世纪联华连锁超市员工培训方案设计论文

世纪联华连锁超市员工培训方案设计摘要：世纪联华连锁超市于1991年起在上海开展业务，是一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。本文首先从该超市的培训现状入手，在深入分析国内外各种培训理论的基础上，指出企业目前的员工培训方面存在的问题。针对世纪联华超市目前存在的问题，结合其发展战略，进一步完善了企业的培训需求分析、培训计划实施、培训效果评估。通过对公司人力资源培训情况的分析，利用员工自身资源的优势，构建完善的培训体系，从而保护企业资源，提高市场竞争力。关键词： 连锁超市 员工培训 需求分析 方案设计河北工业大学城市学院2009届本科毕业论文 目 次 1 绪论11.1 论文写作的背景11.2 论文写作的目的和意义21.3 论文的写作思路21.4 论文的框架结构32 相关理论论述32.1 国外人力资源培训理论32.2 员工培训的相关理论52.3 企业员工培训方案设计要素83 世纪联华的员工培训问题研究93.1 公司概况93.2 世纪联华超市员工培训现状143.3 员工培训中存在的问题及原因分析144 员工培训方案的设计174.1 培训方案设计的基本原则174.2 培训方案设计的流程184.3 培训方案的具体设计195 结 论29参 考 文 献30致 谢31第 I 页 共 I 页1 绪论1.1 论文写作的背景超市，80年代初期开始在我国普遍推广，但由于受当时种种客观条件的限制.超市的发展受到很大的束缚。进入90年代后.随着经济环境的进一步改善，特别是超市导入连锁经营机制后，获得了迅速的发展。连锁超市既保持超市贴近生活的便利性，又实现了连锁经营的规模经济性，真正体现规模化经营、科学化管理和标准化服务，从而实现超市为民、便民、利民的功能和高效率流通。近几年来，我国大中城市商业设施建设趋向于大型化、高档化，而位于居民区的小百货店、食杂店却因经营方式陈旧大量萎缩，结果造成商业面积扩大与居民购物不便同时并存的不正常现象。在这特定的经济条件和经济形势下发展连锁超市犹为迫切，更具重要的作用和意义。发展连锁超市，最重要的是加紧人力资源能力建设。加紧人力资源能力建设，是改善连锁企业素质，增强连锁企业实力，提高连锁企业经济效益的重要途径。对于一个连锁超市来说，重视人才、激励人才、培训和储备人才是非常重要的，尤其是一些正在高速发展的企业更需要关注人力资源方面的工作情况。而在我国，一些零售门店的人力资源部门，其主要工作就是当相关部门缺人的时候，找中介或熟人推荐随便面试一个新的员工来报到上班，很少考虑关于员工的培训、绩效、考评的问题。上海世纪联华超市发展有限公司，是百联集团之联华超市旗下经营和管理大型超市的专业公司，联华超市股份有限公司创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为目标的超市公司。至今已连续八年以营业规模、销售和网点数排行我国零售业第一位，旗下拥有联华超市、世纪联华、联华快客便利店、联华复星药业等多元业态。上海联华超市发展有限公司公司的特色是在经营大型综合超市世纪联华、超级市场联华超市及便利店快客便利三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要；三大业态分别透过品牌性跨区域不断扩张，在全国已建立华南、华东、华北和东北四大区域。世纪联华的发展是迅速的，但是由于零售行业的特殊性，对人才的管理成为了一个极其重要的问题，我们要在实践中关注并探索连锁超市的人力资源管理，让员工尽快适应这种工作方式，以提高对人才的合理有效的利用。1.2 论文写作的目的和意义联华超市股份有限公司即联华超市，于十六余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2006年12月31日，联华超市的总门店数目已经达到3,716家，遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中国最大的零售连锁超市公司的行业领先地位，连续十年成为以营业额计中国最大的快速消费品连锁零售企业。联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。 但同一般的连锁超市一样，它面临着严重的人员流动问题。为了使世纪联华在市场竞争中立于不败之地，就要重视对人才的管理，改善人力资源流失的危害，降低人力资源管理的成本，吸引和留住优秀的员工，同时也要淘汰一部分不合格的员工，使企业的人才构成上，处于不断优化的状态，增强市场竞争力。改革开放以来，随着我国流通体制的改革、经济的发展和人们生活水平的提高，对购物的要求也越来越高。在这样的条件下，顾客自我服务和出口处统一付款的超市也就应运而生。随着超市的发展，连锁超市作为零售业超市经营的一种先进的商业组织形式和经营制度也得到了快速发展。从整体上来说，连锁超市是我国零售业的一个重要组成部分，其发展的好坏直接影响零售业整个行业的发展。随着我国连锁超市的快速发展，零售业连锁超市极大地满足了人们的需要。但是不可否认，我国零售业连锁超市的发展还存在不少问题，与国外零售业连锁超市的发展还存在很大的差距，这主要取决于对人力的管理，包括如何重视人才、激励人才、培训和储备人才。1.3 论文的写作思路在写论文之初通过各种渠道收集资料，包括网络、图书馆和深入企业等方式，全面收集关于世纪联华超市的信息，人力资源管理状况的一些个情况；论文中以现代培训理论与实践成果为依据，将员工培训的基本理论和世纪联华超市的特点相结合，对世纪联华超市员工培训工作的开展现状进行系统全面的分析研究，针对企业存在的问题制定出有效的解决方案。通过在企业内部建立员工培训的管理体系及相应的实施计划，从而达到提高企业全体员工的整体素质，为企业的高速发展过程中提供相应的人才保障。1.4 论文的框架结构引言相关理论论述国外人力资源培训理论员工培训的相关理论企业员工培训方案设计要素世纪联华的员工培训问题研究世纪联华超市概况员工培训现状存在问题及原因分析员工培训方案设计基本原则设计流程具体设计培训需求分析培训计划制定培训效果评估结论图1.1 论文思路框架图2 相关理论论述2.1 国外人力资源培训理论2.1.1 人力资源培训理论的起源科学管理理论是由美国古典管理学家、科学管理之父泰勒在其发表的科学管理一书中提出的。在该书中，泰勒系统论述了员工培训的重要性，并提出要对员工进行科学培训。泰勒的科学管理理论开创了员工培训理论研究的先河。自此以后，西方其他一些学者先后发表了一系列有关员工培训的理论文章和专著，进一步丰富和发展了早期员工培训的理论宝库。2.1.2 人力资源培训理论的发展19世纪末和20世纪初的年代之间，以泰勒为代表的传统古典的生产力学派，虽然对培训的理论研究做出了一定的贡献，但这些研究和理论相对较为零散，系统性较差。到了20世纪60年代，人力资源培训的理论研究进入了全面而系统的发展阶段。这主要表现为三个主要理论的贡献。培训分析理论1960年麦格希(WMcGehee).赛耶(P.W Thayer)合作出版了专著企业与工业中的培训。在该书中，他们对人力资源培训提出了“三种分析法”，即组织分析、任务或经营分析和人员分析:(l)组织分析是指研究整个企业战略，确定培训和开发的范围。通过组织分析，可对企业所处的环境、企业发展战略和组织资源进行检查，以确定培训范围的重点。(2)经营和任务分析是指以工作任务研究为基础，来确定培训项目内容的过程。它包括核查工作说明书及要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力。(3)人员分析主要用于确定哪些员工需要培训，哪些员工不需要培训以及需要哪种培训。此后，在“三种分析法”基础上，培训需求分析理论又有了新发展，1983一1987年间发表的有关论文又增加了人口统计分析。它主要是分析人口结构(如年龄、职位、性别和工龄等)对培训需求的影响。培训评估理论培训评估理论中最为著名的是柯克特里克帕的四层评估模型。柯克特里克帕于1959年在美国培训与开发协会主办的美国培训经理人期刊)首次发表了有关培训效果评估步骤的文章，提出了四层评估模型，该模型至今仍为广大职业经理人所采用。四层次评估模型的第一层次和第二层次的评估标准(学员反应和学习成果)是在受训员工返回工作岗位前收集的，第三层次和第四层次的评估标准(行为改进和工作成效)则主要衡量受训员工在工作中应用培训内容的程度，也就是说第三层次和第四层次评估标准是用来判断培训成果的转化程度的。终身教育理论法国成人教育学家保罗郎格朗(P.Lengtand)于1965率先提出了持续教育培训和终生教育的创新理念。在其出版的终生教育引论一书中，他指出“终身教育包括了教育的各个方面，各种范围，包括从生命运动一开始到最后结束这段时间的不断发展，也包括了教育发展过程中的各方面与连续的各个阶段之间的紧密而有机的内在联系”。终身教育理论的提出，令人耳目一新，而且在世界范围内掀起了一场终身教育的高潮。终身教育理论打破了传统教育思想中这种思维的局限，提出了终身教育培训的五项原则。2.2 员工培训的相关理论员工培训指的是创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。通常所讲的员工培训强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作。自美国的弗雷德里克泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。下面是关于培训的几个理论。(1)学习理论培训是一种特殊的学习活动。从上世纪30年代起，许多学者试图通过对人的行为规律的研究，从管理学、心理学等角度找出提高工效的新途径，由此提出了许多学习理论。最有影响的学习理论之一是艾伯特班杜拉(Bandura)的社会学习理论，认为人是通过观察榜样行为而学会新的行为的。人可以通过个人的直接经验模仿榜样的行为，但人更多的是模仿别人的榜样行为，从而通过模仿学会新的行为模式。总之，人可以通过观察别人的榜样行为而获得新反应。我们在培训教育实践中经常强调榜样、示范的作用，但是模仿只是人的学习方式之一，不能把一切学习都归结于模仿。教育心理学家马尔科姆诺尔斯(M.Knowles)认识到了正规教育理论的局限性，开发出成人学习理论。他指出:成人的学习不同于在校学生的学习特点，他们学习目的明确，学习以及时、有用为取向，以解决问题为核心。由于企业培训是面对成人学员，因此，成人学习理论对培训项目的开发至关重要，并对企业员培训的课程设置、方式选择等操作细节给予了许多启示。(2)人力资源和人力资本理论现在，人力资源和人力资本是与培训有着非常紧密关联的两个概念。自美国的彼得德鲁克(Peter Drucker)1954年提出“人力资源”概念，理论与实践都预示着人将取代企业所拥有的其他资源而成为最重要的战略性资源。同时，企业的经营环境面临着各种不确定性的挑战，因此与之相适应，传统的培训研究作为人力资源管理的一个重要环节也需要为迎接新的挑战做出调整。20世纪60年代，美国经济学家西奥多舒尔茨(Theodore SchultZ)首先提出了比较完善的人力资本理论体系。他通过研究发现，人作为资本和财富的转换形态，他所具备的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成。在目前新的经济环境下的竞争，主要表现为知识创新、技术创新的竞争，传统的物力资本在经济增长中的作用逐步让位于以知识和技能为核心的人力资本。系统的、规范化的企业员工培训就是这种人力资本投资中重要的形式。(3)激励理论马斯洛(Maslow)的需求层次理论、心理学教授埃德温洛克(E.A.Locke)的目标设定理论等是从激励的角度对员工培训的内容和方式等进行研究。马斯洛认为人的需求都有层次之分，人们首先要满足低层次的需求，然后随着低层次需求的满足，才会去追求更高层次的需求。他把人的需求划分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。需要层次理论对于培训的启示和指导意义在于，为了激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相一致。如果受训者的某些基本需求(如生理和安全需求)未被满足，他们就不会产生学习的动力。需要层次理论的另一层含义是给员工提供了参加培训计划的选择自由，而这种选择的自由可以提高学习动力。目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。目标会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。研究表明，具有一定挑战性且具体的目标比模糊的没有吸引力的目标更能激发高水平的绩效。只有人们全心全意为目标努力时，目标才会带来高绩效。如果员工认为目标太难，那么他们就不会全身心地投入了。在培训项目的设计中，给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习。激励理论的目的是营造有利于学员学习预期成果的学习环境，保证学习有效性。随着知识经济时代的到来，人们除了运用这些理论进行培训项目设计和实施，还把员工培训与薪酬、晋升、职业生涯规划等其他机制更紧密地联系起来，把培训作为一种有效的激励手段，激发受训者的学习动机，提高培训成果转化，以促进组织和个人的双向发展。(4)素质模型理论在现代管理实践中，对人的关注逐渐成为管理研究的重点之一。关于人员导向的培训应用研究逐渐成为新的热点，尤以胜任素质模型的构建为甚。胜任素质的研究始于20世纪60年代后期。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标(优秀绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。人力资源管理的传统方法过于关注工作本身，使各个模块之间难以整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。具体到培训工作中，应用素质模型标准进行培训需求分析、甄选受训对象、培训成果评估等过程的控制，可以说从方法上对传统的培训管理进行了补充，是保证良好的培训工作业绩达成的重要手段之一。(5)培训体系理论随着培训理论的研究不断深入，国内外学者都认为，培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该体系的重要组成部分，它与人力资源管理其他模块之间、企业其他管理系统之间都存在密切的联系。在任何组织中，建立有效培训体系的关键是遵循科学的培训与开发流程。目前，能够为大部分学者和培训管理者理解并运用的培训体系理论，一般由以下个部分组成:需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进。图2.1可以让我们清楚地了解员工培训体系的基本流程。确定培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法准备教材培训课程计划表计划实施评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求排序分析需求图2.1 人力资源开发与培训实施过程模型2.3 企业员工培训方案设计要素2.3.1 员工培训方案设计要素研究设计一个有效的员工培训方案是培训取得良好效果的基础。如何设计一个有效的培训方案，培训方案设计的要素有哪些，国内研究者基本上已经形成了共识，研究者普遍认为：培训方案的设计主要包括：培训需求分析、组成要素分析、培训方案的评估及完善过程几个部分。其中组成要素分析主要包括：培训目标、培训内容的选择（知识培训、技能培训、素质培训）、谁负责培训、确定受训者、日期的选择、培训方法、场所及设备。培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。2.3.2 培训需求分析方法培训需求分析是使培训有的放矢的前提。培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。1）组织分析雷蒙德A偌伊认为：组织分析是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。按照雷蒙德A偌伊的观点，组织分析主要考虑三个问题：公司的战略导向；管理者和同事对培训活动的支持；培训支援。2）人员分析人员分析可帮助你确定哪些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。培训需求包括绩效问题、工作变革或新技术的应用。3）任务分析任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加强以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。任务分析包括4个步骤：其一，选择待分析的工作岗位。其二，罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，这主要通过（1）访问并观察熟练工和他们的经理的工作。（2）与其他进行任务分析的人员共同讨论。其三，确保任务基本清单的可靠性和有效性，让一组专门项目专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。最后，一旦工作任务被确定下来，就要明确胜任一项任务所需要的知识、技术或能力。3 世纪联华的员工培训问题研究3.1 公司概况3.1.1 公司简介联华超市股份有限公司（联华超市）于1991年起在上海开展业务，于十五余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2007年12月31日，联华超市的总门店数目已经达到3,609家（不包括本公司联营公司经营的门店），遍布全国21个省份及直辖市，继续保持中华人民共和国（中国）最大的零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市营办商。联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司（联交所）上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。 联华超市及其附属公司经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过世纪联华、联华超市、快客便利品牌不断扩张。近年来，联华超市、快客便利获得中国连锁经营协会特许委员会评定的中国优秀特许品牌之一。我国经济增长迅速，人民生活水平提升，连锁店经营方式将广受消费者欢迎。为抓紧多元化发展的商机，联华超市于引进上实资产及三菱商事后，转制成为中外合资企业。1999年12月，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华超市的注册资本由人民币180,000,000元扩大至约人民币300,000,000元。2001年5月，为筹集更多资金以满足扩充零售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币100,000,000元至约人民币400,000,000元。2001年底，联华超市转制为股份有限公司。2003年6月27日以H股形式成功在香港联合交易所有限公司主板上市。2004年10月成功向投资者配售34,500,000股H股，筹集资金约港币300,000,000元。联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。联华的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。集团坚持集中发展策略，进一步突出优势地区的集中化战略，坚持在已进入的城市及重点区域中有质量的开设新店，全年仍然保持新开500家左右门店的发展速度，大型综合超市重点放在长江三角洲区域，80%以上的新店面积将集中于华东地区。3.1.2 公司组织结构世纪联华超市经过多年发展，已经成为中国零售业的佼佼者，员工众多，在多年的发展过程中，形成了较为系统的组织机构。集团组织架构的简要情况如图3.1所示。总经理副总经理经理助理部门经理业务职能部门店销售部质检员核价员合同员财务部采购部市场部宣传部仓储部质量控制部人事部销售员理货员清理工收银员杂货处生鲜处五金处纺织处家电处图3.1 超市组织结构图3.1.3 公司员工结构按照雇佣关系来区分，公司的员工主要有两部分组成，一部分属于传统编制，签署劳动合同，员工的各种劳动关系都在集团内部，也就是我们常说的“正式员工”，如各级管理人员，以及经营一线的部分人员。另一部分属于外聘人员，在庞大的经营一线的营业员和促销员队伍中，大部分属于这类人员，这类人员的劳动关系不在集团内部，也就是“临时员工”队伍，虽然2008年国家要求所有在岗的员工都要与公司签订劳动合同，并缴纳保险，但是这类人员与公司传统的“正式员工”区别仍然巨大，首先公司不给这些人员缴纳住房公积金，而且保险的缴纳基数也远低于“正式员工”。这些“临时员工”代表公司进行各店铺的销售和必要的售后服务工作。(l)员工年龄结构集团公司员工主要集中在25-55岁之间，其中占比较高的是35-45岁员工。这部分员工大多不具备很强的竞争优势，而且又处于上有父母需要赡养，下有子女需要培养的人生重要阶段，经济压力比较大，所以收入对他们来说至关重要，如果公司能够给他们提供各种培训，并使他们的收入能随着自身素质的提升而提高，那么就可以充分调动他们工作和学习的积极性。图3.2 年龄结构情况(2)员工学历层次零售业属于人员密集型的服务性行业，技术含量相对较低。受这些因素的影响，集团公司的员工学历层次较低，员工大多是高中、职高学历。虽然近年来公司每年招聘的大学本科以上学历的员工都在100人以上（包括各类函授的本科以上学历员工），但是高学历人群只占了全体员工的极少数，而且基本是从事管理工作，一线经营工作的员工学历层次很低。因此，通过员工培训来不断提升员工的素质对公司来说非常重要。然而，不同文化层次的员工对培训内容的接受程度是不同的，同样的培训可能出现有的学员听不懂，有的学员又觉得培训内容太浅显，导致培训效果大打折扣。图3.3 学历层次分析(3)一线员工在公司服务年限如图3.3所示，在集团公司工作一年以下的员工所占比例比较高，占比为38%，而服务3年及3年以上的员工占比不高，这说明一线营业员岗位的大多数员工都没能被公司留下来，因此员工流动性很大。虽然在2008年，公司与所有在岗员工签订劳动合同，给予缴纳保险，但是工资待遇本身并没有提高，再扣除员工自己需要缴纳的那部分保险，拿到手的工资不升反降，没有起到稳定员工的作用。公司为了弥补员工大量流动造成的用工短缺，就必须不断引进新员工，增加了培训的需求及工作量，使得培训工作在集团公司的重要性日益凸显。另外，为了使员工有效的提升技能，提高工作能力和岗位业绩，减少员工的流动性，公司有责任加强员工技能、知识和态度的培训。图3.3 员工服务年限分析3.2 世纪联华超市员工培训现状(1)培训组织机构世纪联华超市在每个店的人力资源部下设有小型培训中心，专门负责员工培训的管理工作以及管理人员的培训工作。(2)培训项目设置世纪联华作为服务性企业，其员工培训工作开展还是比较全面的，对不同岗位都有不同方式和不同层次的培训。新入职员工培训新入职员工培训包括两个方面。对管理岗位的新入职员工的培训内容主要是企业组织机构和管理模式，内部管理制度，人事、财务知识等。以理论培训为主，实践为辅;对一线经营岗位的培训内容为企业概况，管理制度，商业道德，岗位职责和工作流程，专业技能等。经营岗位的培训，理论培训为辅，岗位实践为主，从而使新入职员工较好地胜任工作岗位。在职员工培训在职员工的培训包括总部管理岗位和各店铺管理、经营岗位两个方面。针对总部管理岗位的培训以聘请外部培训讲师来企业培训，这样的培训不多，平均每年12次;针对店铺的管理岗位培训则更少，针对一线经营岗位的员工培训稍多一些，主要是岗位技能培训，更新、提升岗位服务意识、业务和技术知识，从而改善服务质量，提高经营业绩。3.3 员工培训中存在的问题及原因分析3.3.1 存在的问题连锁经营其特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，从而实现规模效益。它是一种科技含量高、专业技术性强的零售经营形式，因此对人员的要求也比较高，除了要懂得零售业基本经营知识外，还要熟悉现代物流配送系统和先进的EDI技术，而目前我国的连锁超市虽然规模越来越大，但绩效却没有相应提高，原因在于人员素质普遍偏低。追求绩效就要加强管理，就需要优秀的人才。而源源不断的人才队伍，又依赖于企业完善的培训体系，这才是商业企业发展所必须遵循的信条。世纪联华超市虽然设立了专门负责培训工作的部门，也开展了各个领域的员工培训工作。但是，由于培训体系不科学，组织机构不合理，培训组织管理不完善，使得整个集团各个领域的员工培训工作存在许多问题，培训工作跟不上公司的连锁集团化、国际化的发展战略。具体表现为:员工培训没有收到预期效果。为了发展企业、留住人才，超市的高层非常重视员工素质的提升，对员工进行了各种形式的培训，而且培训费用很高。但是,通过该超市员工培训的深入了解和研究，发现培训工作并没有收到预期的效果。具体表现在以下几个方面：1.从态度层面来看，员工对培训的满意度不高。据该超市一家店店长说：培训后，企业员工流动率、顾客投诉率、出勤率等指标均没有明显地改善。通过对受训者的问卷调查结果显示：对培训内容的满意率52%；对培训讲师的知识水平满意率61%；对讲座质量的满意率是50%；对培训场地的满意率是71%；对培训的组织实施的满意率是58%。可见受训者对培训的整体满意程度是不高的。2.从知识层面看，员工掌握的知识不牢固。店长表示:受训者对培训项目中强调的原理、知识、技术和程序的熟悉程度参差不齐。今年该超市分店对员工进行了一项管理培训，结果差强人意。众多学员表示，课堂上已基本理解的知识事后就模糊了，并担心时间长了，所学的知识会被遗忘得更多。3.从行为层面看，培训后员工的行为习性改变不大，且新技能的转化效果莨莠不齐。一方面，技术技能的学习能力和转化能力都比较强，如理货、收银、清扫等,员工通过培训以后，能较好地将这些技能运用到实际工作中去，并提高劳动生产效率。另一方面，服务技能、营销技能、管理技能等的学习和转换能力较差，培训之后很难在工作中被直接采用。4.从结果层面看，培训没有明显支持公司业绩的增长。据店长透露：培训对公司经营业绩的提高、成本的降低、服务水平的提升、公司氛围的改善等没有明显的促进作用。3.3.2 原因分析1.企业的培训观念十分落后。(1)世纪联华股份有限公司是经历了由单店经营到连锁经营的民营企业，企业的文化都趋于保守。企业认为培训的最终直接受益者是员工，所以培训应该由员工自己付费,，否则会增加经营成本，从而降低企业的利润。(2)员工年轻、学历低、素质普遍偏低且流动率、离职率非常高，所以员工的学习态度不端正，学习能力较差，且蕴含着员工流失的风险，因此许多培训项目都由员工自己买单，以至于员工对这种花钱、辛苦又不喜欢的培训兴趣不大。(3)工作时间长，工作单调乏味，与年轻人的个性心理极不协调，容易使他们产生倦怠感，缺乏安全感，即使是关于岗位技能的培训，他们也觉兴趣不大。由于以上这些原因，致使公司高层并没有从战略的高度来认识员工培训的问题。2.企业的发展战略不明确，致使培训项目不能很好地支撑公司的发展企业的发展战略不明确，在市场定位、发展规模及步骤、如何构建核心竞争优势等问题上缺乏明确的、长远的规划,因而无法指出企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而影响着企业在培训的类型、数量、对象、方式、资源配置等方面的决策。使得许多培训项目是基于总裁的突发灵感和盲目跟风，或店长的直觉而产生的。3.连锁企业培训管理能力短缺企业的人力资源部的从业人员专业素养普遍偏低，拥有最新培训理念，掌握培训技能、熟悉培训流程的专业人才非常缺乏，所以员工培训的管理工作比较混乱。(1)企业培训缺少整体计划，许多企业虽然有一些培训方案，却拿不出年度计划、长期计划，故整个行业的员工培训都带有很强的随意性和盲目性。(2)培训项目设计不科学，企业在设计培训项目之前很少采用科学的方法从组织、工作和个人三个层面对培训需求进行分析，培训效果自然大打折扣。常见的现象有培训项目的随意性，培训内容的重复性，培训工作缺乏连贯性、及时性和针对性。(3)培训之前，没有确保员工的态度和学习能力，缺乏需求评估，影响员工对培训内容和方式的认同；学习内容与员工的学习能力不匹配，影响培训的效果。(4)忽视学习环境的营造。企业设计的培训项目普遍存在着：片面强调企业目标而忽视员工职业发展；培训材料实用性不强；实践机会少；培训方式的单调乏味；培训时间多选择在疲惫的工余时间等，这些都会造成员工的培训效果不佳。(5)培训成果的转化机制不健全。企业的一个普遍现象是技能培训的成果转化相对成功，而其他内容的培训成果转化很不理想。原因在于企业技能培训成果的转化有员工的学习能力、上岗资格的考核制度和薪酬制度的支持，使受训者产生强烈的学习动机并有效且持续地将所学技能运用于工作当中。但是，其他培训成果例如公司文化培训、管理培训等不能很好地转化，主要原因：缺乏应用最新管理理念和现代管理方法的氛围，资源信息不能共享，部门职能不清；高层管理者的支持力度有限；受训者的学习动机不强烈，学习能力差，员工相互之间的支持也不够；培训成果转化的不易测评等原因。(6)培训效果的测评体系不合理。连锁企业在对培训效果进行测评时，往往注重对技术培训效果的测评，而很少对企业文化的培训或管理培训效果进行测评；公司对培训效果往往只注重事后评估，而没有开展事前评估，且评估方式单一。这种单一的测评方式，只能片面地衡量培训效果，只能测试知识、技能的掌握程度，而无法测出培训的绩效成果以及培训投资回报率的高低；测评时没有一套完整的测评方案，反映培训效果的数据选择、收集、整理、加工，显示出很强的随意性，整个培训评估的结果缺乏效度。4.培训的管理制度不健全。企业对培训的管理缺乏严格完善的制度。首先缺乏受训者管理制度，以致对培训对象的确定、考核、晋升、薪酬、工作安排等无章可循；其次缺乏培训师管理制度，没有对培训师的知识水平、培训技能、培训资格、培训经历、考核、薪酬的规范管理；再次缺乏教材管理制度，知识培训的材料不切实际；最后缺乏培训组织实施的管理制度，造成培训资源严重浪费。4 员工培训方案的设计基于对世纪联华整体经营管理环境和人力资源管理及培训工作的问题与现状的分析，本文提出该企业员工培训方案设计，旨在梳理和改进其现有的培训工作，使其科学化、系统化、有效化。4.1 培训方案设计的基本原则作为连锁经营的世纪联华超市，发展迅速，所以对员工培训方案的设计应当有科学的原则和依据，才能使员工培训真正为公司的业绩增长做贡献（改）。世纪联华超市现在的员工培训工作开展有很多不足，在设计员工培训方案时必须遵循以下基本原则:(l)目标性原则培训方案的设计应依据该店的发展战略目标，以及未来零售行业的发展趋势来制定。随着市场环境改变，超市的内外部环境也发生了根本性的变化，我们既要满足当前其经营的迫切需要，又要考虑长远的战略目标，为企业未来的发展做好人力资源的储备。(2)针对性原则培训方案设计过程中，要注意两个针对性问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人情况，有针对性地进行培训和开发;另一方面在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训人自身特点的匹配，做到有针对性地选择。(3)全方位培训原则首先要注重员工专业知识水平的提高，同时要兼顾与零售行业相关的知识面的扩展;其次，针对员工具体岗位的要求，特别注重专业操作技能和业务能力的提升;第三，注重员工个人的人际沟通协调能力以及对该公司的奉献精神的培养，努力把员工培养成智能型、复合型人才。(4)科学性原则在培训方案设计过程中，无论是对培训需求的分析、培训计划的拟定、实施还是培训活动的评估，都需要以培训理论为指导，尽量避免培训的随意性。(5)经济性原则企业人力资源培训与开发是一种人力资本的投资，在培训的管理和实施中也要考虑成本与效益，努力通过提高培训质量来提升培训的经济效益。4.2 培训方案设计的流程通过对世纪联华的人力资源、培训现状的分析，为解决公司目前存在的问题，在设计具体的培训方案时，我们侧重了以下几个方面，具体的设计流程如图4.1所示。培训需求调查公司战略目标绩效考核结果个人职业规划培训需求分析需求评估需求整合拟定培训计划培训方法培训对象培训内容培训组织培训机构培训计划实施培训效果评估培训结束培训保障体系图4.1 培训方案的设计流程第一，建立服务于企业发展战略的培训体系。第二，重点完善培训需求分析。第三，整合培训组织机构，明确培训职责，加强对培训师资的培训，建立一批高素质的专职和兼职相结合的培训师资队伍，提高培训工作者的能力。第四，对培训实行全过程管理，创造良好的培训环境，保证并监督培训计划的有效实施和培训成果的转化应用。4.3 培训方案的具体设计4.3.1 培训需求分析企业员工培训工作的主要问题之一就是培训需求分析工作开展不力，而培训需求分析是整个培训活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的方向，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，对培训的有效性起着至关重要的作用。所以我们必须在培训需求分析上下大力气，才能改变集团以往的培训活动中不关注培训需求的现状。(l)培训需求分析的切入层面结合企业实际，培训需求分析应从组织的角度、岗位的角度和员工个人的角度分别进行深入的分析。组织层面的培训需求分析主要是对该企业的经营目标、资源、环境等因素进行分析，准确找出集团目前存在的问题，即现有期望状况和目前状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的办法。联华公司有自己的发展战略和规划，集团总部确定每年度的业绩目标，通过分解的方式分配到每个经营单位和店铺。我们通过对每个经营单位和店铺目前的经营业绩汇总后得出目前的业绩与战略目标的差距，这就是集团公司的业绩缺口，根据缺口数值进行各类人员的需求预测，由此分析各类人员的缺口，确定培训需求的层次、类型和规模。员工层面的培训需求分析员工层面的培训需求分析主要是通过分析企业员工目前实际工作绩效与预期工作绩效来判断造成员工个人绩效不佳的原因，确定谁应该接受培训和需要什么种类的培训，分析还包括判断员工是否作好受训准备。目前，我们可以通过分析集团每个店铺的人均业绩、人均销售额、增员率、离职率等因素，通过每个因素的变化来分析出业绩变化的主要原因，然后再考虑组织与该因素相关的培训，提升员工的工作技能，达到提升业绩的目的。岗位层面的需求分析对该超市的所有岗位进行有效的分析。首先需要了解的是某一工作岗位所要求的绩效标准是什么，即希望人们怎样有效地完成这项工作。包括查看岗位职责和职务说明书，确定工作业绩产出的标准以及完成这些任务所需要的知识、技能、行为和态度等，其最终的结果是帮助培训管理者决定培训的内容应该是什么。(2)培训需求调查培训需求调查的方法很多，为了使调查结果真正反映培训需求，必须针对企业各类员工的不同特征，设计不同的调查方法。我们为世纪联华超市设计了下面几种调查方法。测试法这种方法主要是针对员工层面进行测试。针对员工对某项培训内容需要掌握的基础知识进行闭卷考试，通过对考试成绩的分析，确定哪些人员需要重点培训、哪些内容需要重点讲解。问卷调查法由企业的培训中心设计出不同种类的培训需求调查问卷，定期进行问卷调查。由于问卷调查法需要耗费大量的人力和时间，所以该种方法主要针对基层管理人员来做，因为他们的工作能力的大小直接影响公司总体绩效的好坏。通过公司的内部网络，将培训需求调查表共享在网络上，让所有管理人员根据所在岗位及工作状况填写表格，然后提交自己希望公司给予哪些相应的培训要素、培训知识等。而后集团培训中心汇总集团所有管理人员的培训需求，按培训内容不同、员工所在工作领域不同进行需求排序，这样就可以发现集团各个领域的员工迫切需要的培训有哪些，便于有针对性地安排培训项目。具体如表4-1所示。表4-1 公司基层管理人员培训需求调查表管理者角色目标绩效工作管理沟通协调授课艺术团队领导与建设商务礼仪备选课程 培训需要程度 很高 高 中 低 不需要公司为了发展需要和员工个人发展考虑，计划于近期对部分员工提供培训机会，请您据实填写有关内容或打，以便我们做出合乎实际需要的选择，谢谢!姓名 年龄性别 健康状况目前所在部门 所在岗位和职务在本公司工作时间 是否接受过公司培训岗位工作程序 非常熟悉（） 比较熟悉（） 一般（） 不太熟悉（） 很不熟悉（）本行业的新知识 非常熟悉（） 比较熟悉（） 一般（） 不太熟悉（） 很不熟悉（）您对现在的工作 非常胜任（） 比较胜任（） 一般（） 不太胜任（） 很不胜任（）通过问卷收集来的资料还需要结合个别访谈的方式，因为问卷收集的信息有时候并不具体，需要通过访谈作进一步跟踪达到培训需求具体化的效果。绩效考核结果应用法公司每年要开展员工的绩效考评工作，员工的绩效考核结果可以作为培训需求分析的基础。公司需要针对不同职位，设计不同的绩效考核期限，将员工考评的结果与其岗位职责要求、必须完成的绩效考核指标进行比较，找出差距，确定需要改善的地方，并确定是应该通过培训来纠正这种差距，还是通过其他方式如改善工作环境、增加激励措施等来激发员工的潜力，提升员工素质和技能。访谈法世纪联华是以零售业态为主的集团，由于零售行业人员工作时间和地点的特殊性，访谈法对全体员工的培训需求的调查不适合，但可以就某一具体人员进行访谈，了解其培训需求。同时这一方法可以配合、支持其他调查方法，作为其他方法的进一步深入调查和补充。(3)培训需求评估与整合培训需求反映出公司及其员工对培训的期望，但是要将培训需求转化为培训计划，还需要对需求进行评估和整合，公司的培训需求评估主要考虑以下几方面:一是培训需求是否和本公司的战略目标相一致;二是培训需求所涉及到的员工层面和数量;三是培训需求对公司目标的重要性;四是通过培训业务水平可以提高的程度。培训需求评估可以用来界定培训需求是否应该得到满足，我们可以按照培训需求的轻重缓急进行分类、排序组成一个序列，为设计培训计划创造有利条件。而在实际操作中，集团公司的培训需求与员工个人的培训需求不尽相同，甚至冲突，这就需要对二者进行整合。整合方法如图4.2所示。公司需求不得不必须无所谓有最好个人需求高低图4.2 培训需求整合图当集团公司和员工个人对某项目的培训需求均较高时，该项目的培训是必须进行的;如果集团公司的需求较低，而员工个人需求较高时，该项目培训属于有最好类型;如果是集团公司需求较高，而员工个人需求较低，从公司的利益出发，则不得不进行该项目的培训;如果集团公司和员工个人对某项目的培训需求都较低，则该项目的培训可有可无。4.3.2 培训计划制定公司的培训中心应根据公司的总体战略目标、人力资源的总体计划、员工绩效考核结果、培训需求分析等因素来制订总体培训计划。培训计划制订后上报人力资源部，并在公司董事局办公会议上审核通过后下发、实施。(l)培训计划的类别和制定步骤培训计划的类别在培训计划制定时，应针对实际情况，从不同的角度，对培训计划进行分类。第一，从管理和经营的角度，将培训对象分为管理人员培训和销售人员培训两部分。第二，从时间的角度将培训计划分为三个方面:短期培训计划、中期培训计划和长期培训计划。短期培训计划:短期培训计划一般是一年以内的培训计划，结合本公司的月度培训计划。主要是针对性较强的培训，即针对随时出现的问题进行及时补救。中期培训计划:以1-3年为期限，配合公司的年度培训计划。中期培训计划的主要作用是告诉员工在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，最终水到渠成地完成从量变到质变的飞跃。对经营人员、管理人员和培训讲师的培训都应列入集团的中期培训计划中。长期培训计划:以3年以上为期限，按照公司发展战略规划、员工个人的职业生涯规划，设计培训内容，达到培训目标。主要侧重于管理人才的培养，使管理人才形成梯队化，针对在集团公司表现突出，又具备培养潜质的员工，集团公司可以给他们安排各种管理知识的培训，培训后对他们进行考核，考核合格后发给他们结业证书，作为参加下一次培训的入门证。培训计划制定步骤针对不同科目，不同内容的培训活动或课程，还需要制定具体的培训计划以保证培训的实施效果,集团公司制订培训活动的详细计划可以按照以下步骤进行。第一步确定培训目标:主要是明确培训后要达到的标准，为以后的培训评估确定评估依据。第二步拟定培训课程:为受训人员提供具体的培训日程安排，落实到详细的时间安排，训练周数、日数及时数。第三步确定培训的方式方法:如集中培训还是分散培训、在岗培训还是脱产培训、授课培训还是体验培训等等。第四步选择培训师资:根据培训课程选择相应的培训讲师，培训讲师主要有内部专职讲师、技术专家、管理者及外聘讲师等。第五步选择培训资源:根据培训的要求来选择培训场地、培训设备，以及辅助资源如住宿、餐饮等配套资源的确定，培训所需资金的保障等。第六步制定培训控制措施:采用培训签到、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。第七步确定评估方法:根据对受训人员的工作表现评估以及命题作