0903047企业战略管理作业答案.doc

企业战略管理作业第1次作业1.战略的价值、企业管理形态、战略管理的内容、战略管理的特征答：战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们的主导方向决定指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策前瞻性。企业管理形态对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。资本所有者即管理者，凭经验管理经验管理型态。第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化，科学管理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与管理者开始分离以生产为导向的生产管理型态。第三阶段：现代企业重视商品推销阶段。从20世纪30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关心生产，而且要努力去推销所生产的产品。于是管理的重心开始移向如何推销上。企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销以推销为导向的生产管理型态。第四阶段：现代企业以市场营销为中心的阶段。20世纪50年代至60年代中期。二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步发展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。企业真正认识到时一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向，强化经营决策和整体营销策略的应用经营管理型态。第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段。始于60年人，随着全球经济一体化和世界市场的形成，由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象，导致的发展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的矛盾的暴露，以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，使企业处于错综复杂的动态环境之中。为了谋求生存和发展新的空间，应对环境巨变造成的重大挑战，所有这些使企业领悟到，企业要站在长远发展的战略高度去把握环境变化，强化应变能力，保持内部资源条件与外部环境的动态平衡战略管理型态。由以上五种管理型态的演变，可以看出，企业研究战略问题，首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果，企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标；其次，企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想：规避风险，抓住生存和发展的机遇。内容（1）战略分析（外部环境和内部条件的分析）。企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势，从中找出威胁和机遇，并根据自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚集、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、发展壮大自身的经营实力。（2）战略目标。它是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有四个特征：时效的（指有时间限制）、确定的（指能定量、定性较准确）、综合的（指能够覆盖各个层次）和现实的（指可行的和能够达到的）。（3）战略重点（经营方向）。指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。即解决企业的长期市场定位问题。使企业能集中优势资源，实现发展上的突破。（4）战略方针（重大经营方针）。它规定企业优势资源整合的导向和主要手段。在上世纪八十年代，我国企业由于发展层次比较低，战略方针上是以“质量就是生命，效率就是金钱”为企业资源整合的导向。到时了九十年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。（5）战略措施（实施步骤）。它明确分哪几个阶段实现战略目标，并明确每个阶段的主要工作措施。如中国实现现代化分三步走：一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水准。企业经营战略的特征 1、高度的全局性；战略是对企业未来经营方向和目标进行系统性的规划和设计，它是由企业最高领导直接主持制定的，是对企业生产经营的各个方面具有普遍性、全面性、权威性指导意义的管理决策。 2、长期的目的性：战略是为了创造企业的未来，是立足于企业长远利益基础上的理性思考，不是追求短期利益的冲动。 3、竞争的对抗性：战略是市场竞争的产物，从本质上来看，竞争的对抗性是战略的核心内容。制定战略规划，就是为了在长期的市场经营中保持竞争优势，有针对性的、主动的进行市场竞争。 4、经营的风险性：战略实施的结果与预期目标之间的差异，构成了战略本身的风险性。应当说，有了战略并不能保证一定能取得成功，却增加了成功的可能性；没有战略也不一定不成功，但这种成功的偶然性很大。 5、切实的可行性：战略的可行性首先是建立在环境与资源动态平衡的基础之上的，要根据环境变化及时地对资源进行优化配置，要建立不同的配置方案，以应对环境的变化。其次，可行性还必须建立在战略方案的可操作性上。 6、相对的稳定性：战略的制定是一个长期酝酿、滚动完善的过程，是建立在大量信息收集、分析、预测的基础上，战略方案一旦确定，就应该具有很高的权威性，不宜轻易变动。只有当环境出现巨大变化时，则要注意适时的对战略进行调整。第2次作业1.政治法律环境分析的重点、微观环境分析的内容、营造企业营销优势答：政治、法律环境是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的状况。 1、政治形势主要是指社会安定与否、政局稳定与否。一般来说，政治形势稳定对经济的增长有利，尤其是对发展中国家来说，政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。 2、政治力量在一定程度上，执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。执政党的方针、路线和政策，往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。 3、政府政策产业、金融、财政、税收等方面的政策，它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控，可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。 4、法律、法规一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止角犯“高压线”。 微观环境分析企业微观环境是指企业日常经营中所直接面对的外部客观因素与条件。微观环境分析能帮助企业及时地根据市场变化做出战略对策。一、行业特征一个企业是否有长期的发展前景，与它本身所处处行业本身的特征有关。企业必须寻求技术含量高、发展前景好的行业、项目来组织投资。 1、行业技术。包括技术的发展水平、成熟程度和发展空间。企业应该选择技术前景好的朝阳产业作为行业或者项目选择的方向。 2、市场需求。企业所选择的行业是否有足够大的市场需求来支撑，需求是否能在较长时间保持下去。 3、资源状况。行业长期发展所需要的资源是否有供给保证。从而认识行业所处在生命。 4、政府行业准入政策。行业是否是国家鼓励发展的，或者是控制发展的，或者是限制进入的。二、竞争状况主要分析竞争来自何方？竞争动机如何？竞争威胁如何？竞争趋势如何？如何应对竞争？如何增强自身优势？如何提高竞争力？ 1、竞争来自同行。 2、竞争来自未来拟进入企业所在行业的潜在竞争者。 3、竞争来自替代品的威胁。分析竞争者优势和劣势。 4、竞争来自购买者。 5、竞争来自供应商。三、顾客需求 研究顾客的需要、需求的特征，需求的差异以及需求的变化趋势。四、供应商选择能及时供货、质量、信用状况、采购成本等方面具有整体优势的供应商。防止对供应商过度的依赖性。五、中间商（分销渠道）对渠道结构及成员状况做好调研、分析，寻找进入市场的最经济有效的途径与方式，实现对中间商的有效控制。六、其他公众、团体主要是指各种社团组织、社会公众、媒体机构。企业要建立良好的社会形象，必须要与微观环境中的上述组织、机构建立通畅的沟通渠道，积极开展公关活动，通过这些活动和渠道，来塑造企业的知名度和美誉度。 营造企业营销优势要取得营销成功，就必须研究和构筑企业营销方面的优势。主要考虑： 1、 市场研究的能力是否能帮助企业认识顾客需求、竞争动态、技术发展及其他环境因素的变化？ 2、 主导产品是否符合市场需求？目前所处在生命周期的哪一个阶段？市场份额大小？产品结构需在哪些方面作进一步改进与发展？ 3、 价格结构与市场价格水平的比较，各类产品的获利能力极其对企业利润的贡献如何？ 4、 分销渠道的效率评估，以及渠道结构如何适应顾客需求变化？ 5、 促销所投入的费用及其产生的效果评估，以及它在营销组合策略实施中的阶段性分配。通过以上分析，可以发现企业在营销方面的优、劣势，为营销战略制定提供基本的依据。第3次作业1.总体战略、扩张战略的适用条件、目标市场战略的内容、竞争战略的内容答：总体战略企业经营战略是一个多层次的逻辑系统，它主要分为决策层战略和操作层战略，前者是站在企业总体发展的高度来选择与环境相适应的战略，后者则是在企业总体经营战略所规定的框架内，各个职能（业务领域）部门应采取的子战略（职能战略）。企业总体战略就是要解决企业整体的生存与发展问题。 Jiu 扩张战略的适用条件该战略的适用条件如下： 1、企业扩张的环境机遇已充分显示出来，企业对促成扩张的客观条件有了较全面的认识，对于实施扩张所可能带来的风险和收益有了比较准确的估计。 2、企业拥有较充足的为扩张所需的资金及其他资源准备，或即使客观资源稍显不足，也可以通过资源的重新配置与有效整合来弥补这种不足。 3、企业已具有扩大经营规模，实行扩张型管理的能力或人才储备。 4、企业高层领导者对市场具有敏锐的洞察力和经营上的创新进取精神。 Shi 目标市场战略的内容（1） 单一区划集中化战略：指当企业资源有限，就应该选择没有强大竞争对手的单一区划为目标市场，作为以后扩张的基地和跳板的战略。采用此战略的核心是要防止企业不顾自身的实力，盲目追求扩大市场，使企业能够集中力量提高在单一区划中的市场占有率。当然，该战略的应用也会导致市场风险集中的倾向。 (2)选择性专业化战略：指企业选择多个市场区划，以扩大产品的市场面为主导的战略。选择专业化战略的实质是通过扩大市场面来提升企业总体利润、分散市场风险。（3）产品专业化战略：指企业只制造一种产品，不生产经营其他产品的战略。产品专业化战略的实质是企业通过某一特殊产品的经营，刻意创造特殊产品专业化经营的声誉。（4）市场专业化战略：指企业专注于满足某一特定群体的各种需求的战略。市场专业化战略的实质是为了长期稳定市场顾客群体。（5）市场覆盖战略：指企业在自己的经营领域中对市场进行全面覆盖的战略。 11 竞争战略的内容 1、 低成本战略：指使企业的全部成本低于竞争对手的成本，即便企业面对强大竞争力量，仍能在本行业中获得一个高于平均收益水平的战略。实施该战略的管理要点： 扩大产品生产经营规模，讲究规模效益，降低产品生产经营的固定费用； 企业产品保持一个较高的销售增长率，与规模的扩大相匹配，防止产品库存积压，提高流动资金的使用效率； 努力提高企业的管理水平、工艺水平，降低产品变动费用。 2、差别化战略：指企业在品种、质量、价格、包装、服务、交货期等方面具有独特的优势，实行差别经营的战略。实施该战略的管理要点： 企业在产品研发上具有较强的创新能力； 企业在生产技术、工艺装备上有较高的适应市场需求的能力； 企业应该对目标市场定位明确，营销组合要有创意和创新。 3、 重点战略：指企业把经营重点放在某一特定顾客群体的需求满足或某种特殊用途产品的战略。该战略实施的要点就是能够提供比竞争对手更有效、更专业的服务。第4次作业1. 核心竞争力讨论的背景、盈利模式的内涵、培育核心竞争力的基本思路答：核心竞争力讨论的背景 1、 国际经济环境变化的影响：这种影响首先体现在全球经济一体化的进程中，全球经济一体化的一个基本要求就是要逐步缩小国际间的贫富差距，在国际分工的基础上，发展中国家亟需提升本国企业的竞争力，以缩小与发达国家企业在财富创造上的差距；其次，体现在WTO的框架下，发展中国家的市场经济培育，必须向发达国家市场经济规则靠拢和接轨，因此发展中国家的企业要融入国际市场竞争，必须在学习成熟的市场经济规则的基础上，培育自身的核心竞争力。 2、我国企业与国际先进企业比较中存在的主要问题：（1）产品雷同化、产品同构性，造成我国企业产品价值的实现，更多地依赖于低价倾销的竞争方式，导致企业盈利能力不断被削弱。（2）与国际企业规模相比较，我国企业规模偏小。 1998年，我国520家重点企业销售收入折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名，通用、戴纽勒克莱斯勒年销售收入之和的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强年均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显，规模太小，导致我国企业在国际市场抗风险能力弱、竞争能力也弱。 (3)我国企业缺乏对资源的战略控制能力。我国企业往往把绝大部分精力放在年度盈利目标的实现上，而对企业整体资源缺乏整合运营能力，缺乏对企业长期盈利模式的思考。长期困囿于实业运营（技术产品市场）的盈利模式。如何从产品即商品企业即商品资源即商品的发展思考，走向资源运营（市场地位、品牌、技术企业资源市场）的盈利模式。 13 盈利模式的内涵 1、全局性、长远性的战略思维。企业建立全局性、长远性的战略思维是盈利模式创建的前提。它要求企业有大局观，有长远打算，并且将竞争主动地纳入到战略竞争的思维轨道上来，不能为自然竞争所左右。因为自然竞争是企业对于竞争的一种自发性的适应性行为，所以它虽然有风险低、渐进性缓慢发展的特征，但是，往往容易麻痹企业对竞争的警惕性，并可能在竞争中渐渐被对手蚕食；而战略竞争则是根据对竞争态势的预测，进行精心策划、发动市场攻势的过程，战略竞争主动且具有风险性，但对企业的发展往往具有革命性影响，推动企业实现跳跃性的发展。战略竞争的基本要求是：弩驭竞争而不是适应竞争，敢于竞争也要理性竞争。战略竞争也就是要根据竞争对手、顾客群体、以及企业各类要素资源的变化来确立一个资源重新整合的思维过程。战略思维强调预见性、计划性、主动性。如正大集团掌门人谢国民将其总结为“经常将眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、40年作预先计划”。 2、利润点线面的有机结合与价值链的整合利润点线面的有机结合与价值链的整合是盈利模式的核心。为了达到盈利的最大化和持续性，企业不仅要对内部价值链进行整合，而且要注重对企业价值制造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润面。其关键是：必须有增长率的市场份额、各不相同的产品组合和产业组合，从而实现企业价值的最大化。所谓价值链就是企业产生利润和现金流量价值的结构。而提高这一价值链的主要途径有两条：增加利润和扩大规模。 要实现企业价值最大化，决策者必须对下列问题作出抉择： 利润点：需要提高哪些业务项目的盈利能力？ 利润线：哪些业务项目需要增加投资、扩大规模？ 哪些产业链需要重新整合与强化？价值链如何配合产业链的调整而调整？ 利润面：哪些业务项目在没有达到足够的盈利水平之前不应接受新的投资或投入？ 哪些业务项目需要更有效的组合？哪些业务项目需要形成强有力的资源配置结构？业务项目或产业链结构的合理与否，决定着企业的发展方向和投资重点，因此也决定着企业的命运。 企业战略决策中要解决几个主要问题： 产业定位：通过科学的行业分析，对自己所处的产业进行全面的考察，并确立自己在产业中的地位预期。因为各个业务项目或产品之间存在着一定程度的内在联系，企业如果能够很好地把握其中的关联度，科学地进行产业或行业项目组合，往往会成为企业发展壮大的推动器。如泰国正大集团的农业加工业的紧密型的产业组合：从鸡的饲养开始，发展到品种培育、农户选择、卫生防疫、成鸡运输、屠宰加工、鸡毛加工、提取纯胶、鸡血制药、食品分割等经营内容。一只鸡经加工后，衍生产品达到60多个品种，价值上升几十倍。麦当劳的连锁快餐业加商业房地产的连环结构也是颇为成功的案例。对于麦当劳，一般人只知道它是全世界最大的快餐业集团，而不知道它还是世界最大的房地产零售商，更不知道它70%的利润来自房地产业。当它看准了经营地址后，向当地租赁土地或房屋，签订长期的固定价格的租用合同，然后将这些房屋和土地租赁给想开麦当劳店的人，随着商业的发展，连锁店的地价和房租会上升，麦当劳收取的房租也水涨船高。它仅房地产家业就有41亿美元。用名牌加盟店的加盟权为“诱饵”，让加盟人在快餐业上赚钱，而自己则通过加盟者在房地产上赚钱。 专业化经营：明确主导产业链发展方向，并对该方向进行维护和强化。 是否对上、下游产业延伸产业链，形成多元化的产业结构，如宾海办旅行社，对外接团。 是否需要开辟新的产品。 现有产品是否升级换代。 产品结构在企业经营中居于核心地位，决策中应注意的问题有： 产品准确定位，即现有产品的市场定位分析和调整。 产品组合方式。 新产品的开发。 产品创新。 产品的成本结构与控制。实际上，合理的产品结构往往也成为企业开拓市场和战胜对手的杀手锏。有一家公司把产品生产线分为三条，一个生产高档产品、一条生产中档产品、一条生产低档产品。三条线中唯有中档赚钱，高档赔钱，低档保本。但公司公司还是保留了两条不挣钱的生产线，原因在于公司的整体战略目的：要以高档产品品质著称于世