工商管理本科论文.doc

毕 业论 文 题目：基于团队建设的企业知识型员工开发研究内容提要随着时代的发展，企业的员工结构相应的变化，知识型员工的比重逐渐加大， 其对企业发展的作用和影响不断提高，在企显示出越来越重要的地位，对知识型 员工的管理成为企业管理的重要部分。80%的效益是由最关键 20%的员工所创造 的。其中知识型员工是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核 心能力。因此，对企业员工进行有效的培养和管理就显得尤为重要了。 现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的 几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业 内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满足了以知识开发为中 心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于提高企业对知识型员工的管 理水平具有重要的意义。关键词：企业价值；知识型员工；企业管理；培养目 录1.1 合作竞争理论 . . 61.2 员工参与理论. . 61.3 建设性冲突理论 . . 6第 1 章 团队建设的概念 . 5第二章团队建设的重要性 . 62.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应 . . 62.2 团队可以提高企业组织的灵活性 . 7 2.3 团队有着极强的凝聚力 . 7 2.4 团队注重对成员的培养 . 7第三章 基于团队建设进行知识型团队开发的必要性分析 .7 3.1 知识型团队的组织问题需要团队建设来解决 . 73.2 知识型团队的高创新欲望需要团队建设作为保障. 8 3.3 知识型团队的高信息沟通要求需要团队建设来解决. 83.4 知识型团队及其成员在组织中的核心地位需要团队建设来保障 . 8 3.5 知识型员工职业生涯发展需求需要借助团队建设来实现 . 9第四章 基于心理资本的知识型团队开发模式 . 9 4.1 基于团队建设进行知识型团队开发的整体模式 . 9 4.2 知识型团队开发模式各阶段的要素选择 .11 4.3 基于团队建设进行知识型团队开发各阶段的目标和开发 重点 . 12 4.3.1 合理选择团队成员的类型 . 124.3.2 以“认领”的方式分配工作任务 . 12 4.3.3 确保工作的自主与自愿 . 12 4.3.4 足够的人力资本投资支持 .124.3.5 针对团队特点的考核和报酬系统 . 13第五章 基于团队建设的知识型团队开发的一般策略 . 135.1 环境开发策略 . 135.2 技术开发策略 . 14第六章 基于团队建设进行知识型团队开发的实践模式 . 176.1 “1+12”的实践模式 .17 6.2 “知识能力在团队共同目标中的作用”实践模式 . 18结 论 . 19参考文献. 20基于团队建设的企业知识型员工开发研究在经济全球一体化和科学技术迅猛发展的今天，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良 的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素，而员工的高素质， 在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下， 企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对 手学习得更快的能力。 知识管理是知识经济时代的必然要求，其表现在： 一是知识管理不等 于信息管理和信息管理是知识管理的基础， 知识管理是信息管理的延伸与 发展。 知识管理要求把信息与信息、 信息与活动、 信息与人连结起来， 实现知识共享， 运用集体的智慧和创新能力赢得竞争优势，并且强调对人 力资本管理和利用知识改变企业的经营方式提高竞争力。二是知识管理把 知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作， 培育知识共享的环境。 集众人所长是知识管理的目的，通过知识积累能够更好 地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和创新能力。 现在 企 业的 智 力资 本 逐渐 成 为企 业 价值 链 中最 具 活力 的 关键 性 节点 企业越来越多地依靠以智力资本为生产主要素来创造出企业的利润。 例如： 企业中智力资本的作用与贡献已在美国新经济中得到有力的体现， 智力资 本高度集聚的知识型团队使企业在市场激烈竞争中获得持续发展潜力并形 成企业核心竞争能力； 有绩效和激励才有团队发展才会形成强生命力的知 识型团队；如何进行知识型团队的建设已经成为当今企业管理者要解决的 最急迫问题之一由于知识型团队具有不同于一般团队的特点其团队建设 就需要结合其特点全面合理地展开与进行。第 1 章 团队建设的概念团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并 经领导层认可批准的一个群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目 的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经 济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问 题， 传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝， 工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地 经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来 处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种 能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩 序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企 业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要的意义 1 。任何团队都 是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、 方式和手段的。 而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值 观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文化。并不是所有的团队文化 都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。 建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优 势的团队文化。1.1 合作竞争理论这一理论认为，如果人们各自为战，认为双方目标没有关系，就会漠 视他人福利或困难，组织也会一盘散沙，如果人们处于竞争环境中，相互 之间就会封锁信息和资源，甚至相互攻击和破坏。因此，一个组织应当在 共同目标下合作，共享信息和资源，互相交流，取长补短。1.2 员工参与理论员工参与理论是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见， 增加员工对工作的主动性和积极性。 具体措施是实行员工参与决策和管理。 人在组织中有决策权，就会更加认同组织的目标，积极主动地去执行决策。1.2 建设性冲突理论 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味着团队中不允许存 在不同意见，合理的冲突是形成高质量决策的前提。只要团队真正形成了 合作关系，人们就会坦诚地交换意见，吸取对方意见中有价值的成份，在 充分交流的基础上达成共识。所以，通过建设性冲突的处理，团队的成员 会更加认同团队的目标，团队的合作关系也就会更加巩固。第二章、团队建设的重要性人类社会已经步入知识经济的时代，技术进步日新月异，市场竞争日 趋激烈。企业中各项工作的综合程度和复杂程度不断加强，靠单个部门或 个人的单打独斗已经无法适应环境的变化，要在激烈的国际竞争中立于不 败之地，建设优秀的团队成了克敌制胜的法宝。2.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问 题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环 境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组 织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定 性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标 各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适 应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。2.2 团队可以提高企业组织的灵活性团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组 成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种 智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因 此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。2.3 团队有着极强的凝聚力良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间 感情的交融，消除相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计 划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我 实现的需求 2 。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低 决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。2.4 团队注重对成员的培养团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。 团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息 的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习， 更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟 通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习， 促使学习型组织的形成。第三章 基于团队建设进行知识型团队开发的必要性分析英国曼彻斯特商学院（MBS）的一个研究专题，针对两千多个团队做了 一系列调查研究，他们把团队分为三种，分别是创造性团队、常规型团队 和糟糕型团队。其中，创造性团队数量不多，在前端可以称为“梦之队”； 后端的团队数量更少，可以称之为“地狱之队”的糟糕型团队；而居于中 间的则是数量最大的常规型团队。所谓“知识型的团队”可以理解为模型 中的创造性团队。3.1 知识型团队的组织问题需要团队建设来解决知识型团队在不断学习，保持快速的进步与提升，知识型团队所承担 的则是整体团队的突破性工作。营建知识型团队就将是在团队中营造一种 协作学习的团队文化和环境氛围，构建团体协作的学习与交流平台，并且 鼓励所有的团队成员在这个平台之上能够共享知识、经验与专业。知识型 员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别： （1）团队成员的地位相对平等。 （2）团队成员价值体系的特殊性。 （3）非常强的学习性与成长性。 （4）高工作效率与高工作效益。 知识型团队具有诸多优点，但管理常是复杂而特殊的。因此，知识性 团队的组织问题需要团队建设来解决 3 。3.2 知识型团队的高创新欲望需要团队建设作为保障知识型员工组成团队进行工作，对企业除了实际的项目效益外，更能 够通过知识交流、经验分享来提高企业的人力资本存量，提升企业专业水 平，创造企业新的业务增长点等，在此基础上构建企业的持续竞争优势。 所以，知识型团队是能够兼具短期效益和长期价值的，是当下知识经济时代非常重要的企业组成部分。这类团队建设效率与建设水平的高低对企业 的生存与发展起到至关重要的影响作用。因此，知识型团队的高创新欲望 需要团队建设作为保障。效益：产品更新速 度，产品创新度，产品 研发效率 内部流程：运行机 愿景，战略 制，沟通机制，知识共 享度团队建设 学习与成长：组织 学习能力培养。个人技 能能培养和规划 图 3-1 团队效率工作满意度：相关 团队合作满意度，产品 市场竞争力。3.3 知识型团队的高信息沟通要求需要团队建设来解决知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲 望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队 其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高 自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存 量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作 过程中，更多的是在工作之外进行。因此，知识型团队的高信息沟通需要 团队建设作为解决。3.4 知识型团队及其成员在组织中的核心地位需要团队建设来保障大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形 成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一， 团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团 队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作 为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团 队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的 过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤 其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目 的。因此，知识型团队及其成员在组织中的核心地位需要团队建设来保障。3.5 知识型员工职业生涯发展需求需要借助团队建设来实现通过员工职业生涯规划管理员工的心理契约，是对员工心理契约进行 长期化管理的主要途径。知识型员工重视自己的职业生涯发展，将企业看 作发展自我才能和实现人生价值的舞台 4 。知识型员工更加重视企业的关 系型契约，因为知识员工的职业理想是构成知识型员工对组织承诺的主要 因素。企业应给知识型员工提供充分发展空间和职业机会，注重对知识型 员工的人力资本投入，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯。 管理者通过与员工有效的沟通，发现员工的个人需求和职业发展意愿，然 后为其定制下一阶段的工作安排，逐步形成制度化的长期的职业生涯规划 实施机制。当员工找到适合自己的职业时，积极的“企业员工”关系就是 留住他的最佳法宝，这需要团队建设来实现。第四章 基于心理资本的知识型团队开发模式随着教育的快速发展以及知识经济时代对知识型员工的大量需要，知 识型员工在这个社会中正发挥着日益重要的作用，但知识型员工也面临着 很大的工作压力，以致产生工作倦怠、对刻板管理制度的抵触情绪直接影 响职业生涯发展等种种心理问题，因此，这个群体急需通过树立自我效能 感和自信、提高希望指数、培养乐观心态以及开发坚韧性品质等策略培养 积极心理资本。故可以构建基于心理资本的知识性团队开发模式。4.1 基于团队建设进行知识型团队开发的整体模式建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标， 还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他 们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性 前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队 做事，从而取得高绩效。 团队协作精神是团队成员为实现团队的目标而相互协作的意愿和作 风。优秀团队强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越，而在于其 成员整体“合力”的强大，其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不 在的“团队协作精神”，这种强大的团队精神就是增强企业凝聚力的来源。 同时，还要意识到团队利益与个人利益是一致的，因为个人的成就、利益 和发展都是以团队群体为基础的 谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现 不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理 团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有 正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在 团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面， 授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使 他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。 沟通在团队合作中十分重要。要走出团队合作中出现的冲突，就必须 沟通，因为沟通可以讲清利益分配问题，协调个人利益与团队利益之间的 关系。沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，理解合作的好处，能增 强团队成员之间的凝聚力，有益于增强团队的合作气氛，能使团队成员认 识到合作的重要性。 建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明， 一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的 80%，没有受到激励，其潜 能只能发挥出 20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队 管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对 于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励， 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克韦尔奇曾对 GE 的领导者们 说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最 推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工， 激励你最好的员工。如果失去最好的 20%员工，是你们的失职，如果留下 最差的 10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励 机制十分必要 5 。 发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队 核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要 的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织 指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是 取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二， 团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中， 不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立 团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的 培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。 团队对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力称为凝聚力。团 队凝聚力越大.对其成员的向心力也就越大，团队意识也就越强。相互关系 良好，能互相密切合作，这种团队的战斗力、效率和创新力就高。我们坚持以人为本，强调从人们的心理入手，原因在于：人与人之间的相互信任， 要求人们敢于对别人承认自己的弱点，如性格弱点、技术不足、人际交往 的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等等，这需要很大 的勇气。受中国传统文化的影响，国人的思想相对保守，同时，大多数人 已在干事业过程中习惯了相互竞争、相互戒备，没有人愿意轻易对别人敞 开心扉，何况是竞争对手。所以，在企业里逐步建立一个宽松的工作环境 非常重要。 培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多 人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争， 在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他 会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动 力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争 力相互协调的结果。 碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会 影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效 益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是 通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然， 也有共同的良好收益。 团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和 监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚 制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人， 并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成 员负责任的习惯等等。4.2 知识型团队开发模式各阶段的要素选择现今的团队工作方式更多地呈现出项目型的特点， 其大致运作流程 （见 图 1）为：根据特定工作任务的要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括一定程度内的自由调拨和自主决定工作流 程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下组建团队。以团队的方式协 同工作时，要重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。成功达 成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再 灵活地构建新的团队。在这一过程中，为保证团队的顺利运作，组织内各 职能部门应提供必要的支持，如具备一定弹性的机构设置以给团队成员进 退自由的空间，另外，如何衡量个体在团队工作中的贡献及具体的激励方 式也是至关重要的，这又牵涉到组织绩效考核和薪酬设计等体系的配合。 总之，要想使团队良性运行，组织的系统支持是必不可少的。人员选择特定工作任务资源支持组建团队互动 任务完成 协作 团队解散权力赋予 4-1 团队的工作机理4.3 基于团队建设进行知识型团队开发各阶段的目标和开发重点尽管知识型员工组成的团队一般具有良好的工作效率，但也并非总是 高效的，尤其是在配置不适当的时候。知识型员工团队的建设，一般说来， 应注意以下几方面工作。4.3.1 合理选择团队成员的类型 知识型员工团队欲保持持续的高绩效，必须包括三种类型的成员：第 一，具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；第二，具有分析、决策 技能的成员；第三，具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、 解决冲突及其他人际关系问题。知识型员工往往人际沟通能力相对较弱， 因此，在组建知识型员工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良 好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。4.3.2 以“认领”的方式分配工作任务 为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和 个人偏好为基础。对于知识型员工团队而言，由于团队组织者对团队成员 的专业知识和能力情况不甚了解， 只有团队成员自己知道自己的能力水平， 因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取 而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以 便充分发挥每一成员的专长。4.3.3 确保工作的自主与自愿 强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，虽然成就需要的满 足主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人 贡献的体验息息相关。这要求管理者给作为团队成员的知识型员工以较大 的工作自主权。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视 发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。同时，还应确保作为团队成员 的知识型员工工作的自愿性，因为知识型员工在非自愿工作情况下所形成 的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲 击。4.3.4 足够的人力资本投资支持 团队（尤其是自我管理型和多功能型团队）基本上是一个独立自主的 工作单位，它同时承担了大量原来由管理者所承担的责任，包括人力资本 投资。在一些长期性工作团队中，经常需要对团队成员补充某一方面的知 识，企业应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投 资需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。因此，组织中的培训部门 应考虑到将团队作为相对独立的培训对象，根据其具体需要组织相应的培 训。4.3.5 针对团队特点的考核和报酬系统 对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过团队内部在日常工作中合作的同时进行监督，以消除或减少类似现象。企业在考核团队工作状况时就 可以绕开个体针对性这一难题，着眼于整个团队的工作绩效评估。另外， 辅之以工作任务的“认领”制度实行针对个人的目标管理，也可以在强调整 体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的考核 系统。 报酬发放的重要依据是考核的结果，因此，笔者建议针对团队的工作 特点，在根据具体情况对团队整体和成员个体进行有侧重的两个维度考核 的基础上，可以实行混合报酬设计。根据目的不同，可以细分为两种操作 思路：第一种混合报酬设计以团队整体为前提条件，当整个团队完成指定 的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加；第二种则以成员个 体为前提条件，当团队中每个成员都完成“认领”目标后，成员报酬将依团 队绩效而同比增加。从激励角度考察，第一种设计在鼓励高绩效成员与队 友分享知识方面比较有效；而第二种设计则有助于使低绩效成员产生强烈 的自我提高意识。另外，特别要强调的一点是，以上所谈的报酬侧重的是 外在形式的奖酬，在薪酬设计中不能忽视的还有内在薪酬，对于知识型员 工尤其如此 6 。第五章 基于团队建设的知识型团队开发的一般策略现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识 价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分 享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满 足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于 提高企业对知识型员工的管理水平具有重要的意义。5.1 环境开发策略团队活动控制的目的是始终保证团队的合作， 有效推动团队合作精神。 鼓励团队合作的方法有很多种，如增强对团队成员的认同感，让成员认识 到协作以及贡献对团队获得成功的重要性，衡量成员的贡献，提高成员间 面对面的沟通机会，建立一种比赛的气氛和制造一种来自外部的挑战等。 无论采取什么方法，关键是团队精神的建立和保持。 团队精神是团队成员为了团队的利益与目标，尽心尽力地相互协同合 作，发挥“团结就是力量”的效果。一个团队如果没有团队精神，就会成为 一盘散沙，特别是对于独立意识强的知识型员工来说，要培养团队成员尊 重别人的想法，进一步鼓励彼此分享新知识、新经验。团队的凝集者要建 立团队信心，鼓励团队成员有勇气突破困局，朝着每战必胜的目标迈进。 同时，激发人们的热情，鼓励发挥创造力，持续追求卓越。 当组织有了团队精神，彼此在合作时不但可以认清目标及方向，而且 懂得理性思考，寻求共识。通过分工提高效率，让每位成员专心做好自己 的事，目标更容易达成。 可以用木桶定律的应用阐述团队精神。最短的木板对最长的木板起着 约束作用，只有对长短木板合理排列与组合，才能做出一个好的木桶。在 一个团队里，决定团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而是 彼此交互组合的能力，决定了整个团队的战斗力 7 。 团队领导者要实施有效的领导，实际上需要在综合考虑团队内外部环境及其价值观的基础上，履行八项关键职能。领导者环形职能模型中，愿 景目标是指领导者对团队未来状态的构想，规划战略是指为实现愿景目标 而设计路线、方针、步骤、关键措施等；调动骨干是指领导者运用沟通艺 术将愿景目标首先转化为骨干成员的共识，培养他们，使之成为一支落实 战略的骨干力量。 配置关键资源是实现愿景的战略得以推行的基础，它要求领导者必须 审时度势， 在关键时期、关键环节、关键部位配置关键资源；建立协作网 络是指领导者为贯彻战略、获得实力组织和人士支持与协作而建立起来的 正式或非正式协作系统；激励群体行为是指领导者运用物质和精神刺激调 动全体员工的积极性和创造性； 排除障碍是指领导者在组织和群体遇到重 大困难和挫折时，能够处境不乱，以胆略和智慧鼓舞士气、化解矛盾、排 除障碍；营造文化是指领导者为推进战略、实现目标而创建一套理念系统， 营造一种良好的文化氛围。 综上所述，作为一个有效的领导过程，就是通过履行以上八项职能， 借势、借力，引导、推进变革，以实现愿景目标的过程。5.2 技术开发策略知识型员工团队建设的重要问题是， 如何让知识型员工在压力下同行。 人是企业的核心，是具有社会性的高级动物。最早承认应从个体和群 体行为两个角度来看待组织的管理学家玛丽福列特认为： 组织应建立在团 体道德而不是个人主义的基础之上。 个体潜力除非在群体交往中得以释放， 否则依旧是个人潜力。管理者的工作就是协调群体的努力。团队建设中有 一个不能回避的问题就是，会不会因为强调团体的利益而牺牲了个人的利 益？或者，会不会因为团队的建设而增加个体的压力感。 团队中每个人的执行力是这个团队的重要能力。企业的发展速度要加 快，规模要扩大，管理水平要提升。除了要有好的决策班子、好的发展战 略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。 企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量， 使已有决策方案发生自我取舍现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认 知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作 界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面 是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决 的问题： (1)领导者没有常抓不懈 大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多 工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前 紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业 要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵 扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 (2)领导者出台管理制度时不严谨 没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适 从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。狼来了 喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问 题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警 觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图， 通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。 (3)制度本身不合理 我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为， 或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有 些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反 心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来 很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本 着这样一个原则， 就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的， 是提供方便而不是为了约束员工， 是为了规范其行为而不会成为一种负担。 制定制度时一定要实用，有针对性。 (4)执行流程过于繁琐，不合理 有研究显示，处理一个文件只需要 7 分钟，但耽搁在中间环节的时间 却可能多达 4 天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部 程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短 非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度 得以有效贯彻执行的必要措施。 (5)在作业的过程中缺少好的方法 以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目 小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作 业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就 是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有 这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智 慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离 和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。 比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动 众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大 大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰， 然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。 (6)工作中缺少科学的监督考核机制 这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只 要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去 做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重 叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不 合理。1997 年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评 估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为 5 个等级，这 些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成 了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞 争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估 机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题， 篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免 了。 执行力的意义来源于正确的策略：过程(执行)的意义在于把事情做正确(结果)，策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要 的。设计合理的战略(策略)流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同 时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一 个能够彻底得到执行的策略， 另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。 好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有 在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执 行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错 误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚 了。 为了 更 好理 解这 一问 题， 下 面引 用管 理顾 问萨 嘉 塔(RobertZagotta)提 出的有效执行策略的七个步骤。 (1)量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如成为产业领 导者。 有效的愿景是， 能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。 因此， 建立愿景的第 一步， 就是说明企业 从甲地 走到乙地的明 确步骤 。譬如，5 年内营业额从 15 亿美元成长到 3 亿美元。为了达到这样的营业收入，企 业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企 业处境，找出该做的事。 (2)用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的 口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临 品质遭受质疑的情况下，打出的口号是品质是优先要务，清楚地让大家 知道策略目标。 (3)规 划 结 果 ： 企 业 喜 欢 利 用 管 理 工 具 (如 平 衡 计 分 卡 )来 衡 量 重 要 指 标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开 始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策 略衡量方法改为目标承诺(businesscommitment)，清楚描述在时间限制下， 可衡量的特定行动与结果。举例来说：拓展新市场可以改为拓展欧洲市 场，第四季能产出 500 万美元的额外收入，最后再指派一位负责人，全权 负责这个策略目标。 (4)规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是 额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因 此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑(Dell)退出零售市场，转 战直接销售，成为业界翘楚就是一例。 (5)开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员 工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标 准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。 (6)状况与进度自动化管理： 高级主管平均花在掌控工作进度的时间约 是 65，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络 工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标 等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开 支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就 可以省下许多时间。 (7)建立执行与策略之间的良性循环： 策略管理就是管理策略执行的程 序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上 运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、 经济的走向等。只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间 才能良性互动。 当我们真正理解什么是团队时，这个问题是不难回答的。团队是有共 同的目标，相互合作、关系协调，并有共同利益的群体。企业的团队建设 需要企业从基础员工激励开始，制定切实可行的制度，建立共同的目标， 营造良好的工作氛围，搭建理解和沟通的平台。团队中的个体需要维护集 体的利益，需要遵守统一的规则，需要与其他人协作，这是团队的道德。 在此过程中，个体不能随心所欲，是有一定的压力的，但这种压力既是为 了保证团队的利益，也是为了保证个体的利益，因此也就不存在道德问题。 当然，不能遵守统一规则的人，不能成为团队中的一员或者应该被淘汰。 团队建设与个人发展是一致的，即使身为优秀团队中的一员，一个人的发 展也无法靠外力来完成，个人的成长必须从内在产生，这是人力资源和其 他资源的不同之处。团队中的每个人都需要与其他人合作，而且只有通过 与其他人合作，才能产生集体效率。因此，员工需要自我管理，需要承担 维系人际关系的责任，企业及其管理者需要承担自己的责任，既不能推卸， 也不能夸大。第六章 基于团队建设进行知识型团队开发的实践模式6.1 “1+12”的实践模式企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企 业团队建设中， 各种形式的人情化管理又是软的、 热的， 是灵活的， “圆” 是 的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员 工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整 个团队才会有活力。斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目 标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不 同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分 为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团 队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共 享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极） ，而团队 的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体 的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能 是相互补充的。 团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能 够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接 受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解 如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力 和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感， 营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围， 将成为团队建设的重要内容。 一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人， 与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低 团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能 够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接 受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以 和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而 不让。 在这样的一个团队中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自 己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系， 相互依存的人们团结起来，使之能够产生 1+12 的合力，更有效地达成个 人、部门和组织的目标。 团队力量胜于个人英雄，启发我们在工作中要更多地注重合作，善于 发挥合力，不但在公司内部，也要在整个多元社会，精诚团结，相助互惠， 才能将个人的才智得以充分展现。因为我们所处的社会越来越成为一个有 机整体，恰如一个球队，一损俱损，一荣俱荣。没有默契的配合与协作， 没有形成规模效益和联合阵势，就无法积极参与多领域的竞争，而沦落到 赛局之外。 信奉个人英雄主义的职场人要注意，虽然你可能很有才华，但 如果不能融入团队，很可能成为孤星一颗，无所建树 6.2 “知识能力在团队共同目标中的作用”实践模式沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理 团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方 案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟 通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能 遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。沟通的方式多种多样，最直接、 最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一 些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团 队的工作效率。 激励是提高团队凝聚力的一种有