U8实施方案.doc

U8制造业供存核实施方案中小制造业用友ERP-U8存货核算模块采购管理模块库存管理模块实施方案五行星管理软件咨询工作室庞海文二零零七年三月目 录4.4.2.1项目组织224.4.2.2 数据准备234.4.2.3系统安装调试234.4.2.4软件原型测试234.4.3模拟运行及用户化234.4.3.1模拟运行及用户化234.4.3.2制定工作准则与工作规程234.4.3.3 验收234.4.4切换运行234.4.5新系统运行245. 业务流程重组255.1 业务流程重组的概念255.2 ERP实施中进行业务流程重组的必要性265.3 实施业务流程重组的方法275.3.1 BPR的观念重建275.3.1.1 组建BPR小组275.3.1.2 前期的宣传准备工作275.3.1.3 设置合理目标285.3.2 BPR的流程重建285.3.2.1业务流程分析与诊断285.3.2.2 业务流程的再设计285.3.2.3 业务流程重组的实施285.3.3 BPR的组织重建283.4.2角色、权限与任务 93.4.3 库存管理业务流程 93.4.4 具体业务分析113.4.5 库存管理控制方法123.4.6 库存管理优势功能123.4.7 集成应用方案133.5 存货核算143.5.1管理任务143.5.2角色、权限与任务143.5.3存货核算业务流程143.5.4存货核算模式153.5.5 存货核算优势功能163.5.6 集成应用方案163.6 产品设计（工程部）173.6.1管理任务173.6.2角色、权限与任务173.7 生产管理（生产部）173.7.1管理任务173.7.2角色、权限与任务174. 供存核实施方案184.1 实施目标184.2 实施任务184.3 实施的组织184.3.1管理任务184.3.2 实施小组重要角色的人员建议与任务184.4 实施过程204.4.1 项目的前期工作214.4.1.1 领导层培训及ERP原理的培训214.4.1.2 企业诊断214.4.1.3 需求分析，确定目标214.4.1.4 软件选型224.4.2 实施准备阶段221. 供存核应用框架 21.1应用框架图 21.2 主业务流程描述 22. 方案总体特征 32.1为企业实施全面的管理打好基础 32.2 具有优良的灵活性 32.3 具有强大的查询功能 32.4 具有高度客户化的用户界面和操作方式 32.5 提供严格的权限管理，实现了“角色驱动，流程导航” 33. 供存核应用流程及关键功能 43.1 销售管理 43.1.1 管理任务 43.1.2 角色、权限与任务 43.1.3 产品销售管理业务流程 43.1.4销售计划或销售订单的制订流程 53.1.5销售管理控制方法 53.2 物料需求计划管理 53.2.1管理任务 53.2.2角色、权限与任务 53.2.3物料需求计划流程 63.3 采购管理 63.3.1管理任务 63.3.2角色、权限与任务 63.3.3采购管理业务流程 63.3.4具体业务模式处理方案 73.3.5 采购管理控制方法 73.3.6采购管理优势功能 83.3.7 集成应用方案 83.4 库存管理 93.4.1管理任务 9U8供存核实施方案工业企业U8为工业企业提供一套企业基础信息平台解决方案。企业管理软件的很重要的一项功能就是通过信息技术和软件管理模块的应用，打通企业采购、制造、销售、库存、服务等各个环节，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部效率的最大化，促进企业实现价值最大化。本方案以用友软件公司的U8的采购、库存和存货核算三大模块为手段，构造工业企业的供应链的管理系统，发挥用友软件的最大的功能，使客户获得最大的利益。1. 供存核应用框架1.1应用框架图设备管理系统应付管理采购管理 备品备件计划 原材料采购计划 入库单总账存货核算物料需求计划库存管理 资料 记账成本管理 销售订单 出库单 出入库单生产管理销售管理 黑色箭头表示凭证传递方向 资料提供方向 蓝色箭头表示成本费用的传递方向红色箭头表示工业企业的主业务流程方向 无色方框表示采用用友U8模块实现的管理； 绿色方框表示没有采用用友U8模块实现的管理。注1：物料需求计划是制造模块的核心技术，该核心技术要在“采购管理”、“库存管理”和“销售管理”规范的运作后，才有可能正常运行，本文不做深入的讨论。注2：上图所列的管理功能U8可以提供现成的软件产品。1.2 主业务流程描述主业务流程假设为以销定产的生产模式，流程开始于销售管理管理又结束于销售管理。在企业的销售部制订销售订单或销售计划，并传送给计划部门，计划部门根据销售订单或销售计划制订采购计划。采购部根据采购计划，可在“采购管理模块”中填制采购订单，随着采购业务的执行，可以推式生成采购入库单、采购发票。“采购管理模块”处理采购入库、采购发票、采购结算等各种采购相关业务。采购的货物完全转交到了仓库部。仓库部利用“库存管理模块”处理采购入库，接收货物；以及完成盘点、组装、拆卸、形态转换等业务。处理材料出库、其他出库满足生产的需要。生产部根据销售订单生产计划领取所需的材料进行生产，到仓库部办理产成品入库、其他入库业务，仓库部利用“库存管理模块”处理产成品入库、其他入库接收货物。销售部根据销售订单或其他订货形式，填制销售发票和发货单，到仓库部办理销售出库业务，仓库部利用“库存管理模块”处理销售出库，把货物交给销售部进行销售业务。计财部利用“存货核算模块”对存货进行各种货币计量的记账和核算。2. 方案总体特征2.1为企业实施全面的管理打好基础由于存货的款式、花式、颜色、包装等产生的同一个存货的个性化区别U8的供存核与单纯的供销存软件系统不同，她是面向企业一体化管理而设计的，能够随着企业的发展产生的系统扩展的需求提供支持，为客户将来进入企业资源规划（ERP）铺平道路。实现了供存核数据一次录入，重复使用，有效的减少了重复工作量，提高了数据准确度，通过计算机网络和U8管理软件，可使企业各部门有机的结合在一起，更好地协同工作。2.2 具有优良的灵活性为各类原始单据和常用基础信息设置了自定义项和自由项，方便用户根据自身需要设置特殊信息；系统内置若干可选参数，为系统功能的配置以及控制方法的选择提供了空间。2.3 具有强大的查询功能用户可以按任何一个信息、一个中文字、或者一笔数据进行查询；可以查到往来单位、部门、个人的信息。2.4 具有高度客户化的用户界面和操作方式由于采用了许多最新的技术，包括图表、色彩生成器、语音输出技术等，使新的版本的“用友U8管理软件”不仅功能强、而且好用、易用。用友U8管理软件提供全程在线式帮助，各种提示、帮助信息都是中文，打印格式丰富。大量的快捷键提高工作效率。可自由设置常用摘要、常用凭证等加快输入速度。2.5 提供严格的权限管理，实现了“角色驱动，流程导航”系统管理员为每一用户或角色指定其操作某个子系统的某项功能的权限，用户权限可明细到具体模块的具体功能。系统随时对各个产品或模块的每个操作员的上下机时间、操作的具体功能等情况都进行登记，形成上机日志，通过上机日志管理，加强系统的安全性。帐套主管为每一用户或角色指定数据权限（记录级和栏目级），与功能的权限配合使用达到更精细的管理要求，数据更加安全可靠。在软件的实施阶段，可以根据客户的实际情况和软件功能设计业务流程，并把用户或角色分配到流程之中。角色：在软件系统中，能够完成某一项或一组相似业务功能的假象主体。用户：登陆到软件系统中的人。角色与用户的关系：一个角色可以有多个用户，一个用户可以属于多个角色。3. 供存核应用流程及关键功能3.1 销售管理3.1.1 管理任务 销售是工业企业供应链的始点和终点，对于工业企业来说是至关重要的。本文对它的任务不做深入的描述，为了使供应链能够运转起来，销售部门应该充分发挥“库存管理模块”和“存货核算模块”中的报表统计功能，完成好产品销售的任务；制订比较准确的销售计划（包括销售订单）提交给计划部门或有关人员。3.1.2 角色、权限与任务销售管理的主要应用角色角色功能权限数据权限任务销售业务员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。销售主管价格监管人员信用监管人员3.1.3 产品销售管理业务流程本系统中虽然没有包括“销售管理模块”，但本人认为用友软件“销售管理模块”的产品销售管理业务流程是非常优秀的；为了发挥已采用模块的最大功效建议采用。产品销售管理对销售过程中的价格管理、报价、销售订单、发货通知等环节进行全面管理。具体业务处理过程中，主要以下两种典型业务流程： 库存管理模块销售发货单销售报价单销售出库单销售发票销售订单信用控制价格管理销售出库单销售发货单销售订单销售报价单销售发票 主流程 价格管理 信用管理 流程旁路（可选）3.1.4销售计划或销售订单的制订流程销售计划或销售订单的制订是工业企业的生死攸关的大事，它是公司营销策略、方针、方法、全体员工及与公司有关的利益团体的共同努力的结果。目前管理软件界普通采用“客户关系管理”来管理企业的客户资源。“客户关系管理”企图通过维持与增进与客户的关系，深入了解客户需求来制订更符合客观需求的销售计划。客户关系管理是从经济发达的西方引进的，是否符合中国的国情有待观望。生产民用消费品的工业企业，它的客户大多数不是消费者而是销售机构或经销商等。如果销售机构或经销商大多数都采用“客户关系管理”，那企业通过采用“客户关系管理”就可以间接地了解市场的需求，制订符合客观需求的销售计划。但很明显，这与中国的市场现状不符，也许即使采用“客户关系管理”，它的效果可能也不显著。在战争中学习战争没有调查就没有发言权毛泽东“与消费者0距离”是有效的解决方法。具体的实务一般设立市场部，由市场部负责有关的管理任务。具体的流程，本文不做详细地论述。3.1.5销售管理控制方法利用“库存管理模块”，可提供以下销售管理控制方法： 权限控制：可按客户、部门、业务员、存货及操作员进行权限控制。 审批控制：利用销售出库单设计审批流，对货物出库进行金额或数量的分级控制。 可用量控制：可对超过可用量销售进行提示、控制，并提供分额度的审核。3.2 物料需求计划管理3.2.1管理任务收集市场部的市场预测、销售部或市场部的销售计划、销售部的销售订单，综合考虑企业的生产能力和库存情况，制订主生产排程计划传达给生产部。通过产品的原材料的定额（配方）和主生产排程计划制订原材料采购计划传达给采购部。3.2.2角色、权限与任务物料需求计划管理的主要应用角色角色功能权限数据权限任务主生产排程员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。采购计划员计划主管生产协调员催料员3.2.3物料需求计划流程主生产排程过程，可以通过EXCEL完成销售订单市场预测MPS运算相关需求独立需求MRP运算BOM采购计划主生产计划材料定额或配方，中文直译为材料清单，由工程部维护半成品出售“对方抓药”定材料用量和时间，可以通过EXCEL完成3.3 采购管理3.3.1管理任务根据计划部的采购计划、仓库部的补货通知书或各部门的请购单完成物资采购任务。3.3.2角色、权限与任务采购管理的主要应用角色角色功能权限数据权限任务采购业务员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。采购主管存货会计（结算）检验3.3.3采购管理业务流程比价采购计划补货通知请购开采购发票采购入库采购到货采购订货结算销售订单注：绿色文本框表示由采购管理模块实现的内容，蓝色文本框表示由其他模块实现的内容，红色文本框表示没有模块支持实现的内容。采购管理方案提供对采购过程中的请购、比价、订货、到货检验、入库及结算等环节的全面管理。在具体业务处理过程中，支持以下四种典型业务流程： 请购(比价) 采购订单采购到货单（检验）采购入库单采购发票采购结算； 采购计划采购订单采购到货单（检验）采购入库单采购发票采购结算； 销售订单采购订单采购到货单（检验）采购入库单采购发票采购结算 补货通知单采购订单采购到货单（检验）采购入库单采购发票采购结算3.3.4具体业务模式处理方案在采购过程中，往往会出现三种情况：单货同行；单到货未到；货到单未到。对于这三种不同情况，分别有对应的业务处理方案： 单货同行模式当采购发票与货物同时到达企业时，应该检验发票与货物是否一致，如果单货一致，则可以先输入采购发票，再参照(拷贝)该发票填制入库单，同时及时进行采购结算；也可以先根据实际入库数量填制采购入库单，再将入库单复制产生发票，之后再及时进行采购结算。如果单货不一致，可以暂不入库或暂不报账结算；也可以区分损耗原因，待经有关领导批准后做有损耗采购结算。 货到单未到模式货到单未到时可以暂估入库，即当货物先到，而发票未到时，企业可根据实际入库数量填制采购入库单，做暂估入库。待取得发票后，再输入发票报账结算。 单到货未到模式当发票先到，而货物未到时，企业可根据具体情况或不输入发票做压单处理，或输入发票做在途货物处理。如果想要及时掌握在途货物情况，那么就应及时输入发票。待货物到达后，再填制入库单做报账结算。 将采购费用记入采购成本的核算方案采购业务活动中发生的有关运杂费等采购费用按会计制度应该记入采购成本的，必须由采购核算会计审核后输入计算机并用手工结算方法进行结算处理。有关采购费用的名称必须事先在存货档案的应税劳务类中建立。为方便对费用票的结算，系统提供专门菜单作费用票的单独结算，费用票可以对任何入库单进行分配，无论该入库单已结算还是未结算或者部分结算。3.3.5 采购管理控制方法在采购管理中，提供以下管理控制方法： 业务权限控制：可按供应商、部门、业务员、存货、操作员进行权限控制。并不需要全部进行控制，一般选用供应商和业务员进行权限控制。 采购价格：提供2种取价方式（供应商存货对照表、最新采购价格），对超高进价进行控制。 简便的流程控制：根据业务管理的需要，可控制业务是否采用必有订单模式。为了更好得发挥软件的功能和企业的发展需要，建议采用必有订单模式 超订单控制：根据业务管理的需要，可制是否允许超订单收货、入库、开票。建议采用允许超订单收货、入库、开票。3.3.6采购管理优势功能 提供了针对请购单进行比价采购的功能。 提供了参照历史交易采购的功能。 采购环节从请购到结算所有单据间均可建立严格的钩稽关系，为规范采购管理提供了手段。 为例外管理需要，提供了已执行订单的变更功能，供应商催货函，超订单采购、未完成（多条件）订单的统计查询，和复合条件下的批量打开、关闭订单。 提供了较完善的采购结算功能，可以按入库单、发票行记录自动匹配，费用折扣的发票与结算分摊均可单独处理。 并增设了单行、整单的税额允差，与金税处理模式相同。 采购单据可预估毛利 预置账表较丰富，均可以按任意数据项分组、小计，功能上优势明显3.3.7 集成应用方案采购管理系统在与库存管理、存货核算同时启用时，集成应用解决方案如下：物料需求计划销售管理采购计划执行反馈采购计划采购入库单采购入库单采购结算单库存管理采购管理存货核算发票、现结付款信息应付 不是用友模块实现的功能 用友模块实现的功能u 采购部门接到计划部门传送来的采购计划后，根据采购计划编制请购单、采购订单输入采购管理系统中，同时计划部门通过采购计划系统查询入库信息，以便统计采购计划的执行情况。u 采购管理系统与库存管理系统、存货核算系统共用采购入库单，采购管理系统填制并结算的入库单，库存管理、存货核算系统不能修改、删除，存货核算系统记账的入库单采购管理系统不能修改、删除；对可以依批次确认的已出库存货的入库单不能修改。u 采购部通过采购管理系统填写采购发票传送到应付帐处，应付管理员做付款结算，向采购管理系统回写采购发票有关信息。u 采购管理月末处理后，才能进行库存管理、存货核算的月末处理；如果采购管理要取消月末处理，必须先判断是否全部取消了库存管理、存货核算的月末处理。3.4 库存管理3.4.1管理任务存货的收发、仓储等管理任务，与采购部一起完成库存补给存货的采购管理。3.4.2角色、权限与任务库存管理的主要应用角色角色功能权限数据权限任务物资管理人员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。库房管理人员仓库统计员仓库主管3.4.3 库存管理业务流程库存管理处理的主要业务包括采购入库、生产领料以及销售出库三类业务，下面分别系统中这三类业务流程进行分析。用友模块实现的功能不是用友模块实现的功能库存管理模块存货核算模块采购管理模块质量管理采购入库业务流程用友模块实现的功能不是用友模块实现的功能计划管理生产管理库存管理模块生产领料业务流程 用友模块实现的功能不是用友模块实现的功能运输管理销售管理库存管理模块销售出库业务流程存货核算模块3.4.4 具体业务分析工业企业主要涉及采购入库、材料出库、限额领料或配比出库（对于制令单需要的原材料进行出库就是配比出库，如果制令单需要的原材料数量较大或其他原因采用有数量限制的原材料出库就是限额领料）、产成品入库、销售出库、调拨、盘点等几种业务。 采购入库：处理原材料采购业务，记录原材料到货质检后验收入库的情况。 材料出库：反映车间生产领料情况。记录每个车间的材料耗用量，是计算产成品成本的依据。 限额领料或配比出库：根据下达的生产计划形成领料计划，根据生产情况控制发料，以达到进行成本控制的目的。 产成品入库：记录车间生产完工后，产成品验收入库的情况。 销售出库：记录成品销售后的出库情况。 调拨：记录原材料库与原材料库之间，或成品库与成品库之间的转库业务。 盘点：仓库定期或不定期的对原材料或成品进行盘点，以防止库房保管不善造成的损失。3.4.5 库存管理控制方法在库存管理系统中，提供以下库存控制解决方案： 出库跟踪入库通过出库跟踪入库，实现供应商全程跟踪，以便管理供应商的库存；并可实现存货全程追索及库龄分析 保质期管理对存货的失效日期进行监控：对过期、到期的存货进行报警，并对即将过期的存货进行预警。 安全库存预警对高于或低于安全库存的存货进行报警。 超储短缺报警对超过最高储量或低于最低储量的存货进行报警。 呆滞积压报警按用户设置的存货的呆滞积压的标准（周转率），对呆滞的存货和积压的存货进行报警。超限额领料报警：限额领料单分单出库后的累计总数超过出库计划数，系统进行报警。 可用量控制对存货的各种状态的库存量进行管理，用户可自定义项可用量的控制公式，并可按时间对可用量进行展望。可设置现存量更新的时点，单据保存或审核时更新现存量。 完善的权限控制可按仓库、部门、存货、货位及操作员进行权限控制。该功能可以满足细分到存货的精细化管理的需求。3.4.6 库存管理优势功能 支持限额领料、配比出库、组装、拆卸、形态转换等业务 完善的权限控制，支持按仓库、部门、存货、货位进行权限控制 可用量控制：对存货的各种状态的库存量进行管理，用户可自定义项可用量的控制公式，并可按时间对可用量进行展望。可设置现存量更新的时点，单据保存或审核时更新现存量。 多计量单位，对变动换算率和固定换算率的分别进行处理。固定换算率支持多计量单位，用户可设置采购、销售及库存的计量单位。 批次管理：完善的批次跟踪，可按批号先进先出或近效期先出两种方式自动确定批号。 保质期管理：对存货的生产日期、保质期及失效日期进行管理，对要过保质的存货自动预警并对失效的存货在出库时自动报警。 出库跟踪入库：通过出库跟踪入库，实现供应商全程跟踪，以便管理供应商的库存；并可实现存货全程追索及库龄分析。 货位管理：货位分级次，可管理固定货位和动态货位，并可对危险品进行单独存放，并可根据货位的优先级次自动分配货位。 不合格品管理：对检验后的不合格品的产生及处理情况进行管理。 条形码管理：对日常的出入库业务及盘点业务，可利用条形码进行扫描采集数据，增加库存的准确性，反映库存的速度。 序列号管理：对单品进行严格的跟踪，也可利用条形码技术进行扫描采集数据。通过序列号跟踪，实现管理单品的来源（如供应商）和去向（如客户）。 配比出库、限额领料单：工业企业可根据生产订单自动配比出库或生成限额领料单分次领料。 盘点：完善的盘点功能，可进行循环周期盘点，系统根据各存货的盘点周期自动生成盘点表。3.4.7 集成应用方案存货核算各种出入库单据库存可用量发货单采购入库单库存可用量采购管理销售管理库存管理库存可用量物料需求计划 不是用友模块实现的功能 用友模块实现的功能 采购系统为库存系统提供采购入库单。 库存系统根据销售部门的发货单或发票生成销售出库单。 为存货核算系统提供各种出入库单据。 为采购系统、销售部门、计划部门提供存货的详细存贮信息，可提供各仓库各存货各批次各自由项的结存情况。3.5 存货核算3.5.1管理任务存货出库成本汇总、分析和计算，跟踪与存货有关的业务成本，分析企业存货成本。3.5.2角色、权限与任务存货核算的主要应用角色角色功能权限数据权限任务存货会计根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。主要完成系统中出入库成本计算工作及查询账表成本会计主要完成系统中的存货出库成本汇总分析工作财务主管分析企业存货成本3.5.3存货核算业务流程不是用友模块实现的功能用友模块实现的功能存货核算模块采购管理模块采购入库业务流程：不是用友模块实现的功能发出商品业务流程：存货核算模块库存管理模块用友模块实现的功能 销售管理3.5.4存货核算模式工业企业主要使用采购入库、材料出库、产成品入库、销售出库等几种单据，原材料使用计划价或移动平均计价方式，产成品使用全月平均计价方式。同时，工业企业存货核算在支持常规存货出算模式的基础上，支持自由项核算、发出商品核算、假退料核算以及存货暂估处理。普通核算模式：根据采购成本，确定存货入库成本并记入存货明细账，材料出库时，根据所选存货计价方式，核算出库成本，并登记存货明细账；自由项核算：提供按自由项核算成本的功能，用户可在存货核算选择每一存货要核算的自由项，则计算成本时就要按存货+自由项进行核算。发出商品核算：委托代销发货单及发出商品发货单都可在存货进行记账，使存货从库存商品科目记入分期收款发出商品或委托代销发出商品科目，发货单结算生成发票后，存货再根据发票记账，结算销售成本，即从分期收款发出商品或委托代销发出商品科目转出，记入销售成本科目。假退料核算：工业企业在生产过程中，经常会出现车间于月末进行假退料的情况，在存货核算可录入假退料单，假退料单可参照材料出库单生成。下月初（即月末结账时）根据假退料单自动生成领料单，领料单与假退料单基本一样，只是符号相反。暂估核算：出现货到票未到的情况时，支持存货暂估入库处理。货物到达时，对货品价格进行暂估入库处理，此后，用户可按自己的需要进行不同的处理：月初回冲、单到回冲、单到补差。3.5.5 存货核算优势功能 支持假退料的处理及核算； 支持零成本出入库，实现对赠送存货、随货零配件进行核算； 支持运费的分摊，而且在运费没有分摊的模式下，可以根据不同计价方式采用不同处理方式尽量使成本更加准确； 存货核算有特殊单据记账功能，对调拨、组装、拆卸、形态转换形成的出入库单按企业不同的要求有不同的处理方式； 存货核算可对全月平均、移动平均、计划价、售价进行单价、差异率进行控制，对超过最高最低单价或差异率的存货可自动报警并进行相应处理； 根据新会计制度要求，支持按月、季或年对存货计提跌价准备并进行相应的财务核算3.5.6 集成应用方案库存管理 出入库成本各种出入库单据销售成本发货单、发票暂估入库单暂估成本存货核算采购管理销售管理对帐凭证产成品成本材料耗用情况总账成本核算 不是用友模块实现的功能 用友模块实现的功能 存货核算系统对库存系统的各种出入库单据进行记账，核算出入库成本。并定期与库存系统核对数据。 存货核算系统根据采购系统采购入库单的状态进行相应处理：货到票未到时，对存货进行暂估入库，发票到后，对暂估入库成本进行回冲处理。 存货核算系统可根据销售部门开具的销售发票记账，结转销售成本，为销售部门统计销售毛利提供成本数据。 存货核算系统为成本核算科目提供生产的各种产成品所耗用的原材料的情况。成本核算科目为存货核算提供产成品成本。 存货核算系统对各种出入库单据制单，生成的凭证作为总账记账的依据。财会部门定期与总账核对数据。3.6 产品设计（工程部）3.6.1管理任务产品的设计与材料清单（BOM）的维护。3.6.2角色、权限与任务产品设计的主要应用角色角色功能权限数据权限任务材料清单维护员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。维护材料清单3.7 生产管理（生产部）3.7.1管理任务把原材料加工成产成品。3.7.2角色、权限与任务生产管理的主要应用角色角色功能权限数据权限任务领料员根据企业的实际情况和软件提供的功能必须要明确。生产领料4. 供存核实施方案4.1 实施目标4.1.1 对供应商和采购业务员进行更有效的管理；4.1.2 对原材料、备品备件的采购形成更有效和更精细化的管理；4.1.3 提高存货周转率，降低库存成本，形成更快、更准、更好和更精细化的仓库管理；4.1.4 与采购、库存、存货核算有关的工作流程更加规范和效率更高；4.1.5 使员工形成更严谨、更精细的工作习惯，逐步体验和接受“角色驱动，流程导航”的现代化和信息化的先进管理思想；形成“工作反思改进更好地工作再反思再改进更好地工作”的不断改进的工作方法，增加了员工的成就感和主人翁的归属感；通过学习和使用含有先进的管理思想的企业管理软件，形成先进的企业管理文化。4.2 实施任务4.2.1采购、库存和存货核算三大模块与Office套件组成的企业管理信息平台的安装、调试和投运；4.2.2基础档案输入、模块选项的设定和初期数据的输入；4.2.3角色客户化设计，用户输入，角色和用户（操作员）权限的设定与任务的分派；4.2.4 系统通用单据与报表客户化设计；4.2.5 必要的审批流的设计；4.2.6 业务流程的演习与系统交付。4.3 实施的组织4.3.1管理任务负责建立和管理软件实施小组，制订详细的实施日程，按日程进行实施活动，控制实施的进度，评估实施的效果。4.3.2 实施小组重要角色的人员建议与任务角色人员建议主要任务组长董事会主席、总裁、董事长、党支部书记、总经理和公司管理委员会委员长中的一个或两个（AB角）（1）任命实施小组成员，签发包括具体任务、考评办法和定量的奖励办法的任务书给每个小组成员；（2）选定软件实施咨询方，并与软件实施咨询方签订软件实施咨询服务合同；（3）审核并签发实施日程。副组长主管生产的副总经理（1）实施小组成员选择，每个小组成员成员的任务书的编制；（2）与多个软件实施咨询供应商进行广泛的接触了解，把所有软件实施咨询供应商的资料和考察报告递交给组长；（3）编写实施日程表，控制实施的进度，评估实施的绩效。IT专员IT部（电脑部）主管（1）系统硬件、网络、操作平台和数据库平台的构建方案；（2）与软件供应商就所购的软件模块进行深入的沟通，充分了解所购的软件模块的功能、操作方法和注意事项；（3）软件的安装和帐套的建立；（4）用户（操作员）的输入和维护；（5）理解把握权限配置原理与方法、软件提供的工作流程、单据审批流程设计方法，并与业务专员进行沟通，达成共识；根据业务专员提供的权限配置方案配置角色和用户的权限，根据业务专员提供的单据审批流程方案设计单据审批流程；与业务专员共同维护权限与审批流程；（6）制订软件操作培训计划，并对有关人员进行培训和考核；（7）形成严谨和负责的工作态度，行使系统管理员和帐套主管的职责；（8）分解文本化的最佳工作流程方案，形成基础档案设计方案和三大模块选项的设定方案，输入测试数据，测试工作流程的实现效果，把工作流程方案和软件测试报告送组长审批。业务专员计划部主管、采购部主管、仓库部主管中的一个或两个（AB角）（1）对现行的有关的工作流程进行调查和书面化，召开头脑风暴会议，提出现行的有关的工作流程改进方案；（2）对软件提供的工作流程进行学习和文本化，召开研讨会，对比工作流程改进方案和软件提供的工作流程的差别，判断优劣；如果软件提供的工作流程占优，就采用软件提供的工作流程；如果工作流程改进方案占优，就软件供应商和咨询供应商进行交流；形成文本化的最佳方案送抵IT专员；（3）学习软件提供的角色和用户的权限配置方法，充分认识“角色驱动，流程导航”的意义、方法和作用，根据最佳的工作流程方案，制订权限配置方案送抵IT专员；（4）对现行的有关的单据审批流程进行调查和书面化，召开头脑风暴会议，提出现行的有关的单据审批流程改进方案提交组长审批，把审批后的方案送抵IT专员。IT组员IT部（电脑部）工作人员，外借的IT技术人员，临聘IT技术人员由IT专员分派任务。业务组员计划部、采购部、仓库部、财务部、销售部、生产部、设备部、工程部、人事部、总经理办公室等主管和有关主要工作人员由业务专员分派任务。软件供应商用友软件提供U8.52的采购、库存和存货核算三大模块，有关说明书、使用授权书等。咨询供应商湛友软件（1）企业需求调查，向客户提交企业解决方案和模块选用建议书；（2）在客户与软件供应商签订了采购合同后，向客户提交实施方案（草案）；（3）与客户一起制订详细的实施方案和实施日程；（4）培训实施小组成员，指导为主，参与为辅；（5）跟踪观察和评价实施绩效，出现偏差实及时纠正；（6）参加头脑风暴会议，提出专业化建议；4.4 实施过程 在引入ERP管理软件的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着企业管理软件效益的充分发挥。企业的ERP管理软件项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。一般实施进程主要包括项目的前期工作（软件安装之前的阶段）、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）、模拟运行及用户化、切换运行和新系统运行五个阶段。实施进程简图4.4.1 项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：4.4.1.1 领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。4.4.1.2 企业诊断由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。4.4.1.3 需求分析，确定目标企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地对如下的问题进行立项分析：（1）企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？（2）企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？（3）ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？（4）在财力上企业能不能支持ERP的实施？（5）上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？（6）基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高？ （7）然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。4.4.1.4 软件选型在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。4.4.2 实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：4.4.2.1项目组织ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成：（1）领导层（组长和副组长），由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像IT专员和业务专员的任命、优秀人员的发现和启用等。（2）实施层（专员和组员），主要的大量的ERP项目实施工作是由他们组织来完成的，一般是由IT专员和业务专员来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。（3）业务层，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。4.4.2.2 数据准备在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。4.4.2.3系统安装调试在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。4.4.2.4软件原型测试这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。4.4.3模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是：4.4.3.1模拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。4.4.3.2制定工作准则与工作规程进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。4.4.3.3 验收在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。4.4.4切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。4.4.5新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。 以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。 5. 业务流程重组也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念业务流程重组。5.1 业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善