Project Management.ppt

项目管理概论 IntroductiontoProjectManagement Chapter3ProjectPlanning 项目计划 1 Objectives 描述项目目标进行项目工作分解估计工期绘制网络图估计成本根据资源优化进度 2 Content 3 1项目目标3 2确定项目范围3 3项目进度计划3 4项目成本计划3 5资源配置 3 ProjectPlan 一个详细的计划包括 确定为执行项目而需求进行的具体活动 明确每项活动的职责 确定这项活动的次序 估算每项活动所需要的时间和资源 制定项目计划和预算 4 3 1项目目标 项目目标 简单地说就是实施项目所要达到的期望结果 项目目标应该是清楚定义的 可以最终实现的 如果你不知道你要去哪里 那你也就不知道什么时候能到达 5 确定项目目标的方式 首先要明确由谁来确定项目目标 其次要回答如下问题 如何才能知道项目已经完成 项目的最终结果应是怎样 对于一个项目 目标通常用工作范围 进度计划和成本来表示 它要求在一定期限和预算内完成这项工作 6 描述项目目标的准则 7 3 2确定项目范围 项目范围是指为了成功达到项目的目标 项目所规定要做的 8 What sIsProjectScope PMBOK Scopereferstoalltheworkinvolvedincreatingtheproductsoftheprojectandtheprocessesusedtocreatethem Itdefineswhatisorisnottobedone 两大严重问题 项目实际要求的 但没有明确定义的工作将不能得到有效的执行 进而危害项目最终目标的满足 不在项目工作范围内的工作内容被执行 或项目范围盲目扩大 进而危及项目的预算 9 What sIsProjectScope 一个新的电话系统 Hardware Software Training 10 项目综述 ProjectOverviewStatement POS 项目综述明确项目要做什么 POS的主要目的是确保高级管理层的批准和得到进一步制定详细项目计划所需要的资源 POS一旦获得批准 将作为进一步计划和执行项目的基础 11 项目综述 ProjectOverviewStatement POS POS的其它作用接受一个已经开始的项目熟悉并理解项目及客户与管理层的期望POS将成为制定计划的团队的参照 它是项目计划的基础 激发个人主动性使用POS来使组织内的成员提出想法来增进效率 改进生产或者获得商业机会 作为团队的参照为项目团队提供一个关于项目的概括信息 12 POS的组成 问题 机会项目目标项目目的成功标准假设 风险 障碍附件 风险和财务分析 13 项目计划联系会议 JointProjectPlanning JPP 参加人员 项目经理 客户和关键项目成员步骤 就需求达成共识 并对这一需求作出回应 邀请相关人员来检查和讨论 完成假设 风险和障碍 14 项目定义说明 ProjectDefinitionStatement PDS 面向项目经理和项目团队 用于 制定项目计划的基础启发思路获得客户认可方便项目管理使项目团队一直关注在正确的方向上为新的项目成员提供指南为团队开拓思路 15 3 3项目进度计划 识别项目活动制定网络计划估计工期构建项目网络图 16 识别项目活动 一旦项目目标确定 下一步就是确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它 一个有效的方法就是建立一个工作分解结构 WorkBreakdownStructure WBS 17 WorkBreakdownStructure WBS将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目 有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素 WBS要做到可交付成果定义得足够详细 足以支持项目将来的活动 如计划 实施和控制等 18 WorkBreakdownStructure 可以定义为项目特定目标实现过程所需要的全部工作任务按一定规律从大到小的有序排列 它不仅定义了工作内容 同时也定义了工作任务之间的联系 WBS的形式标准 组织结构图直线缩排式WBStemplates 19 WorkBreakdownStructure IntranetWBSOrganizedbyProduct 20 WorkBreakdownStructure IntranetWBSOrganizedbyPhase 21 WorkBreakdownStructure IntranetWBSinTabularForm1 0Concept1 1Evaluatecurrentsystems1 2DefineRequirements1 2 1Defineuserrequirements1 2 2Definecontentrequirements1 2 3Definesystemrequirements1 2 4Defineserverownerrequirements1 3Definespecificfunctionality1 4Definerisksandriskmanagementapproach1 5Developprojectplan1 6BriefWebdevelopmentteam2 0WebSiteDesign3 0WebSiteDevelopment4 0RollOut5 0Support 22 WorkBreakdownStructure 23 WorkBreakdownStructure 分解方法 Decomposition WBS的目的就是将一个项目分解成易于管理的几部分或几个细目 从而有助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素 Step1 确定项目的主要交付物 包括项目管理工作 Step2 确定当前级的所以工作细目 是否有充足的信息来估计出达到这一细目所需的成本和时间 Step3 确定构成该细目的构成要素 Step4 检验工作分解是否正确 24 分解方法 Decomposition Somebasicprinciples 1 AunitofworkshouldappearatonlyoneplaceintheWBS 2 TheworkcontentofaWBSitemisthesumoftheWBSitemsbelowit 3 AWBSitemistheresponsibilityofonlyoneindividual eventhoughmanypeoplemaybeworkingonit 4 ProjectteammembersshouldbeinvolvedindevelopingtheWBS 5 EachWBSitemmustbedocumented Mind MappingApproach 25 WorkBreakdownStructure WBS的分解方法 编码方法大型项目 项目 任务 子任务 工作包 活动Descendinglevel increasingdetaileddescriptionWBSDictionaryWorkpackagedescriptionsScheduledatesCostbudgetsandstaffassignment 26 IntranetWBSandGanttChartinProject2003 27 IntranetWBSandGanttChartOrganizedbyProjectManagementProcessGroups 28 检验WBS是否完全的6个标准 每项活动都必须满足6个完全标准 即保证完全分解 这6个标准是 状态 完成是可计量的明确定义了开始 结束事件时间 费用容易估计活动工期在可接受期限内工作安排是独立的 29 责任矩阵 ResponsibilityMatrix 责任矩阵是用表格形式表示完成工作分解结构 WBS 中工作细目的个人责任的方法 Displaysintabularformattheindividualsresponsiblefortheworkitems X canbeusedtoindicatewhoisresponsible P indicateswhohasprimaryresponsibility S indicateswhohassecondaryresponsibility 30 制定网络计划 WBS中的活动应该按照什么样的顺序来执行呢 31 活动定义 界定 Activity 需要消耗一定时间的一项明确工作 WBS 面向交付物 WorkPackage 工作包 ActivityList 活动列表 例如 需求分析市场调查与客户面谈确定需求和约束撰写需求报告书 32 活动次序 InvolvesreviewingactivitiesanddeterminingdependenciesMandatorydependencies 强制性 inherentinthenatureofthework hardlogicDiscretionarydependencies 灵活性 definedbytheprojectteam softlogicExternaldependencies involverelationshipsbetweenprojectandnon projectactivitiesYoumustdeterminedependenciesinordertousecriticalpathanalysis 33 活动次序 确定各种活动的先后顺序和相互关系 绘制项目网络图 次序关系 precedencerelationship 紧前事件 predecessorevent 紧后事件 successorevent 虚活动 dummyactivity 闭路 loop 网络图表示方法Activityinthebox AIB orActivityonthenode AON Activityonthearrow AOA 梯形显示法 34 TaskDependency 任务相关性 两个链接任务之间的关系 通过完成日期和开始日期之间的相关性进行链接 有四种任务相关性类型 完成 开始 FS 开始 开始 SS 完成 完成 FF 开始 完成 SF 35 TaskDependencyTypes 完成 开始 FS 只有在任务 A 完成后才能开始任务 B 例如 如果有两个任务 建造栅栏 和 油漆栅栏 只有在 建造栅栏 完成后才能开始 油漆栅栏 这是最常见的相关性类型 36 TaskDependencyTypes 开始 开始 SS 只有在任务 A 开始后才能开始任务 B 例如 如果有两个任务 灌注地基 和 平整混凝土 只有在 灌注地基 开始后才能开始 平整混凝土 37 TaskDependencyTypes 完成 完成 FF 只有在任务 A 完成后才能完成任务 B 例如 如果有两个任务 添加配线 和 检查电气 只有在 添加配线 完成后才能完成 检查电气 38 TaskDependencyTypes 开始 完成 SF 只有在任务 A 开始后才能完成任务 B 这种相关性类型可用于一直排到里程碑或项目完成日期的按期日程排定 这样 如果任务所依赖的那些任务发生延迟 就能使推迟该任务的完成时间的风险降至最低 如果相关的任务必须在里程碑或项目完成日期之前完成 但并不要求精确的完成时间 并且您不想因完成时间的延迟而影响按期开始的任务 您就可以在需要按期排定日程的任务 前置任务 和与之相关的任务 后续任务 之间建立SF相关性 这样 如果更新了后续任务的进度 就不会影响前置任务的排定日期 39 ProjectNetworkDiagrams 三个问题 在该活动可以开始之前 那些活动必须立即完成 那些活动可以与该活动同时进行 那些活动只有在活动完成后才能开始 40 SampleActivity on Node AON NetworkDiagramforProjectX 41 SampleActivity on Arrow AOA NetworkDiagramforProjectX 42 Question 能够开始安排项目进度了吗 我们还需要什么 43 ActivityDurationEstimating 工期估计 活动经历的所有时间 即工作时间加上所有相关的等待时间 应该让负责这项活动的人来进行工期估计 最好他是项目中对该项活动最了解最有经验的人 Effortisthenumberofworkdaysorworkhoursrequiredtocompleteatask Effortdoesnotequalduration 44 ActivityDurationEstimating 需要考虑的问题项目约束条件资源的需求和质量已识别的风险历史数据 45 ToolsandTechniques 1 Expertjudgement可能会带来内在的风险 Analogousestimating 模拟估计 以以前类似的活动作为基础来估计将来的活动 Quantitativelybaseddurations单位时间 数量周期 工作时间 人 天 可用人数 46 ToolsandTechniques 2 Reservetime高度不确定性的工期估计 乐观 悲观和最可能时间估计E O 4M P 6有效工作时间典型工作效率为66 75 e g 10hours 0 75 7hours 20hours 47 ToolsandTechniques 3 Basisofestimates工期估计的前提 如某个资源可能在什么时候到位等Activitylistupdates一些活动可能会随着项目的进展 进一步被分解 48 项目的开始和结束时间 预计开始时间 Estimatedstarttime 要求完工时间 Requiredcompletiontime 这两个时间规定了项目必须完成所需要的时间段 49 进度计算 一旦估计出网络图中每项活动的工期和项目必须完成的时间段 就要根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成 50 进度计算 最早开始时间 EarlierStartTime ES 最早结束时间 EarlierEndTime EF EF ES ActivityDurationES和EF通过正向推算得到 即从项目开始沿网络图到项目完成进行计算 规则1 某项活动的ES必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其它活动的EF中的最晚时间 51 进度计算 最迟结束时间 LatestFinishTime LF 最迟开始时间 LatestStartTime LS LS LF ActivityDurationLF和LS通过反向推算得到 即从项目完成沿网络图到项目开始进行计算 规则2 某项活动的LF必须同于或早于直接指向这项活动的所有其它活动的LS中的最早时间 52 进度计算 总时差 TotalSlack TS TS LF EF LS ES如果TS为正值 表明这条特定路径上的各项活动所花费时间的总量可以延长 而不必担心会出现在项目的要求完工时间内项目无法完成 TS为负值 TS为零 53 关键路径法 CriticalPathMethod CPM 确定关键路径活动的一种方法是找出那些具有最小时差的活动 具有正总时差的路径称为非关键路径 总时差为零或负值的路径为关键路径 耗时最长的路径称为最关键路径 MostCriticalPath 54 CPM 1 a Howmanypathsareonthisnetworkdiagram b Howlongiseachpath c Whichisthecriticalpath d Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject 55 CPM 2 56 计划评审法 ProgramEvaluationandReviewTechnique PERT 三个估计时间乐观时间 OptimisticTime to 最可能时间 MostLikelyTime tm 悲观时间 PessimisticTime tp 期望工期 57 PERT 方差完工概率 58 3 4项目成本计划 制定成本计划是从项目建议书开始的 劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费意外开支准备金 59 WhatisCost CostisaresourcesacrificedorforegonetoachieveaspecificobjectiveorsomethinggivenupinexchangeCostsareusuallymeasuredinmonetaryunitslikedollars 60 3 4 1资源计划 Resourceplanning Resourceplanning是一个projectmanager决定要获得哪些资源 人 设备 材料 从哪里获得 如何得到它们以及如何使用它们的过程 资源是有限的成本 熟练水平 时间 数量等 61 3 4 1资源计划 Resourceplanning E g 设计一款新的汽车 该项目要求项目小组必须熟知最新的自动装配技术 那么这项资源的获取途径有多种 他们的成本不尽相同 ConsultantInternalresourceOutsourcing 62 3 4 1资源计划 Resourceplanning Whatcanhelpdoresourceplan WBSHistoricalinformationScopestatementResourcepooldescriptionOrganizationpoliciesActivitydurationestimates 63 3 4 1资源计划 Resourceplanning 资源分配的原则具有最小时差的活动最迟完成时间最早的活动需要资源最多或最少的活动工期最长或最短的活动 64 3 4 1资源计划 Resourceplanning ResourcerequirementsPeople Equipment Materials确定WBS中的每个工作包所需要的各种资源的种类和数量 65 3 4 2成本估计 Costestimating 制定完成项目活动的资源成本估计 要尽可能使得成本估计的变动以更好地管理项目为目的 成本估计vs 定价 CostEstimating的不确定性很大 66 3 4 2成本估计 Costestimating WBSResourcerequirementsResourcerates 单位价格 ActivitydurationestimatesEstimatingpublicationsHistoricalinformationChartofaccounts 会计科目 Risks 67 ToolsandTechniques 1 类比估计 Analogousestimatingortop downestimating 主要用来估计项目的总成本 这种方法得到的成本估计较低并且不精确 aformofexpertjudgement 层次递进类比估计 项目非常相似时使用 68 E g 类比估计 NewprojectArea 65000m2 Room 800PreviousprojectArea 35000m2 Room 500 Cost 35000000 Cost 35000000 500 800 56000000or 35000000 50000 65000 45500000 69 ToolsandTechniques 2 因素估算法 ParametricModeling 以过去为根据来预测未来 它的基本方法是建立数学模型 利用成本 规模图 Forexample wemightknowfrompastexperiencethatitcosts 275persquarefoottobuildanofficebuilding The 275becomestheparameterthatweuseintheparametricmodeltocomeupwithanestimateoftotalprojectcost Ifyou reusingmultipleparameters eachparameterisalsoassignedaweightthatisincludedinthecalculations 70 ToolsandTechniques 模型可简单 居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数 也可复杂 软件研制的模型涉及13个独立参数因子 每个因子有5 7子因子 参数建模的成本和可靠性各不相同 参数建模法在下列情况下是可靠的 a 用来建模的历史数据是精确的 b 用来建模的参数容易定量化 c 模型对大型项目适用 也对小型项目适用 71 因素估算法 ParametricModeling FPALOC典型的软件成本模型E A BSCWalston Felix IBM E 5 2 KLOC 0 91COCOMO E 3 2 KLOC 1 05 72 ToolsandTechniques 3 Bottom upEstimating在WBS的基础上全面的进行详细估计 对每个WBS工作包进行详细的成本估算 上推到各项工作细目成本汇总表 直到整个项目 工作量大 准确度较高 可用作项目控制的依据 可作为选择和评价项目的标准 73 ToolsandTechniques 预算博弈 预算申请人员vs 高层管理人员 74 ToolsandTechniques 学习曲线 Learningcurve 一般而言 当产量以倍数增加时工作效率会以固定比率提高 75 3 4 2成本估计 Costestimating 1 CostEstimates包含所有项目可能用到的资源成本劳动力原材料分包商或顾问租用设备和工具差旅费意外开支准备金其他项目 2 Costmanagementplan 76 3 4 2成本估计 Costestimating 成本通常以现金单位表达 如元 法朗 美元等 以便进行项目内外的比较 也可用人 天或人 小时这样的单位 除非这样做要混淆项目成本 例不能区分具有不同成本的资源 为便于成本的管理控制 有时成本估计要用复合单位 成本估计是一个不断优化的过程 随着项目的进展和相关详细资料的不断出现 应该对原有成本估计做相应的修正 在有些应用项目中提出了何时应修正成本估计 估计应达什么样精确度 例如 在工程建筑成本估计的五个精度等级 数量化 粗略估计 初步估计 精确估计和成本控制 77 3 4 3成本预算 Costbudgeting 将项目成本估计分摊到项目WBS的各个工作包或活动 建立一个绩效评估的基线 同时进一步将工作包的预算分配到工作包的整个工作周期中 以使在任何时间及时地确定预算支出 78 3 4 3成本预算 Costbudgeting CostestimatesWBSProjectschedule为什么需要项目进度 Riskmanagementplan 79 ToolsandTechniques SameasCostestimating 80 ToolsandTechniques 1 分摊总预算成本 TotalBudgetCost TBC Step1 分摊总成本到各成本要素 Step2 再分摊到WorkPackage Step3 建立工作包总预算成本 TBC 81 ToolsandTechniques 2 制定累计预算成本 CumulativeBudgetCost CBC 分配某个TBC到各工作包的整个工期中去 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的 累计预算成本 也就是截止到某期预算成本的加总 通常按项目进度将各活动最早开始时间和最早结束时间所确定的预算成本分摊到各期 82 E g TBCandCBC 我计划用4周时间编写一个小程序 预算800元 每周完成25 TBC 8001stweekend CBC 2002ndweekend CBC 400 83 3 4 3成本预算 Costbudgeting CostBaseline 84 3 4 3成本预算 Costbudgeting 使用CBC作为基线 可以避免在超出项目预算时仍未完成项目全部工作 同时可以及时采取改正措施 为什么不采用TBC作基线 85 ResourcesandtheProjectWork Theprojectmanagermustknowwhatresourcesareneededtocompletetheprojectwork Howwilltheprojecteverbecompletedwithouttheresources Theprojectmanagermustknowthepeople theequipment materials andotherresourcesneededtomakethevisionoftheprojectareality 86 ResourcesandtheProjectWork Theresourcesalsomustbeknownsotheprojectmanagermaypredict monitor andcontrolwhattheprojectcostsareexpectedtobe Therelationbetweentheprojectvisionandtheneededresourcescanhelptheprojectmanagerworkwithinthepredictedcosts 87 ResourcesandtheProjectWork Resourcestocompleteaprojectalsoincludeservices leases realestate andothercomponentsthatcontributetotheprojectworkbeingcompleted 88 CreatingProjectEstimates TheidentifiedresourcerequirementsandtheWBSaretwokeytoolstoidentifywhatresourcesareneededforwhatcomponentoftheproject Thecostoftheresourceshelptheprojectmanagercalculatetheestimatedcostsbasedonthedurationoftheprojectactivitiesortheamountofmaterialsappliedtotheproject 89 CreatingProjectEstimates Analogousestimatingusesasimilarprojecttopredictwhatthecostsofthecurrentprojectshouldbe Itislessaccurate buteasierandfastertocompletethanothermetho