高峰激辩中国企业集团管控模式与实践(演讲速记).docx

高峰激辩：中国企业集团管控模式与实践(演讲速记)申请下载1228379118123966所属行业：发布日期： 2008-10-07 18:32 浏览次数： 11次席酉民： 女士们、先生们，各位朋友大家下午好。一般到这个时间大家都已经很疲倦了，但是今天会场还有这么多的人，我想我们最后几位嘉宾和我能够使得大家渡过比较疲倦的这样一段时间，使得大家能够轻松一点，这次会议主要谈的是，题目是“本土雄心大国企业成长之道”，我们今天下午谈的主要话题是企业集团的治理和企业集团的管控问题。我想简单地谈一下，对这个集团管控的认识。实际上大家集团的管控是一个，刚才已经从治理的角度，以及从具体操作的大家做了很多的报告。但是没有治理很难实现内部又要的信息系统的支持。没有信息系统的支持，也很难实现有效的治理。 大家可以看到最近最时髦的一个词就是AIG，我刚从美国回来，每到一个地方就可以听到AIG，但是它照样可能出现破产，问题出在什么地方？当然我们也知道中国也有很有名的企业，TCL，我们知道当我们全球化的时候，中国每一个企业都想走向世界。但是在走向世界的时候，是什么东西给我们招致了发展中间的困惑和难题。 还有一个XJTLU，很多人不知道，这叫西安交大和礼物铺大学大学在苏州合作的直接一本招收的大学。来自不同的国家、不同文化的学生之间有很多的文化冲突，这也是我从西安大学到这个大学从事校长的一个原因，就是我们这样懂得管理的人从事这样一个大学的管理会更有意义。 我们经常看到这样一个状况，我们很多的企业家非常的累，原因是他的操作、他的经历，他的能量没有用在应该用的地方，结果自己周六多不能休息，自己头发越来越少，但是工作并不见得有效，原因是做的不对。为什么做的不对呢？我们陷入了一种信息的胡乱中。大家在工作当中永远会有很多的问题，之所以累也是抓住牛尾巴，但是我相信所有在座的人，包括企业界的精英人士，没有人不知道牛鼻子的重要性，但是问题是我们永远不知道牛鼻子在什么地方。但是我们希望每一个人都可以轻松的去工作，轻松的驾驭一个企业。但是很遗憾，由于信息的复杂性、有关工作的复杂性，由于全球性，导致我们很多时候找不到牛鼻子在什么地方。 现在我们看到全球化的集团管控，我们的管控问题到底出现在什么地方，我们怎么样抓住牛鼻子让人轻松的实现这样一种管控，实际上认识分析一下这个世界，我们面临的问题是什么，一个就是非常复杂和快变的环境，加上一个非常复杂的问题，所以管控的第一个问题是看不透，不知道下一步会出现什么问题。如果都看不透，再好的计算机系统也无法解决，原因是你看不透，不知道牛鼻子在什么地方。有三个问题，第一个整体性割裂，第二个快速的应变，每天都发生着巨大的变化，AIG的问题会给中国产生什么样的影响，昨天的股市这个信号可以维持多长，计算机系统能说清楚吗？或者说计算机系统怎么来帮助我们说清楚？第三个是因果链不清或者太长无法追踪，大家知道有一个蝴蝶效应，重大的扰动可能是由于某一只蝴蝶煽了翅膀。只知道有这样的因果关系，但是没法知道因果链，我们面临的问题就是这样，只知道可能出现这种情况，但是不知道怎么去控制，就是管不好、控不住。怎么办呢之中国的问题是非常复杂的，经济的全球化导致两个，第一如何在本土市场上和跨国公司进行竞争。第二个公司如果走出去，进行跨国的经营。我在这里不想说太多，还是让嘉宾跟我们闷响一下。 我们简单地总结一下跨国公司的经营、管控至少面临四个方面的问题。第一个我们面临的环境非常的复杂、非常的快变，在这种情况下怎么做，做什么，而我们往往得到的是不知道做什么，不知道做什么。这是第一个管控问题，可以说这是发展最基本的管控问题。 第二个管控，内部管理，内部管理越来越复杂，实际上大家知道集团公司最主要用什么？第一个用权利，企业内部权利。第二个是集团公司有很多的独立的法人。法人之间进行一定的交易，实行集团的运作。所以集团公司管控就是解决两个控制的问题，一个是代理成本的控制，一个是交易成本的控制。两个成本最低的方案就是最好的方案。因为我们知道企业集团是一个中间的组织，是企业和市场的有机结合。 第三个管控问题是企业组织结构内部的网络化。多核层级，我们认真去分析任何一个跨国公司基本上是这样一个组织架构，就是有很多相对独立的企业构成了，它们之间由于技术、由于品牌、由于市场、由于资本的纽带形成了各种各样的联络网络。 最后一个管控问题，大家当知道很多企业家喜欢打高尔夫球，谁都知道高尔夫球怎么能够打好，他们也知道打最小的杆数可以得到最好的结果。但是得做不好。问题是什么？我们都知道管控的意义，也都知道要管控，但是就是做不好。这就要修炼和训练，就是知道了，但是做不到，就需要一个系统。 那好了，我们今天下午有幸请到了一些在企业实践中有很多丰富经验，也遇到过教训的一些企业家，来和我们一道分享他们在企业集团管控方面的经验，他们遇到的，他们遇到挫折以后，他们采取的措施。现在有请我们的嘉宾，新华传媒集团副总裁李萍女士。邢台钢铁有限责任公司副总裁戴鹤祥先生：广东新明珠陶瓷集团副总裁叶永凯先生；湖南泰格林纸集团副总裁李乐安女士；江苏先声药业首席财务官赵志刚先生。 我们下面的时间就刚才从各级遇到的集团的治理，集团的管控，他们遇到的经验，请我们在座的五位企业界人士谈谈他们成功的经验，或者是他们在操作中遇到的困难以及他们的解决思路。李萍： 我非常高兴有机会和各位交流经验，我可能因为今天身体的原因没有精神，我希望我讲话的内容可以引起大家的眼睛亮一亮，我相信我们话题会比得商务手机亮化的价值是有超越的。非常开心。 首先是遇到几件事情是在我们眼前需要面对的。比如说我相信大家可能最近特别是有相当规模的企业都会遇到同样的问题，很困惑。一个是说国家的五部委发布出来的基本规范内部控制，和内部控制的三个指引。那么这个内部控制和企业的风险管理和公司治理之间到底是怎么样的关系。它在企业集团管控里面怎么样具体的指引和落地。实际上大家都会有很多不同的角度去思考。但是我相信有相当部分的人，很难捋出条理出来。比如说席教授说的因果关系的问题，这个关系也是我们新华传媒公司一步步走过来的，就这个话题我也希望有机会和大家进行交流。首先先谈一下，我们当时确定解除这三个关系之间的内涵是怎么样。 首先我们这样认为的，公司治理实际上是一种管控的系统。它是对企业经济运行监督、管理的大系统，它是将公司之间的各个责任体，包括董事会、股东大会和我们的经营层，到普通的员工之间的责权利进行再分配的过程，同时明确它们之间角色、职能定位的问题，这是公司治理，是内部环境的因素。它和内部控制之间的关系，公司治理首先是一个基础是一个条件，如果公司治理这一块没有建立起来，没有比较完善的处理好，实际上内部控制本身就是有形无实了。 还有一块风险管理的问题，大家会说风险管理和公司治理是什么关系呢？实际上风险管理是三块，一块是涉及到运行风险，二是财务风险，三是法律风险。这些都属于风险管控的内容。但是风险感觉本身它也是公司治理里面重抓的一块内容，我们大家会知道现在国家特别重视，特别是东西方对接这一块，将董事长的角色，把董事会作为内控的个主体明确下来，这是在去年和今年最新6月份出台一个新的变化。这一块的变化实际上所谓中国的“萨班斯法案”和美国的区别是在哪里？就是中国比美国的还要严，因为美国这一块只是对财务报告进行了约定要求。但是我们是对运行管理进行了约束和要求。它的范畴是延伸的。就是说一块中国返回来再编制这一块的时候是更前卫的，比美国的还要前卫。 我们也会说遇到安安然事件、银广夏的问题，你去分析无非要么是公司治理的问题，要么是公司管控的问题。公司管控归根到底还是内部治理。 我先起个头，其他几位。戴鹤祥： 这个事比较突然，也没有这个准备。但是凭我做企业信息化工作的感受。作为我们制造业，制造业的关键问题，都体现在产品上面，特别是现在处于我们供大于求，特别像我们这种钢铁行业，像我们中国的钢铁产能，能够占到世界的30%以上，这可能是你的产品在客户心目当中的地位，这是一个关键的问题。 应该来说做一个好的产品，社会能够接受你的一个产品，这里面作为企业运行的一个组织，它是一个分层次，作为一个致力于管理层这一块，主要是解决治理结构的问题。这里面董事会跟经理层、经营层他们关系的问题、角度不同，关注的事情不同。但是共同的都需要我们整个公司或者说集团运营的状况，和未来的发展前景，这些东西可能是信息都是非常关注的。现在这个市场激烈竞争变化又非常快，在这么一个情况下，我们讲最近可能是对钢铁业关心的话，今年钢铁价格的剧烈变动，我们从今年3月份钢铁价格开始往上涨，涨的很快，从7月份以后落的也很快，这种变化的幅度可能是咱们国内钢铁业来说是没有的，这就表明现在这个市场的激烈变化，企业怎么应对变化的形势，要关注的信息。 作为我们运营的层面、生产的部门来说，需要关注的是产品的整个生产过程当中，能不能够再有效的控制，在这个品质尤其是品质的控制上面，能不能做到更加有效，这个它需要非常关注的事情。那么它要关注自己的品质能够控制住，又要关注成本在整个控制的预算内。这些是它管理层。 下面这些可能是在底层的岗位上的，岗位的信息，不同层面的可能对信息都有一个，都需要有一个快速的知道，能够快速的在这个职权范围内掌握的最宽裕的信息能够了解。那么对下面的这些选择。有一个更充分的帮助，这些事情可能都是我们需要信息化这样作为支持的。所以我们感觉到企业的运行，信息化是在整个支撑作用。在这里面战略的实现，企业目标的实现，不同层次有不同的关注程度不一样。那么对这个东西我们感觉你必须要建设一个有效的，适应现在这样一个市场快速变化的响应机制，有效的信息系统是不可或缺的。 这是我的一点感受。席酉民：刚才李总谈到信息和治理的关系，戴总又提到了信息企业在快速变化当中的重要。这里有一个问题，信息系统虽然重要，但是从上面的报告里面看到了，首席CIO经常遇到一个问题，怎么让领导重视他，证明他的伟大、证明他的存在。我们后面的嘉宾做信息开发的时候是不是可以得到治理层、高层的有效关注，是我们没做好，还是上面对这个问题的关注还不够充分。赵志刚： 前面都谈的比较全面了，关于信息系统和治理的重要性，我们是一个上市公司，大家都知道有一个萨班斯法案管控方面的需求，也是一个达标的要求。但是我想从刚才席校长讲的，怎么能够满足一个企业管控方面的要求，应该是从一个企业的基本需求来出发，也就是说我们通常说的KPI，你的企业到底要达到什么样的目的，这些目的指标是有多少个指标，你不可能做大而全这个，就是说所有的都达到，但是你的企业一定要有最重要的指标。另外一层从风险，这个企业你应该看什么，那些是你企业最重要的风险。比如说一个企业你肯定要看先进、看应收、看库存，看投资、看主要的合同。但是这些分享里面还有很多很具体的指标。我认为首先是企业要达成一个企业要达成的目标，企业所面对的风险。然后有管控的手段，IT的或者说一些模式，充分利用企业的资源，一致的把这些信息收集起来，因为很多时候企业的信息不一致，也可能就一个简单的销售来讲，可能在生产销售部门，他管销售，说我这个销售是不含税的销售，是纯销，或者说怎么样的，是以量为基础的。到了财务部门，他说不对，这个销售是税后的，所以说在一个企业里面可能很多信息都不一致。到处飞的，一个销售数字都会有好几个解释。所以开总裁会议的时候，销售部门说我们的销售是100万，财务部门说，不对，我们是90万。可能作为领导来讲一听就乱了，怎么都不知道是哪个。 在全公司范围内先收集一个统一的数据，由这个数据库生成，根据刚才讲的KPI所要求的指标的变化。因为我认为管理层只要看一个，非常简单的，可能就是几页纸，一两页纸的本公司的KPI的指标的变化，它的就要能像一个仪表盘一样，看出，我这个企业现在经营到一个什么情况，我通过几行字，或者说几个数据的百分比变化，我知道不对了，这已经超出了踏踏实实坐作办公室的范围了，必须要对这个事情进一步的追究了，这是最基础的。席酉民：基础设施的统一性才可以使公司有效的运转。叶总有什么高见。叶永楷： 首先我想介绍一下我们广告，我们公司新明珠毛刺集团。到现在我们每年的销售已经达到40多个亿。在这样一个状况下，刚才我们前面几位都是我的前辈。包括席教授，可能我年纪比较小，但是我参与企业的管理，特别是基层实战的管理比较多。我想提出我们内部和外部两个方面的一些问题。刚才你们提到的，像集团管控我们最重要抓住是三个方面，第一个是我们的资金流，包括物流跟人流，这三块。内部我们主要是从几个方面开始。 对于集团管控我们都有几十条生产线，在全国来讲我们有一万多员工，整个我们有几个工业园，每个工业园都超过2000亩的工业园，有一万七千多的员工，这样的话算是一个劳动密集型的企业。那么对于首先我提到一个内部了，从1993年开始我们一直都是对这个信息化的要求很严的，因为我们这个产品很特殊，需要很大的地方去对方，因为我们说的产品，每一个编码，只要我们一打开电话，随便输进一个编号码，我们随时都可以找到，这就是物流方面，对于分析也好、包括库存每天都有多少钱，都一清而楚。物流也是一样的，我们除了广东有两个工业园以外，在江西也有。我们一个那么多的人，包括物。每天的产出是超过几十万平方米的陶瓷，我们出口130多个国家，这么大的信息量我们怎么去做，通过我们今年，之前我们在用上海一个软件公司，今年我们年初跟用友、甲骨文等等很多公司去接触，最后我们选择了用友，在这个过程中我们也看到他们对很多行业，特别成功的经验。所以我觉得在集团管控这一块，刚才赵总说到了，根据你的需求，我的需求就是这样的，信息是跟着我走，我不希望我的信息滞留。另外赵也说到了，几个经营指标、负债率，包括你的资产负债率，每个月的产销情况，我们月底都很清楚有一个报表出来，我们最近分公司的经营业绩好还是不好，另外一个我最新的，我在我们用友，我们在上ABC，我希望上一个商业BR，我每天卖出去的产品利润是多少。每一天我的产品流动，包括我们的库存，包括我们在客户终端这里，整个产品物流的价值，包括每天销售的过程，产生的费用，我们都一清二楚，就是信息流跟着我走。 我不知道这样解释行不行。李乐安： 我们公司2005年开始和用友合作，是比较早的用了这个系统，我一直分管了财务，也分管了投资。我觉得一个公司更重要的管控除了治理战略之外，回到企业内部应该就是财务的核心问题。核心问题必须要很多节点，只有通过IT技术才可以把这个控制点描述出来。而且控制点描述出来以后要回到管理层面，为管理提供服务，调整我们的实时计划，优化我们的管理流程，更好地提升我们的管理，解决我们管理层的问题，才可以持续发展。所以我觉得在这么一种市场环境下，集团管控除了战略管理和有关人力资源以外，更多的是要用好IT技术。把我们控制流程，我们现在强调风险控制，流程要把它通过IT技术，描述出来。然后变到我们的控制手段上，所以我们用了以后，我们也感觉到这个技术确实是很好的，制度变成了流程，流程就会指导我们的服务。席酉民：刚才五位嘉宾都从各自的经验看到了管控的重要意义，也谈到自己成功的实践，利用了一些管理软件提升了他们的管理水准。但是就我个人接触企业的实际案例，包括很多成功的和很多失败的，我现在觉得，让五位嘉宾就两个问题做一些深入的思考。我们都知道管控的重要意义，但是怎么就你们企业的实践来阐述或者认识管控怎么样才能真正的到位，真正的有效，这是第一个问题。 第二个问题，我们有很多很好的管理软件系统，但是很多企业在实施的过程中间是以失败而告终，或者说没有达到目标而高中，成功的不是很多。那是什么因素导致了这样的失败。我们怎么样防止这种失败。我想我们五位嘉宾能不能就这两个问题谈一点自己的想法、经验、见解。李萍：我先来。我先谈第一个席老师谈到的第一个话题，我想从三个方面，希望可以给各位做一些借鉴，一个是我们在做新华传媒方面遇到的困惑，以及如何解决这些困惑，和目前实施的进展，都可以做一块介绍，我先把这块做一个概括性的阐述。 我们整个新华传媒是在今年1月份成功的实现了定向增发，在这之前是借壳，华联超市的壳2006年的9月份上市的，到2008年1月份，经营性的资产再次注入到大的上市公司里面来。进来之后我们就面对四种业态，和23家独立法人公司。四种业态他们之间的企业的性质又是多重复杂的。有原来国有的，有民营的，有合资的，我们实际上遇到很多障碍，文化的问题，冲突的问题。还有我们实际上一直在思考，一直到今年4月份股份公司的总部管理部门才正式被确定下来。 大家会说我们在这之前实际上在2007年以前，都是一个法人实体，一个股份管理公司的机构，两个牌子，一班人马，到今年经营性的资产大量进入以后，业态又一变成了四，这种模式就不能是符合企业管理和发展的需要。所以我们必须将股份公司的管理部门把它明确下来。那么如何明确我们面对了很多的问题和困惑。比如说如何对下属的子公司进行有效的指导、监督和管控。 如何去实现对下属子公司预算执行的有效性。我们在做的时候发现，下属子公司的预算经常年初和年中、年末两张皮，他有很多实际的客观的理由告诉你偏离了，原来的基本假设不成立的。另外一个就是人的管理的问题，还有一个就是说集团总部和子公司之间，到底怎么分权，怎么集权。我们都会遇到很多很多这样的问题。那么这些问题怎么去解决，首先我们就在考虑一件事情。最大的一件事情就是必须在集团的上到下，要统一认识。统一认识的前提是经过充分的讨论，先是战略委员会，到经营层的总裁、副总裁，到关键管理人员，进行多次讨论，找出我们想要管的东西，比如说首先划分总部的定位，而总部的定位是在一个大的公司治理董事会之下，去确定集团总部的职能定位的问题。 在职能定位的这一块，我们定了八点，是由集团管的，八点之外集团不管。哪八点呢？第一个战略规划。第二个预算管理，第三是人力资源规划，第四是投资，第五是财务管理，第六是就是我们说的企业文化的管理。第七信息管理，第八法律关系的管理。把这八样拎出来，为什么把这八点确定为公司总部管理的职能和内容呢？因为这八个方面是直接影响公司运行最终结果的最重要的内容。所以我们把这八点确定为是总部管理。紧接着把这八点的定位进行区分集权和分权的问题。总部定位确定好之后，我们下一步做的事情就是对整个集团的管控设计它的操作步骤。我们在设计操作步骤的时候，先是这样，先是把公司治理进行了捋顺和明确。将董事会、股东大会和经营层之间的角色及定位清晰地给划分出来。那么第二件事做的是什么呢？就是我们在设计的时候，是将我们的大脑进行了设计。而我们的大脑是什么呢？我们设计大脑的时候就是首先是要找出和明确集团的管控模式。就是说谈了半天，如果找不出适合企业自己的管控模式，后面的都是失败的，我们就找出适合企业自身的管控模式。 找出来之后，下一步做什么呢？就是第三步做组织架构的设计。组织架构设计好之后，再来去明确责权利的问题。这是一个绩效考核的问题。就是说我们把绩效考核纳入到里面来。这样的话就整个系统会联动起来。设计时候的步骤是一环一环往下走的，都是自上而下的。我们选择的时候是治理加控制、加管理。我们称为是偏战略性的集团管控模式。 为什么选这种模式在我们的集团企业里呢？就是我刚刚介绍的我们集团是四个业态，企业文化之间的融合，和资源再次重组、整合的一个问题，大家清楚。我们把企业总部前面八个确定下来，就确定我们的管控模式势必是战略性的，而不是帮子公司做所有的事。帮子公司做所有的事是经营管控模式。把财务管理纳入到整个系统全过程是财务管控模式，但是我们会发现随着整个现在大的背景的变化，比如说大家经常会耳朵里面听的，原来从生产管理，就是制造性的管理到销售管理，到财务管理。到现在谈的最多的是风险管理。实际上它已经突破了使用财务来去连贯所有的经济业务全过程的。财务管理、财务管控只是经济运行结果，往往是事后的，不是事前的事中的管理，这是一个大的背景。 设计步骤确定下来之后，在刚刚谈到的几个环节里面，比如说公司治理的问题，还有选择集团管控模式和绩效考核的问题，盒人力资源规划的问题，大家会觉得绩效考核跟这块怎么衔接，绩效考核大家实际上有很多人会提，平衡记分卡之了的东西，但是我说没有标准答案，只要是适合企业的，能够反映企业业务特征的，能够提升企业管理，控制风险的就是好的考核方式。没有统一的，没有任何一家的平衡记分卡到你里都可以使用。绝对没有的。我们采用的是比较接近KIP这种方式。这是什么方式呢？我们的考核分三类。 我们做这一块的时候实际上我们很清楚一点，集团在管控，势必要落地，如何落地的问题。刚刚我在开头已经打了一个引子，大家会留意到公司治理到内部管控，到我们的风险管理之间的关系。实际上公司治理是一个基础条件。内部控制是一个为了实现公司治理目标的一个过程，这个过程必须要嫁在一个载体上加以实施和落地。我们现在实施的是5.0的，运行到现在都是比较成功的，这是用友公司大力支持下实现的。我们已经做到的第三期。 后面我们还会有不断新的需求和用友合作新的机会。刚刚也谈到一个话题说，五部委也发布了内部控制的基本规范和三个指引，那么这一块实际上就是靠载体来实现的，信息化这一块，包括用友和IBM，他们已经意识到在现在国家五部委推出国家控制的大背景下，实际上这个时候公司的机遇是非常大的。返过来对在座的各位所做的挑战也是很大的。大家在设计集团管控的时候，势必要从上往下设计，同时要考虑落地的问题。 刚才说信息化就是程序和流程的问题。程序和流程怎么做，就是分析企业每个环节，经济环节，找出风险控制的关键环节，确定风险控制点，将它融入到信息化里面去。通过授权、通过岗位设置加以实现，这样你的信息化是容易成功的。这是回答刚才席老师说的第一个问题。 现在说一下第二个问题。国家对这一块的主体考核已经明确由董事长或法人代表，总裁挂帅是很容易成功的。好谢谢大家。席酉民：非常感谢李总，她把两个问题一块回答了，从治理经营、落地，然后落地怎么实施，还要把流程具体的设置，从上到下一块回答了。由于很多的关系，我们后面还有很多人等着拿大奖。后面你们肯定还有很多很深刻的体会，特别在事实过程中间怎么样保证成功，我想每个嘉宾就对重要的一点，一人谈一点。除了李总，李总已经全面、系统的谈了。李乐安： 我谈一点感想也不一定准确，从我们集团层面当中反映出来，研究集团管控首先落脚在广。然后就是怎么控。管实际上集团已经是这个模式了，那么我觉得像我们公司更多的是管发展战略，管人力资源，管公司治理。把这三点做好以后我觉得集团应该说是比较好的。具体管好发展战略实施的过程肯定是财务、投资是重中之重，我们带着风险观念来管财务。再就是控，控的问题是非常重要，比如说我们公司就是过程的控制，因为目标一定的情况下，控制是非常重要的。让它真实，让它没有粉饰，出来的东西是原生的，是我们的目标，是能够对应价值。我们最后的落脚是落在内部的价值管理上。所以控首先是控过程，然后确保结果的真实性，就是我们讲的业绩考核的管理。你在前端不能跟集团子公司抢位置，这样的分工应该能够做好。是把责任落地，考核量化，然后在阳光下，这样治理就比较科学了，谢谢。叶永楷： 我想讲一个笑话，对于集团管控怎么推广成功，我觉得企业首先董事长，包括董事会，决策委员会，要很清晰，譬如说我要实施集团管控，你要多少时间完成，比如说读书，大学本科四年完成，你就老老实实，分四个步骤去做，而且每一个阶段的话定好这个目标。第二个方面适合就是最好的，不要太复杂，最好把复杂的问题简单化。让我们中层的人去推进的时候很清晰，做这件事，对他有什么好处。第三个方面，在推动的时候中高层一定要去检查。集团管控的时候可能这个步骤没有弄懂，下一个步去做，或者说中端的人，包括基层员工对基层管控的认识薄弱，都没有认识到这种重要性。肯定在推动的过程当中就会失败，是最常见的，就是堡垒给人击破不是在外部，最多是在内部里面。谢谢。赵志刚： 其实我没有什么再多添加的了，就一条，在转换系统或者说更换新的系统的时候，事前全公司各个部门的沟通是最重要的，在我们转换NC的时候，也是各个部门会对这个产品提出他们的要求，提出他们所能够协助的在这个过程中。其实跟刚才叶总讲的差不多，就是要一个协作。戴鹤祥：我感受是这样的，这个事无论是这样一个组织，关键是一个领舵人的理念要清晰的。下面这个团队都朝着一个目标去行动，再下面最基础的工作，需要下苦工夫，扎扎实实的去做。那么只有这样，抱着一个持续不断的改善，来适应这样一个市场竞争，