工程项目管理办法08版.doc

成都华川公路建设（集团）有限公司工程项目管理办法(08版)第一章 总则第一条 为进一步适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展，调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。第二条 为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订目标责任书。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。第二章 项目经理部的组建第三条 项目经理部的组建1、公司根据工程特点确定项目组织管理模式，项目经理部根据工程规模和技术难度提出管理职能部门设置和人员配置方案，报公司批准后实施。项目经理部组织机构如下：分公司经理副 经 理工程科总工程师财务科机料科办公室项目经理部集团公司安全环保科质检科项目副经理和副总工程师根据工程的具体情况确定，需要时才设定。2、项目经理部各类人员的选定：项目经理的选派和解聘，按公司制定相关办法执行。项目总工程师、项目副经理、财务负责人、机材负责人直接由公司委派产生，其中项目总工程师、项目副经理必须经总工办、工程管理部考核合格后任命。工程科及合约负责人由项目经理、项目总工程师、工程管理部部长（或副部长）考核合格后任命。专业工程师由项目经理、项目总工程师、工程管理部部长（或副部长）面试合格后任命。试验人员由项目经理、项目总工程师、衡信试验检测公司考核合格后任命。第四条 项目经理部的人事权项目经理可以将不称职的项目部人员（不含项目总工程师、项目副经理）退回人力资源部，但项目经理必须书面陈述相关人员不称职的依据，并由项目总工程师和项目副经理签署意见。第三章 项目管理标准第五条 项目经理部的工作职责1、根据项目的管理模式组建项目经理部，拟定组织机构，配合公司做好项目部人员筛选。2、根据施工设计图纸及实际情况划分施工段落并计算各段的工程数量。3、配合公司做好施工队伍的选择，对施工队的选择有建议权。4、结合施工设计图纸、实际地形、机械设备、当地材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。5、根据施工设计图纸及实际情况布置临时设施并负责实施(或租赁)。6、掌握公司各项规章制度、管理办法、激励机制，严格按照公司的制度和程序办事，在不违背公司制度与程序的前提下，项目部应根据实际情况制定项目部规章制度、管理办法、奖惩方法（需报公司审批、备案），并负责实施，落实责任，全力执行；在执行过程中，如发现有不妥之处，应以正确的方式向公司提出，以便公司及时修正。7、根据项目部的人员配置及人力资源部下发的岗位职责制定项目部人员的详细的岗位职责，明确分工与责任。8、熟悉并掌握合同文件、施工图纸、监理实施细则、工程量清单、合同工期要求。掌握项目所处位置的人文环境、地方文化、风俗习惯等；了解工程所在地的道路交通状况、施工进场便道（桥）的状况、施工红线内的征地拆迁工作进展情况、红线外的原有道路、水系情况；了解当地地质情况；了解地材来源、价格、数量、质量以及供应方式等；了解当地社会关系及群众生活状况等。9、根据第8条编制实施性施工组织设计、施工方案、施工技术交底，总体施工组织设计及重点、难点项目施工方案必须报集团公司总工程师审核，等审核合格后方能报监理、业主及其他相关单位。10、编制可行性总体施工计划、年度计划、季度计划、月度计划。11、根据施工方案、施工计划、试验情况及其他准备情况分别编制总体工程开工报告、分部工程开工报告、分项工程开工报告。12、按照施工技术标准、施工技术规范、质量评定标准、施工设计图纸、审批的施工方案、施工计划、业主及监理要求、质量监督站要求以及其他相关规定组织施工；工程质量的标准：达到中间交工验收及竣工验收标准，合格率达到100%，优良率达到85%以上。13、按照试验规范进行各项试验，以满足各项要求为准。14、对施工队进行综合管理，对施工队的安全、技术、质量、进度负责。15、负责对施工队、作业班组进行安全、技术交底，并编制作业指导书，指导施工队、作业班组进行施工。16、负责编制项目所有的内业资料，及时签字、归档保存，保证计量工作的顺利进行，达到竣工交验时档案馆的要求。17、负责项目的计量工作，包括前期的工程预付款、中间计量、工程结算、工程审计；按照验工计价管理办法同步对施工队进行结算。18、负责项目的变更工作，根据施工设计图纸、施工现场、工程量清单、成本、当地环境、社会环境以及其他相关资料对原设计提出变更，做好二次经营开发工作，为公司争取更多的经济效益；变更工作的标准：0#变更在工程开工后半年内审批完成并达到计量条件；其他变更应在施工图下发后一个月内完成审批工作。19、创建学习型项目，为公司的持续发展源源不断地提供人才，项目上成立以项目经理、总工程师为组长的学习小组，学习系统简单概括为：见习生、实习生专业工程师科、室负责人总工程师、项目副经理、项目经理专业工程师负责指导见习生、实习生熟悉施工设计图纸、施工现场熟悉、简单项目的施工工艺、施工方案、内业资料编制等，测量工程师必须教会所有见习生、实习生（工程系列）水准测量、导线测量、施工放样等，使其能将理论与实际联系在一起。科、室负责人负责指导专业工程师编制一般项目的施工方案、施工计划、技术交底、成本统计、成本分析等，使其具备独立编制单项工程施工组织设计的能力，并具有一定的外交协调能力。项目经理、总工程师负责指导科室负责人学习以下内容：(1)重点、难点项目施工方案、并进行专项培训;(2)编制总体施工组织设计; (3)编制科室管理办法；(4)领导技能；(5)内外协调技能；(6)与工程有关的其他技能，让科室之间相互学习，达到一专多能，培养综合型人才。20、负责对完工项目进行预验收，对达不到验收标准的工程及时整改，力争一次性通过竣工交验。21、负责向业主单位、监理单位、设计单位、公司各部门上报各类资料。22、积极协调地方关系和业主、监理及施工队相邻合同段、银行、材料供应商的关系，为工程施工、计量及变更工作创造宽松环境，协调工作，可按类别分派专人负责，落实责任。23、负责收集施工定额基础资料，为公司编制企业施工定额提供原始参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。24、负责收集优秀施工队及作业班资料，为公司建立施工队台帐提供参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。25、根据业主和公司下达的目标任务进行目标分解，分阶段下达并落实到各个施工队，并与分管各个施工队的项目部员工挂钩，定时进行考核，周期不超过一个月。26、在集团公司资产部授权的情况下，负责组织大宗材料的统一采购、保管和发放，特别是对地材的组织在项目开工前应做精心策划，并提交详细比选方案报集团公司资产部和相关领导审批。27、组建成本控制小组，严格控制成本，定期进行成本分析，积极寻找新的利润增长点和降低成本的空间，千方百计通过变更降低成本，增加利润，并以新增利润的20%奖励相关人员；同时对不负责任造成成本失控应予以严厉处罚，直接追究法律责任；由集团统一制订成本管理办法。28、严把质量关和安全关，严格操作规程、规范施工、文明施工，要随时强调和督查安全体系和质量体系的运行情况，确保安全、质量事故为0。29、负责处理施工中的任何突发性事件，凡工地内发生的一切事件均由项目经理处理。30、做好人力资源开发工作，向公司推荐、提拔优秀人才。31、积极做好企业文化建设，不断宣传学习，组织活动，规范言语和行为，创造良好的工作氛围，通过制度约束，弘扬正气，倡导健康的、积极的向上的核心文化理念，提升团队核心凝聚力和战斗力。第六条 项目经理的工作职责1、主持项目部全面工作。在授权范围内代表公司全面履行本工程承包合同和招投标文件的承诺，执行公司与各施工队签订的劳务协议和目标责任书，执行公司下发的各项指令。作为本工程项目质量、进度、成本、效益、安全的第一责任人。2、根据公司核定的项目组织机构和人员编制，组织安排好公司配备的项目管理人员，明确分工和工作职责，与各岗位签订目标责任书。3、负责项目部与业主、监理、地方政府等周边关系的协调，为工程的顺利实施创造良好的条件。4、按照合同要求和上级指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。5、负责处理项目施工过程中的各类突发性事件，并及时汇报分管领导。6、督促相关人员准确及时地向公司传递和反馈各种数据、文件、员工动态等信息资料，及时进行工程计量、结算，确保工程资金平衡。7、接受公司管理和监督，全力执行公司各项规章制度和指令，按时足额缴纳各项费用。8、做好人员管理和人才的开发，为公司培养和输送人才。9、做好公司企业文化的宣传，搞好项目团队建设，及时传达公司的文件精神，搭建好公司与项目员工的沟通平台。10、做好安全生产，采取一切措施确保公司资产不受损失，保障员工人身财产安全。11、贯彻执行公司的质量方针、目标，保证质量管理体系、安全管理体系和职业健康体系在各工程项目中的顺利实施。保证工程质量合格率100，无重大质量事故发生。12、项目完工后，在公司相关职能部门领导下，及时处理资产清算和债务处理工作，全力配合公司职能部门做好审计和决算工作。13、全力配合公司的目标管理、成本管理、薪酬管理、绩效管理等工作，负责项目员工的绩效考核，及时、准确、真实向公司提交各类报表；贯彻执行公司的月度、季度、半年及年终考核方案和薪酬方案。14、根据公司规章制度及项目实际情况制定奖惩实施细则，上报公司审批后执行。15、依据公司和项目部的相关制度和规定，对项目部员工实施奖惩。16、结合施工设计图纸及、实际地形、当地机械设备、材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。17、与项目部总工程师共同参与施工段落的划分、工程数量的计算、施工队合同谈判，对施工队的选择有建议权。18、与公司签订目标责任书，交纳一定额度的风险保证金。第七条 项目经理的权限1、项目日常工作的决策权。2、科室负责人及主要技术人员的人事权：项目经理可以将不称职的项目部人员（不含项目总工程师、项目副经理）退回人力资源部，但项目经理必须书面陈述相关人员不称职的依据，并由项目总工程师和项目副经理签署意见。3、对项目员工奖惩权：项目经理可以根据审批的奖惩方案直接对项目部员工进行奖惩。4、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的评价考核权。5、公司授权范围内的财务审批权。6、公司授权范围内合同的审批权。7、公司授权范围内固定资产购置权。8、按计量管理办法对施工队的结算权。9、行使对所有施工队的管理权和生产调度权，有奖励建议权和处罚权或直接请退的建议权。10、行使对项目部员工的全权管理和使用以及在项目部内工作的安排和岗位的调整，升迁或辞退，强化纪律性；严格绩效管理。第八条 项目经理应熟悉并全部掌握项目的情况1、工程量。2、造价。3、工期。4、地点。5、环境状况。6、地质状况。7、地材分布情况。8、主材供应情况。9、气候条件。10、当地风俗和文化。11、项目资金支付情况。12、业主和监理的基本情况。13、项目控制点的情况、施工难点控制工程。14、相邻合同段的基本情况。15、地方政府的政策情况。16、拟上的施工队伍的基本情况或对施工队伍的基本要求。17、公司对项目的管理模式、管理流程和相关制度及规定。18、公司下达的利润指标、总体利润及阶段利润。19、项目报价情况尤其是有不平衡报价、且反差很大的项目。20、可能出现变更的情况。21、项目部人员基本状况和设备配置情况。22、交通状况。23、公司企业文化。24、公司下达的项目七大指标产值、成本、利润、质量、安全、企业文化和团队建设。第四章 项目目标管理第九条 总经办牵头对项目产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标进行分解，作为项目的年度目标下发，并签定目标责任书。第十条 项目经理部执行公司的目标管理制度，对公司下达的年度、季度、月度、阶段性、专项目标必须严格执行，并接受公司目标奖励和处罚。第十一条 目标责任书明确公司和项目经理部的责权利，明确目标奖惩方案。第五章 项目人力资源管理第十二条 公司所有人力资源管理制度、政策、工作流程统一由公司人力资源管理部制定。包括：1、人员招聘录用管理制度。2、劳动合同管理制度。3、员工福利管理制度。4、学习培训管理制度。5、员工薪职异动管理制度。6、薪酬管理制度。7、绩效考核办法。8、员工奖惩管理制度。9、员工信息管理制度。10、员工离职管理制度 。第十三条 项目经理部根据以上各项制度，制订项目部的具体实施细则，报人力资源管理部备案。实施细则不能与公司制度相抵触。第十四条 项目经理部的人力资源管理工作归属项目经理部办公室。办公室配备一名行政人事专员（兼职），协助项目经理负责项目部的人力资源管理工作。直接隶属办公室主任、项目经理管理，公司人力资源管理部进行业务指导。第六章 项目工程管理第十五条 日常管理 公司各部门按照工程项目日常检查制度对项目进行日常检查，按照大检查考核内容及评分表对项目进行定期检查、考核、评分，对项目进行综合评价，查找分析项目存在问题，为其排忧解难，督促整改。并按办法进行奖惩。第十六条 进度管理 公司工程管理部在总经理、总工程师的领导下，按照施工进度管理及奖惩办法进行工程进度管理。并按办法进行奖惩。第十七条 质量管理 公司总工程师办公室、衡信试验检测中心按照工程质量管理及奖惩办法，组织专人负责施工巡查，经常到施工现场检查、检测质量情况，对工程内业资料、外业施工及现场监控进行检查、管理、监督。并按办法进行奖惩。第十八条 安全管理 公司安全管理部按照公司安全管理制度，督促项目建立健全安全管理结构和管理制度，对项目安全管理进行日常检查，并按办法进行奖惩。第十九条 成本管理 项目经理部将目标责任书下达目标成本进行分解，落实责任人。项目经理部应按月、季、年度对项目的经济活动进行分析，并及时报送公司成本控制领导中心。成本控制领导中心定期对项目成本管理进行检查。第二十条 施工队管理 按照施工队管理制度，施工队引进由工程部、总经办合约处负责，合同谈判由工程部牵头，财务部、总经办合约处、资产部、审计办及项目经理、项目总工参加，合同签订由公司授权项目经理以项目部名义签订，施工队档案由工程部施工管理处建立，工程部、总经办合约处、项目部对施工队进行考核及信誉评价。第七章 项目财务管理第二十一条 财务管理部按照相关财务管理办法对项目财务工作进行指导、检查。第二