人力资源管理归纳打印版.doc

第一讲 人力资源管理概论1、 人力资源的含义1、 资源：人类赖以生存的物质基础；是形成财富的来源。 自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源2、 人力资源的含义 指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 广义上指能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个指标。 狭义上指组织中劳动者的知识、经验、能力、技能、个性、品德等总和。3、 人力资源的性质 生物性、能动性、时效性、再生性、高增值性、社会性、可变性、两重性、不可剥夺性4、 人力资源的作用1） 、人力资源在经济增长中的作用2） 、人力资源是企业的首要资源3） 、人力资源是财富形成的关键要素2、 人力资源管理的含义1、 管理的含义 在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 效率：投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。 效果：实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。2、 管理的目标：正确地做正确的事3、 人力资源管理的本质 人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。4、 的基本职能及职能之间的关系 人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。5、 的目标：最终目标就是要有助于实现企业的整体目标 具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境。保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。人力管理与人事管理的区别与联系第二讲 人力资源管理的理论基础1、 人性假设理论1、麦格雷戈的理论与理论 超Y理论与威廉大内” Z理论”2、沙因的“四种假设”： 经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设2、 激励理论1、激励的含义及基本过程1）、激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程2、内容型激励理论麦克利兰：成就激励理论 赫茨伯格：双因素理论阿尔德弗：理论 马斯洛：需求层次理论3、 过程型激励理论1） 、期望理论：激励力=效价期望值，即：M=VE2） 、公平理论：( O/I)A (o/I)B（o：报酬，I：投入）3） 、目标理论：目标的明确度、目标的难度4、 行为改造型激励理论1） 、强化理论： 管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程强化的四个类型：正强化、负强化、惩罚、衰减第三讲 新经济对人力资源管理的挑战1、 新经济时代的组织与员工1、 新经济含义与特征 新经济：以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济，或者定义为在经济全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济。特征：信息化、知识化、人本化、全球化2、 新经济时代企业的组织模式1）、网络组织：网络组织结构彻底改变了原来自上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织具有弹性和灵活性，这种组织机构改变了员工的工作方式。2）、三叶草组织：是不同工种的员工组成的新联合体。由资深专家、技术人员和管理人员组成。三叶草组织最大的叶子是专家系统，次之是人员流动系统，最小的是连接前两个系统的外包系统，三叶草组织由于三个部门各自专注于本身的核心领域而使组织 更有效率。3）、组织联盟：指不同的单位在统一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。4）、流程导向组织：是基于信息吸纳循环系统(BPR)的实现设计的。由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络，用流程图形式而不是传统的组织结构形式来描述组织3、新经济时代企业管理特殊模式1）、核心功能与物产的分离 工业企业离不开物产，而物产的刚性，是信息流动的最大障碍。2）、网络化的水平式管理 传统公司是金字塔式垂直管理的，而现代公司是网络化水平管理的。3）、信息流支配物流 虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。2、 新经济与人力资源管理1、 新经济产生了虚拟企业 虚拟企业：把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式。2、 人力资源管理的新挑战对协调管理的挑战 对激励管理的挑战 对跨文化管理的挑战 对员工职业生涯的挑战 对人力资源管理基本业务的挑战 突出以人为本的柔性管理强调上下、左右的相互信任 引导各成员企业的自觉协调 加强企业文化管理 人力资源管理专营机构的社会地位3、 人力资源管理的发展趋势1 突显人力资源管理的战略地位。人力资源是企业的核心竞争力，人力资源投资是最有效的投资。2 向全球化、跨文化管理方向发展。3 向市场导向的人力资源管理模式转变。4 向人力资源外包方向发展（例如，向会计公司租用会计）。5 由战术管理向战略管理发展（例如，由人员的优化配置转向其能力的开发与培训）。6 职业指导将进入管理上层（例如，对高管人员的心理辅导、沟通指导等）。 7向产业化方向转变（例如，猎头公司、职业指导中心）。8人力资本的家庭和个人投资渐成时尚。第四讲 工作分析与工作评价1、 工作分析概述1） 、工作分析的含义 工作分析（职位分析、岗位分析）指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。其结果是工作说明书，具体包括两部分2） 、工作分析的作用和意义1、 为其他人力资源管理活动提供依据1） 、为人力资源规划提供必要的信息2） 、为人员招聘录用提供明确的标准3） 、为人员的培训开发提供了明确的依据4） 、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础5） 、为科学的绩效管理提供帮助2、 对企业的管理具有一定的溢出效应2、 工作分析的具体实施1） 、工作分析的步骤：1、准备阶段： 1）、确定工作分析的目的和用途 2）、成立工作分析小组。 3）、对工作分析人员进行培训。 4）、做好其他必要的准备。2、调查阶段 1)、制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。2)、根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。3)、搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类 标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。4) 、搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。主要搜集的信息：工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求3、分析阶段 整理资料、审查资料、分析资料4.完成阶段1)、编写工作说明书。2)、对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地 进行工作分析。3) 、将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面，真正发挥工作分析地作用。2） 、工作说明书的编写工作说明书包括： 职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、 工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息3） 工作分析的四大误区 重技术，轻理念 重结果，轻过程 重繁复，轻简洁 重形式，轻应用4） 岗位说明书编写误区的原因分析 为编写而编写 缺乏专业技术或培训 宣传不到位 编写工作定位不明晰 岗位说明书的管理不及时3、 工作分析的方法1、 定性的方法：1）、资料分析法（档案分析法、文献参考法）： 公司内部资料、其他公司资料、国家职业指导资料其他国家职业资料2）、访谈法：由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话A、 交谈对象不同：个别员工面谈法、工作主管面谈法、群体员工面谈法B、 访谈前应预先准备好面谈提纲3） 、观察法：运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、 工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。A、 使用原则： 被观察者的工作相对稳定、注意行为样本的代表性、尽可能不要引起被观察者的注意B、观察前一定要有一份详细的观察提纲 4） 、工作实践法：工作分析人员通过直接参与某项工作，细致深入地体验、了解分析工作 的特点和要求，以达到工作分析目的的方法5）、问卷调查法：当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法A.问卷包括结构化问卷和开放式问卷B.问卷法的优点：费用低，速度快，分析样本量大，分析资料可数量化。 缺点是：设计问卷要花费大量时间、人力和物力，费用较高等。6）、写实分析法：工作日志法：任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素2、 量化的方法： 职位分析问卷法（PAQ）、功能性工作分析法（FJA） 关键事件记录法（CIT）、管理岗位描述问卷法（MPDQ）4、 工作分析方法的评价1、 工作评价概念工作评价：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。复杂性以及 所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动主要内容：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡 献大小、工作的环境和风险等。2、 工作评价原则： 对事、一致性、因素无重叠、针对性、反馈、独立、保密3、 工作评价方法 职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法第五讲 人力资源战略规划1、 企业经营战略概述1、 企业经营战略的概念和层次企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序 一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略2、 企业经营战略类型1）、企业基本竞争战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略2）、企业的发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略3）、企业文化战略：发展式企业文化、市场式企业文化、家庭式企业文化、官僚式企业文化2、 企业人力资源战略分析1、 人力资源战略理念软性的人力资源战略： 员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。硬性的人力资源战略：员工和企业其它资料一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。3、 人力资源规划1、 人力资源规划的含义 在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。2、 人力资源规划的内容 人力资源整体规划、人力资源业务规划3、 人力资源规划的分类按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划。按照规划的范围大小划分：整体的人力资源规、部门的人力资源规划。按照规划时间长短划分：短期的人力资源规划、中期的人力资源规划、长期的人力资源规划4、 人力资源规划的意义和作用1）、人力资源规划有助于企业发展战略的制定2）、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3）、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4）、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义5、人力资源规划的程序1）、准备阶段：外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息2）、预测阶段 3）、实施阶段 4）、评估阶段四、人力资源需求预测1、考虑因素： 企业的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化2、 人力资源需求预测的方法1） 、主观判断法：经验推断法、团体预测法2） 、定量分析预测法：总体预测法工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法、劳动定额法5、 人力资源供给预测 1、人力资源供给的分析1）、外部供给的分析2）、内部供给的分析：现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析2、人力资源供给预测的方法技能清单、人员替换、人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。第六讲 招聘、甄选与录用1、 招聘概述1、招聘的含义 组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，吸引应聘者并选拔、录用的过程。它是人力资源规划的具体实施2、 招聘的目的：获得企业需要的人才潜在目标：树立企业形象、降低受雇用者在短期内离开公司的可能、履行企业的社会义务3、 招聘的原则因事择人 公开 平等竞争 能岗匹配 德才兼备原则用人所长原则 坚持“宁缺毋滥”原则4、 招聘的程序招募：人力净需求+工作分析 招聘计划 计划审批 发布招聘消息 应聘者申请选拔：甄选 体检、资料核实 考试 面试 预审、发面试通知录用：安排 试用 正式录用评估：评估5、 招聘的影响因素1）、 外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场 、竞争对手2）、内部影响因素 ：企业自身的形象、企业招聘的预算、企业的政策6、招聘工作职责分工人力资源部工作和职责使用部门工作内容和职责1. 负责招聘广告的审批手续办理2. 负责招聘广告的联系刊登3. 负责应聘信件的登记4. 负责笔试组织和公司情况介绍5. 负责体检和背景调查6.负责正式录用同志的寄发7. 负责报到手续的办理8. 负责加盟公司的培训1.负责招聘计划的制定和报批2.负责招聘岗位要求的撰写3.负责新岗位工作说明的撰写4. 负责协助外地招聘广告的刊登5. 负责笔试考卷的设计6. 负责应聘人员出筛7. 负责面试和候选人员的确定2、 人力资源招聘的内容1） 、人员招募1、 招募的基本内容和程序：1）、招聘计划的制定与审批 2）、招聘信息的发布招聘活动的6R目标：恰当的时间、范围、来源、信息、成本、人选3）、应聘者申请 A、求职申请表的内容所应反映得信息 B、审查求职申请表 C、求职申请实例 D、真实工作预演 E、背景调查 2） 、招募的方式内部招募外 部 招募（l）激发员工的内在积极性。 （2）迅速地熟悉和进人工作。 （3）保持企业内部的稳定性。 （4）尽量规避识人用人的失误。 （5）人才获取的费用最少。（l）激发员工的内在积极性。 （2）迅速地熟悉和进人工作。 （3）保持企业内部的稳定性。 （4）尽量规避识人用人的失误。 （5）人才获取的费用最少。可能造成内部矛盾“近亲繁殖”缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力营私舞弊的现象难以避免人才获取成本高进入角色慢,工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间了解少,可能会选错人给现有员工以不安全感1、 内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法 工作公告 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。 主管推荐2、 外部获取： 招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、员工推荐、申请人自荐、临时性雇员 校园招聘、网络招聘3、 人员测评与选拔1、 甄选步骤：1）、初步筛选：剔除求职材料不实者和明显不合格者2）、初步面试：根据经验和岗位要求剔除明显不合格者3）、心理和能力测试：根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例 淘汰低分值者，或按一定比例淘汰4） 、诊断性面试：诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面 试为最后决策提出决定性的参考意见5）、背景材料的收集和核对：根据核对结果剔除资料不实或品德不良者6）、能岗匹配分析：根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程， 在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试7）、体检：剔除身体状态不符合岗位要求者8）、决策和录用：决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交 给相关部门作录用处理2、 人员测评与甄选的方法A、面试法1面试程序1）、面试前的准备阶段2）、面试的开始阶段3）、正式面试阶段：结构式面试、非结构式面试、混合式面试4）、面试的结束阶段2、面试的类型 1）、从面试所达到的效果来分类：初步面试、诊断面试2）、从参与面试的人员来分类：个别面试、小组面试、集体面试3）、从面试的组织形式来分类：压力面试、BD面试（行为描述面试）、能力面试3面试中的提问技巧 简单提问、递进提间、比较式提问、举例提问、客观评价提问B、测评法 通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰并增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性1人才测评中心2个性心理测评：个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定 3心理素质和潜质测评：价值测评、职业兴趣测评、智力测评、情商测评4、能力测评 1）、职业能力倾向性测评：普通能力倾向测评、特殊职业能力测评、心理运动机能测评2）、工作技能测评四、人员录用1.人员录用过程：试用合同、员工的安排与试用、正式录用2.录用决策要素：信息准确可靠、资料分析方法正确、招聘程序科学、能力与岗位匹配3.特殊问题处理：对优秀人才的吸引、对应聘者的通知、新员工录用面谈和拒聘五、招聘评估：1、评估内容：职位空缺时间、招聘合格率、新员工对招聘人员工作的满意度、新员工对组织满意的百分比2、 招聘效果的评估招聘的时间 招聘的成本应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100% 录用比率=（录用人数/应聘人数）100%第七讲 培训开发1、 培训开发概述：（1） 、培训开发的概念 培训：向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。 开发：增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。培训开发的主体：企业。 培训开发的客体企业的全体员工。培训开发的内容范围：与员工的工作有关。 培训开发的目的：改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效（2） 、培训开发的作用： 提高工作绩效、提高满足感和安全水平、建立优秀的企业文化和形象（3） 、培训开发的原则：1. 服务企业战略和规划的原则 2. 学以致用原则3. 专业知识技能和企业文化并重原则、 4. 全员培训和重点提高结合原则5. 严格考核和择优奖励原则 6效益原则。（4） 、培训开发的分类按培训对象：新员工培训和在职员工培训。 按培训形式：在职培训和脱产培训 按培训性质：传授性的培训和改变性的培训。 按培训内容：知识性培训、技能性培训和态度性培训 2、 员工培训系统 确定培训需求 确立目标 拟订培训方案 实施培训 效果评估 培训成果转化 (一)、确定培训需求 1、确认工作行为或绩效差异的存在 2、培训需求分析：组织分析、任务分析、个人分析 3、确认培训是否为最好的方法：观察法、资料查阅法、问卷调查法、访问法(2) 、设置培训目标：技能培养、传授知识、转变态度、工作表现(3) 、拟定培训方案和实施培训1、培训计划所涵盖的内容：培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训者、培训的时间、培训的地点及培训的设施培训的方式方法及培训的费用2、 培训者的基本来源比较渠道优点缺点适用外部渠道培训者比较专业，具有丰富的经验没有什么束缚，可以带来新的观点和理念与企业没有直接关系，员工比较容易接受费用比较高对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强责任心可能不强通用性的培训内部渠道对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心比较强费用比较低可以与受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低专业性的培训3、 对培训者的基本要求1）、良好的品质关心：关心受训人的感受。创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。2）、完备的知识 3）、丰富的经验 4）、有效的沟通5）、良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。(四)、培训成果转化 1、 指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理（动机、能力）等方面因素的影响。 2、企业要提高培训的成果转化，应注意下列因素： 理论、示范、操练或模拟、实际应用机会和回应、实际应用加上专人指导(5) 、效果评估1、柯克帕特里克的四层次评估模型：反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次2、 培训评估的方法 根据评估的内容来选择合适的方法：进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。3、 评估的方式培训后测试对受训人员进行培训迁后的对比测试将受训人员与控制组进行前后的对比测试3、 培训开发的主要方式方法（1） 、代理性培训：授课法、学徒培训、辅导培训、网络培训法（2） 、亲验性培训：案例分析法、工作轮换、角色扮演、工作模拟法、心理测试第八讲 绩效管理1、 绩效管理概述1、 绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、 工作能力和工作态度.2、分类：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效2、 绩效管理内涵1、 含义：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情 况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 2、 绩效管理过程：绩效计划制定 绩效沟通 绩效考核 绩效考核结果应用 数据收集与处理3、绩效管理的目的1）、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以 员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。 2） 、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确 定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。3） 、便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、 并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。4）、绩效管理的责任：绩效管理是企业所有管理者的责任5）、绩效管理的实施：绩效管理要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在 绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。4、 绩效管理的意义1）、绩效管理有助于提升企业的绩效2）、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致3）、绩效管理有助于提高员工的满意度三、绩效考核体系设计（一）考核指标体系设计的原则SMART原则：1、指标必须是具体描述的2、可以衡量的：效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；3、可以通过努力实现的：即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标 过高员工会有挫折感；4、有结果导向型的：与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； 5、有时间性的：员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。.（二）工作业绩绩效指标的类型1、数量：产量、销售额、利润2、质量：破损率、独特性、准确性3、成本：单位产品的成本、管理费用率4、时限：及时性、到市场时间、供货周期（三）绩效考核周期：考虑因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质(4) 绩效考核分类 按时间间隔划分 按目的划分 按考核对象划分按考核主体划分 按考核形式划分第九讲 薪酬管理1、 薪酬系统概述1、 基本术语报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。福利：企业为员工支付的金钱除外的一切物质待遇。 2、 薪酬体系模型1） 、薪酬体系的构成薪酬体系非经济报酬职业奖励：职业安全、职业生涯、职业灵活、晋升与任用等社会奖励：社会地位、社会赞誉、喜欢的工、作、结交朋友等经济报.酬基本报酬工资：基本工资、计时工资、计件工资、职务工资等奖金：超时奖、绩效奖、佣金、红利等福利津贴福利：养老险、失业险、医疗险、工伤险等奖金：超时奖、绩效奖、佣金、红利等2） 、薪酬体系的功能 调节功能、保障功能、激励功能、凝聚力功能2、 设计战略性薪酬管理体系的流程1、 薪酬设计的主要流程薪酬策略与需求分析 岗位评价与等级划分 薪酬水平调查 薪酬结构与水平确定2、 薪酬设计主要流程介绍 第一步，薪酬策略与需求分析 第二步，岗位评价与等级划分 第三步,薪酬水平市场调查 第四步，薪酬结构与水平的确定 3、 岗位评价1、工作分类法 工作分类方法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上