宜家与百安居供应链管理比较研究发布.doc

精品文档50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载50欢迎下载。精品文档目录第一章 绪论11.1研究背景11.2研究目的11.3选题意义21.3.1理论意义21.3.2 实践意义31.4研究脉络41.4.1 研究内容41.4.2 研究框架51.4.3 研究方法5第二章 供应链管理理论研究评述62.1供应链管理理论62.1.1供应链管理62.1.2供应链管理研究与评价72.2采购管理理论82.2.1 采购管理的内涵82.2.2 采购管理的管理重点92.2.3 采购管理研究与评价102.3供应商管理理论132.3.1供应商管理的内涵132.3.2供应商管理的研究与评价132.4库存管理理论152.4.1 库存管理的内涵152.4.2 库存管理的研究与评价15第三章 宜家的供应链管理介绍173.1宜家公司简介和管理现状173.2宜家的采购管理和采购战略183.3宜家的供应商管理213.3.1供应商选择213.3.2供应商评估233.4宜家的库存管理25第四章 百安居的供应链管理介绍274.1百安居公司简介和管理现状274.2百安居的采购管理和采购战略294.3百安居的供应商管理304.4百安居的库存管理31第五章 宜家和百安居的供应链管理比较分析345.1 宜家和百安居的供应链管理比较345.1.1供应链管理整体比较345.1.2采购管理比较355.1.3供应商管理比较365.1.4库存管理的比较375.2 宜家和百安居的供应链管理比较结果剖析385.2.1宜家的供应链管理的优势385.2.2百安居供应链管理的不足40第六章 案例分析结论与研究展望436.1 案例分析结论436.1.1百安居对宜家供应链管理的借鉴436.1.2百安居供应链管理优化方案446.2研究展望48参考文献49附录A 宜家订货数量分配模型的实际操作演示案例52致谢53个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果54精品文档第一章 绪论精品文档第三章 宜家的供应链管理介绍3.1宜家公司简介和管理现状宜家（IKEA）家居是1943年在瑞典创立并逐步跨国发展起来的跨国家具家居用品销售生产商，宜家目前在全球55个国家和地区拥有约2000家供应商，截止到2013年，宜家家居在世界33个主要国家中设立40所贸易代表处（TSO），在世界38个国家和地区设立311家分店和26家授权特许经营店，销售收入超过1000亿欧元，净利润超过25亿欧元，逐步发展成为全球最大的家具家居用品公司。宜家为了在家居行业保持自身的竞争优势和竞争地位，目前宜家的管理模式主要是利用供应链建立完整的管理结构，一方面建立宜家家居特殊的制造材料和生产工艺集团公司，生产特殊制造材料的Swedwood工业集团，进行特殊工艺设计的Swedspan工业集团，另一方面建立宜家商场，并进行家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品的开发、生产、供应与销售。人力资源管理部门产品系列管理部门宜家集团产品发展管理部门供应链管理零售商场管理Swedwood工业集团Swedspan工业集团 图3-1 宜家家居组织管理结构3.2宜家的采购管理和采购战略宜家作为家居行业的领导企业，其的发展历程也是采购管理和采购战略不断演进的过程，在这个过程中，随着宜家跨国经营规模的不断扩张，全球集约化采购是宜家进行采购管理重要战略，宜家从以下二个方面构建全球集约化采购战略体系。一是推进全球统一采购。由于宜家采取差异化产品细分方法，产品系列主要涵盖家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品，超过1万种产品，销售渠道策略采取的是不同地区开设零售商场，随着产品系列逐渐扩大和零售商场的发展，独立采购会产生“采购沉淀成本”。同时，商场的产品生产、销售需求会有很多同质性和重叠性，所以，宜家设立产品系列管理部门来协调全球的采购需求，直接管理全球采购经理，采购经理的职权设定主要是特定领域采购、供应商寻找、原料供应保障等。同时，宜家为了采购物品符合企业的产品特色，在产品系列部门和产品发展部门设置了高级采购部门，在研发设计的阶段就考虑采购成本的控制，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。宜家在推进全球统一采购使用了很多方法与工具（如图3-2所示）。市场分析供应商培训供应商选择供应商关系供应商排序合同说明质量保证产品发展采购评估采购杠杆采购数量采购结构人员素质图3-2 宜家家居全球统一采购的推进方式资料来源：本资料来源于宜家家居供应链管理手册。二是推进中心化采购。宜家在产品系列管理部门设有全球采购委员会（如图3-3所示），负责宜家公司的整体采购，该采购委员会独立于各个零售商场，采取分区管理的方式设立贸易代表处（如表3-1所示），分类收集并报告采购需求，实施中心化采购。在中心化采购模式下，战略采购小组将收集整理采购信息向全球采购委员会报告，全球采购委员会分析采购信息并形成采购计划，在委员会的协调下，向分布全球的零售商场传达采购计划，并对零售商场采购计划进行统一管理，实现战略性购买，基于这种战略，宜家规避有限、分散采购人不能及时响应市场的缺陷，充分利用资源的协调调度，通过询价、比价、谈判将供应商资源整合，吸引更多的供应商参与采购招投标，降低采购成本，同时获得供应商资源。全球采购委员会采购目标采购流程需求计划信息工具地区地区贸易代表处地区地区 图3-3 宜家全球采购委员会组织结构表3-1 宜家产品采购贸易代表处示例大中华区贸易办公室办公地点总品类名目分品类名目大中华区贸易代表处青岛纺织品装饰品玻璃、蜡烛及陶瓷墙面装饰桦木胶合板松木及其他实木材料深圳照明品建材品碳钢、不锈钢铝制品、铝合金玻璃、蜡烛及陶瓷塑胶、塑料上海照明品建材品装饰品家具品碳钢铝制品、铝合金室内装潢及床垫板式家具浮法玻璃及镜子混合材料新业务台北建材品碳钢、不锈钢浮法玻璃及镜子塑胶东京混合材料新业务3.3宜家的供应商管理 根据产品发展管理部门的市场调研，宜家95%的客户主要集中在对宜家制造材料和生产工艺偏好的消费者群体，特别是很多消费客户都关注宜家供应产品中化学成分、金属材料或其他原材料的使用。所以，随着宜家消费群体的不断扩张，宜家供货商的数量在不断增加，主要分布在欧洲和亚洲。宜家为了确保宜家产品性价比和市场主导地位，开发出供应商发展流程（SDP）确保产品供应和产品策略执行的一致性，同时根据国际通行标准如ISO14001或EMAS登录计划，设定程序文件，制定宜家供应商管理流程。3.3.1供应商选择供应商发展流程（SDP）是从供应商选择开始的，该流程主要分为两个阶段，一是设定严格的供应商质量标准，也就是供应商准入或禁止（GO/NO GO）条件。首先该质量标准特别要求采购部门注重履行并在日常的工作中不断维护，对于新进供应商，按照一年的时间界限在首次供应后进行质量标准评估，并将评估要点纳入供应商控制程序文件；其次，宜家将供应商质量标准的制定基础设定为顾客体验产品质量的满足程度，供应商需要采取特殊的控制手段满足宜家客户的健康安全，也就是宜家倡导的CEPQ产品控制，并且产品需要通过最终检验，供应商表现指标的最低要求是：准时交货率不低于95%，订单取消率不低于5%；再次严格设定供应商最终检验员的工作内容和流程，并明确划定供应商最终检验员的权利分布，宜家的要求是供应商最终检验员必须全面掌握宜家产品要求和CEPQ产品控制流程，在获得高级管理层的授权后，进行被检验的批次的扣留申请，通过最终检验后，宜家代表需要再次检验；最后是宜家要求供应商提供产品的检验情况的汇总资料文件，包括宜家要求的有效检验的报告、自我申明和合格证书，同时所有产品按照有效的宜家产品文件生产，特别是下游供应商需要了解宜家产品的需求和要求，并建立供应商提升路径，测算供应商改进潜力，根据确定的供应商改进路径和改进潜力，供应商需要在宜家的指导下不断降低成本并提高顾客满意度。此外，宜家为了使供应商满足产品的高标准要求，为供应商制定宜家目录册和宜家商场产品册，同时根据具体的环境要求，将重要的产品供应商选择为环境工作开展总体水平较高的国家和地区，帮助改善部分供货厂商的生产环境条件，向它们提供有关基本要求的文件材料，然后对于要求执行情况进行随后的跟踪检查，降低生产活动对于环境造成的影响，提高生产活动的环境效益，满足宜家绿色营销的要求。Improvement(提升)SDP ProjectSDP ProjectSDP ProjectSDP ProjectNO GO RequirementsTime(时间) 图3-4 宜家供应商提升路径示意图二是在供应商之间合理分配订货数量。由于宜家的主要产品是家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品，产品超过1万种，同时采购的原料主要是碳钢、铝制品、铝合金、室内装潢及床垫、板式家具、浮法玻璃及镜子、混合材料新业务等，数量大，涉及的供应商超过2000家，在大批量采购情况，很多产品或原料并不是固定的一家供应商，科学合理的将订货量进行分配，协调几个供应商之间供货环节。为了更好的进行分配，宜家的采购部门设计出了适合公司供应链管理体系的订货数量分配模型，促进供应商之间的竞争，改进采购业绩。根据本文作者的调查，宜家部分产品采用分散式采购方式，一方面为了规避单一客户供货不及时、货源垄断等风险，另一方面为了实现宜家跨国发展，通过采购规模扩张，寻求多方供应商，降低采购费用。为此，宜家依托全球集约化采购的特点，进行了供应商订货数量分配的设计。该分配模型的出发点就是宜家采购总价格达到最小，同时保证供应商质量、交货和服务水平达到预先确定的水平，在此条件下，宜家的订货数量分配模型的设计路线如下所示： 目的条件：采购成本最小化 约束条件：供应商质量Q*D，交货提前期L*D，总的服务水平S*D 其中：Q、L、S是宜家对供应商供应物品质量、交货提前期和服务的要求水平，由公司统一计算设定；D是需求数量。设Xi为对供应商i的订货量。pi、qi、li、si分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数，有m个供应商。通过这些设定，可以得出宜家订货数量分配的线性规划模型：mini=1mpixis.ti=1mqixiQ*Di=1mlixiL*Di=1mSixiS*Di=1mxiDxI0(i=1,2,3,m)本文为了更好的解释宜家设计的订货数量分配模型，在文章附录列有宜家根据该模型进行不同供应商订货数量分配的过程。3.3.2供应商评估宜家开发出的供应商发展流程（SDP）不仅重视供应商选择，而且重视供应商的评估，供应商发展流程（SDP）在供应商评估方面第一步就是建立有效的供应商评估体系。在现有的SDP流程中，集成化供应链管理成为首要目标，短期供应链成本最小化成为宜家供应商管理的重点，为此，宜家根据不同的产品类别，制定供应商综合评价依据和标准，该标准主要从供应商的业绩、交货协定、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、设计流程、用户满意度、规划协调等影响供应链环节各方合作关系的因素入手建立评估体系，目前宜家供应商评估主要设置在总部，评估小组主要根据产品门类进行划分，2013年的小组主要是家具产品评估小组、生活厨具评估小组、照明设备评估小组、儿童产品评估小组、建材商品评估小组、装饰用品评估小组等6个小组，并根据每一类的特点制定了相应的各具特色的评估管理办法。二是设计科学合理的评估方法。宜家采用的评估方法主要是三种，一是按照最严格的欧洲标准和检验方法进行供应商质量评估。根据欧洲室内装饰装修材料木制家具中有害物质限量、家居辅助材料及试验方法标准等质量管理标准对供应商的质量保证体系审核，看其质量体系是否完备、运行是否持续有效。二是建立审核清单。为了全面对供应商的质量管理体系进行审核，宜家针对不同原材料供应商建立审核清单，例如针对家具，该审核清单就包括软体家具审核、板式家具审核等16项审核清单，可获得有关供应商的最直接的第一手材料并将，信息收集、样品测试到现场审核所获得的资料，作总的分析和评估，最后确定供应商并把所有文件和资料归档分类，进行供应商评估。三是采取层次分析法设定评价准则。宜家也采用先进的评价理念，将公司供应商的特征进行分类与划分，同时公司还利用人力资源的优势对采购主管者进行调查，利用层次分析法建立了供应商评价体系及相应的权重（如表3-2所示）。 表3-2 宜家供应商评价准则与权重设定序号评价准则权重子准则权重1质量0.336质量问题0.696质量执行0.204工艺更改控制0.321不合格品的控制0.124质量记录0.0282响应0.246产品标识0.263可追溯性0.421紧急交货0.2123准确0.036货品特征0.312检验与试验状态0.216诚实0.224程序尊虚度0.1384交货0.031搬运、储存、包装和交付0.235时间及时性0.421质量记录0.1063.4宜家的库存管理宜家的多层次库存管理是配合跨国发展和全球集约化采购而建立起来的，公司多层次库存管理首先是对产品配送机构（DS）的设置，宜家一般会在指定地区建立仓库或者仓库群，负责从供应商接收货物、并负责这些货物的仓储、运输以及向零售商场供货和不同地区货物的调整、调配，所以宜家的产品配送机构（DS）就是负责库存管理的专门机构，而这个机构是依据地理位置来划分的并管理不同的配送中心（DC）（表3-3所示）。表3-3 宜家产品配送机构（DS）及配送中心（DC）配送区域配送中心编号覆盖范围北美NAEB（北美洲东部 布罗萨德）NAEN（北美洲东部 新泽西）NAEP（北美洲东部 佩里维尔）NAES（北美洲东部 萨凡纳）NAWT（北美洲西部 特洪）NAWV （北美洲西部 温哥华）美国 加拿大亚太地区ACN（亚太区中国内地）APAU（亚太区澳大利亚）APJP (亚太区日本)APS (亚太区南亚)中国 日本 澳大利亚 南亚南欧EEC（欧洲中南部）ESE（欧洲东南部）意大利 西班牙 法国中欧EUDE（中欧 德国）奥地利 比利时 德国 荷兰 瑞士北欧EUGB（北欧 英国）EURU（北欧 俄罗斯）瑞典 英国 波兰 俄罗斯此外，宜家为了更好的监控库存情况，宜家根据主供应链成本驱动和配送中心库存动态化管理理念，提出了库存补货管理方法。该方法认为宜家在全球拥有很多的销售商场，这些销售商场或多或少的存在库存，所以所有物品都不需要在配送中心设置库存。通过这种方法，宜家一方面可以降低配送中心库存量，降低库存成本，另一方面可以通过较短的出货时间和较高的出货频率降低库存。当然，为了推进库存补货管理方法，宜家从订货收货时间、交货准时率、销售情况变化、配送方式、货品供货等级五个方面设定配送中心和零售商场的安全库存量，已达到准时交货和交货信息准确流通的目的。精品文档第四章 百安居的供应链管理介绍4.1百安居公司简介和管理现状百安居是英国翠丰集团旗下的大型国际装饰建材零售公司，1969年成立于英国的南安普敦市，该集团作为专业的零售投资公司，为百安居制定的发展战略就是跨国化、本地化、连锁化经营策略，在这样的战略部署下，百安居除了在英国本土占有绝对市场地位外，已经在世界13个国家和地区建立735家仓储式建材家居连锁商场，通过与法国CASTORAMA公司兼并重组后，现阶段百安居销售收入已经成为建材家居行业世界第三、欧洲第一的集团公司。目前，百安居的营销重点侧重于提供丰富的、适合的产品，全面、及时的售后服务以及一站式的解决方案，经营的建材家居产品细分可以达到14个大类60 000多个品种，涵盖厨房卫浴、基础建材、家具木料、电工电料等品种门类，销售收入超过百亿美元，在规模不断扩大的同时，百安居也在逐步提升自己的管理水平，特别是利用标准化管理模式和标准化质量管理体系，利用全球化采购管理的优势，倡导“一站式购齐”理念，同时百安居的供应链管理也逐步升级，供应商规模达到2000多家，下图就是百安居供应链管理的流程设置。汇总物料需求清单核实请购单审批手续现有库存物资资料科学评估采购需求采购市场调研分析供应商初步选择（申请）供应商审核供应商整体评估供应商分类供应商认证协议与合同签订物品采购与质检供应商改进与评估采购系统绩效评估采购成本结构分析采购流程改进采购价格策略 图4-1 百安居供应链管理流程4.2百安居的采购管理和采购战略现阶段，百安居的采购管理采取的是三层次网络化管理。采购网络的顶层是全球采购网络。百安居的采购网络分布在全球14个国家和地区，通过对这些地区采购资源的整合和集成，通过整合最大化获取采购规模效益，通过集成降低进货成本和物流成本，在采购中占据主动地位，在采购成本压缩的情况下稳定本企业与供应商之间的关系。采购网络的底层是地区网络。百安居地区网络的选择以建材生产基地为中心，降低运输距离，实现便捷物流，如在中国百安居已经开设超过40家零售商场，东部以上海为中心，南部以深圳为中心，西部以西安为中心，北部以北京为中心。此外，百安居在自建地区网络的同时，积极需求当地品牌供应商。通过这两种方式，百安居的采购网络实现有效衔接，并逐步形成以重点地区为中心的国际网络，从而与百安居的全球网络实现契合，实现了采购决策的专业化分工和定向采购，提高了采购工作效率。采购网络的中介层是集中采购模式。百安居在核心管理层建立专门的采购机构，统筹管理全球网络化采购，统一组织、统一协调、统一谈判，进而实现节省运费和获得供应商折扣等目的。百安居采购部门的组织模式是集中分散模式。以百安居中国区为例，由于中国幅员辽阔导致百安居零售商场地理位置距离远，各地经济发展差距较大经营产品品种需求和产品档次也不尽相同，所以百安居在物流中心的上海建立全国采购中心负责百安居中国区采购战略和计划，协调各地区城市链采购行为，避免恶性竞争，实现产品和服务的集中采购，保证采购总成本最低。同时，在每个地理区域分别设立采购部，满足区域性的零售商场个性化需求，保持与供应商的密切联系，从而促进公司的发展，其组织模式参见图4-2。上海采购中心华北地区采购华中地区采购华南地区采购华东地区采购武汉成都大连天津北京广州深圳杭州苏州上海 图4-2 百安居采购部门的组织模式4.3百安居的供应商管理企业对供应商的要求在发生变化，跨国公司一般会遇到供应商管理、采购管理等方面的瓶颈，百安居为了打破这种瓶颈因素的制约，对供应商评估指标和权重不断地补充和修正，从建立合作关系、厂商直供模式等方面进行供应商的选择、评估等，主要是以下几个方面：一是供应商主动申请，百安居设定准入制度。由于百安居追求的是一站式服务，将企业利润分配在服务的各个阶段，为了获取服务链上的利润，百安居在各国的商场规模较大，物品需求也较大，虽然是全球采购，但是供应商的选择一般就是本地化的供应商，所以为了能够更好的管理供应商，百安居设定严格的供应商准入机制，这些准入机制主要从生产环境、产品监控、物流管理等多个方面对供应商进行全面评估。二是进行供应商分类管理，部分商品采用厂商直供模式。由于百安居供应商的数量众多，提供的商品差异性较大，所以百安居根据商品属性对供应商进行分类，根据分类采取不同的管理方式。百安居在总部的采购管理组织根据标准化程度、工艺程序、应用标准、采购比重四个方面将供应商分为常规产品采购供应商、性能产品采购供应商、过程产品采购供应商、战略产品采购供应商，根据上述四个方面的比重和权重，百安居将过程产品采购供应商、战略产品采购供应商设置为厂商直供模式管理，如针对瓷砖类产品，在百安居的利润来源占到10%的比例，作为瓷砖类产品供应商，百安居就通过共同打造核心零售终端与瓷砖品牌形成厂商直供模式。在中国区，瓷砖品牌马可波罗在满足百安居供应商准入条件后，直接供应百安居在中国区的各个零售商场，据测算，产品的直接采购成本比中间商供货可下降25%以上。三是提前介入供应商的货品供应流程。除了对供应商进行严格的筛选及监督以外，百安居会从生产初期就开始介入供应商的生产过程，生产前、生产中、生产后对样品和成品的检测方法及相关产品检测报告，通过权威第三方机构对产品检测，帮助供应商提高工厂乃至其整个供应链的管理能力和效率，共同努力获得优质产品。这种提前介入式的合作理念一方面促进了百安居以及供应商战略合作关系的培养，另一方面提升了百安居对供应商产品生产的控制性，核心竞争力得到相互促进。四是百安居与供应商建立合作关系。百安居利用自己的零售商场网络，将战略产品采购供应商的产品拓展，一方面给供应商提供了全新的经营理念，通过形成自身的核心竞争力，建立国际标准化的管理模式。质量体系，另一方面通过质量管控和服务要求使得供应商和百安居形成品牌优势，提高品牌市场占有率。4.4百安居的库存管理百安居的专门设立了商品部对库存进行管理，分区域建立库存物流中心，同时建立库存管理信息控制系统，为优化库存和全球统一采购提供技术服务。通过本文的研究调查，我们发现百安居库存管理的直接目的就是降低库存成本，满足销售需求，及时配送货物。一是建立仓储中心，在货物存取方面，使用智能的巷道堆垛机实现自动化、机械化、高速化；在大型衣柜、家居等物品运输中，使用激光智导无人运货车，实现运输的高速化、简单化、智能化；在小型配件的装卸中，使用智能机器人实现高精度存货和取货。二是从最基本的家居、电力工具等单位化、标准化、流程化、机械化到物料运输自动化实施，逐渐深入到对零售商场送货管理系统、仓库记录管理系统进行全面改革，减少物料挤占资金的时间，存货资金周转加快，实现过站式物流管理，根据百安居内部资料显示，过站式物流管理将存货资金周转速度提高30个百分点。三是设立立体化仓库。百安居自动化立体仓库（图4-3）是一个以计算机管理为核心的物流系统，通过储存各种型号的物品信息实现高效、合理的存储管理，该系统通过指令式管理，能够准确、实时、灵活响应零售商场的物品需求，并为百安居的物质采购、物料计划制定、购销衔接、物品跨区域调配提供信息来源。 图4-3 百安居上海物流中心自动立体化仓库现场图片四是采用定量订货管理法。百安居实现了定量订货管理，在这种管理方式下，货物出库都会形成档案，形成存货余额，通过将存货余额与百安居采购部门设定测算的订货点进行比较分析，得出是否订货的结论。正如下图4-3演示的那样，B点为固定订货点，当存货余额高于B点，表明该类货品充足；反之，表明该类货品不足，需要补充订货。所以，百安居建立了对库存不断检查和监视的制度。图4-3 百安居定量订货管理法示意图精品文档第五章 宜家和百安居的供应链管理比较分析5.1 宜家和百安居的供应链管理比较宜家和百安居都是跨国发展的家居建材零售行业巨头，都在推行不同的供应链管理模式，综合比较两个公司的供应链管理，虽然两者都非常重视供应链管理，但会发现两者的供应链管理在管理重点、推进方式、流程控制等方面存在不同，需要对此进行总结和评述。5.1.1供应链管理整体比较通过上文的研究可以发现，宜家的供应链管理主要是依托组织机构的设置，实施集权化的管理，特别是将主要精力用在供应链管理的流程设置和控制上，而百安居的供应链管理主要依靠自己零售商场数量的逐步扩充，利用自己的零售渠道建立供应链管理的流程，所以宜家和百安居在供应链管理上存在相似之处和差异之处。从供应链管理理论视角来看，宜家和百安居都是按照供应链管理的要求建立公司自身的供应链管理体系，这方面两者是相似的，通过采购流程的控制、加大供应商的选择和评估，实现供应链环节成本控制目标，完成企业的发展战略目标也就是在跨国经营的基础上，实现企业价值最大化。但是作为具有不同企业文化和战略规划的企业，两者的供应链管理也存在以下几个不同点：一是推进供应链管理的资源禀赋不同。供应链管理作为一种管理理念，将企业的管理范围扩张到企业个体以外，所以需要企业的资源作为支撑。很显然，宜家作为独立的零售企业，企业价值链整合、与产品流管理相匹配的信息流管理技能等都已经形成一定的资源效应，所以在这样的资源禀赋下，宜家的供应链管理具有一定的主动性和创新性。而百安居是国际大型投资集团的下属企业，其可以调动的资源特别是资金资源是远远大于宜家的，可以借助集团优势弥补和改善自身供应链管理的缺陷。二是供应链管理的着力点不同。宜家的供应链管理主要是通过统一控制达到将自身的优势功能集中化，而将劣势功能消释化，所以宜家的供应链管理的着力点在于自身管理结构、管理层级的提升和转变，以适应供应链管理的需求，也就是宜家的供应链管理是在管理内部的基础上依据供应链的传递效应达到整个供应链管理提升的目的。百安居的管理很显然与宜家的管理思路相背离，利用比较优势，将供应链管理的重点设定在关键业务环节，形成某一领域或者某个业务单元的核心竞争力，并通过分散式的供应链管理模式，在设定供应商准入准则的基础上与全球范围内合适的企业建立战略合作关系。三是推进供应链管理的流程不同。供应链的管理流程主要是指企业管理供应链的各种程序性设定。宜家的供应链管理流程是在采购管理的基础上设立的，采取中心化采购管理和集中化采购组织，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促进作用，百安居的供应链管理流程是在供应商管理的基础上进行的，所以百安居的供应链管理组织结构就是总部统一管理和分部配合管理的模式，流程上设置上就会出现管理分权的现象，当然这会强化百安居组织的柔性和敏捷性。5.1.2采购管理比较采购管理是供应链管理重要的一环之一，由于采购成本是企业最直接的成本，所以采购管理的直接目的是通过流程的梳理、管理的提升降低采购成本，实现企业的利润目标，为此采购管理受到企业的重视。本文的研究案例宜家和百安居也都重视采购管理，两者采用的采购管理战略都是推进全球统一采购，实现采购资源的整合。虽然两者采用的战略具有一定的相似性，但是两者的采购管理却存在巨大的差异性。一是采购管理的组织设置存在差异性。宜家的采购管理组织是在总部设置，然后分区域设定贸易代表处，每个贸易代表处都有一定的管理范围，而且贸易代表处是独立于宜家的区域管理事业部或者分公司的，直接对总部的产品系列管理部门负责，这样的组织结构为推进中心化采购奠定了基础，相反，百安居也实行全球化采购，而组织模式是集中分散模式，也就是各个区域在总部的统一规划和要求下进行采购，区域的采购组织具有一定的自主性和灵活性，特别是能够集中采购共性化的产品和服务，达到采购成本最低的要求。二是采购管理的目的存在差异性。宜家的集权式采购主要在于管理，而百安居的集中分散采购的目的在于控制，宜家通过集权式采购可以建立综合的物品供应体系，建立责任单一的组织结构，这样采购就变成了零售商场管理、采购管理、仓储管理的管理体系，从整体观点出发处理各项作业，可以大幅度降低采购成本，并且指挥系统的单一化，各货品部门之间的沟通与合作，货品供应系统制度化与合理化，降低了管理层次和幅度，促进采购信息的流转速度，提高了管理效率。百安居的集中分散采购目的在于有效控制物品的供应，通过分散采购，可以及时的对采购信息进行响应，降低采购信息的流转频次，提升信息的效率，有效控制采购的准确性、效率性、及时性。三是采购管理的方法存在差异性。正如前文所述，宜家为了采购物品符合企业的产品特色，采用在产品系列部门和产品发展部门设置高级采购部门的方法进行信息共享，并在宜家在推进全球统一采购使用了很多方法与工具（如图3-2所示），同时为了满足未来采购的需求和生产成本上的限制，宜家利用18种采购方法进行不同的组合，筛选出适合公司采购管理的方法。百安居的采购管理方法是传统的流程化管理方式，从采购需求、供应商选择、采购系统绩效评估等方面逐层逐级推进公司的采购管理，这样在保证采购管理顺利进行的同时，通过增加采购管理环节的方式达到对采购管理提升的目的。5.1.3供应商管理比较宜家和百安居都重视供应商管理，并将供应商管理作为重要的课题进行规范，梳理两家公司在供应商管理上的实践，我们可以发现两者对于供应商管理的认知有些不同，这也使两个公司都形成了具有自己公司特色的供应商管理体系。一是宜家重视细分供应商选择，百安居重视竞争性供应商选择。宜家的经营策略就是为了确保宜家产品性价比和市场主导地位，开发出供应商发展流程（SDP）确保产品供应和产品策略执行的一致性，采用具体和细致的方式对供应商进行选择和评估，实现合作与信息共享，实现成本和技术优势。很显然，百安居的供应商管理思路与此不同，因为公司的战略基点就是一站式服务，将公司的利润点分散到服务链中，所以公司利用自己的销售商场规模和需求量级巨大的优势，主动与供应商合作，同时在公司网站上开辟专用的供应商主动申报渠道，由供应商之间的竞争达到降低公司受制于供应商的风险，降低采购成本，将利润点延伸到供应商的竞争上。二是宜家和百安居对供应商选择动态管理程度不同。宜家在供应商选择阶段，通过设定严格的供应商质量标准，也就是供应商准入或禁止（GO/NO GO）条件，实现供应商的评估与监督，持续性的选择供应商，实现供应商的动态化选择，在初始阶段就增强供应商选择的纠错能力，识别和淘汰不合规的供应商，同时为了达到对供应商选择的主动性，宜家利用信息系统自动的在不同供应商之间分配供货数量，将产品标准与供应商选择有效衔接起来。百安居的供应商管理也是动态化管理，这种动态化管理是建立在供应商主动申请，设定准入制度的基础上，通过供应商的陆续申请实现对现有供应商的替换，形成一个持续性的供应商选择更替系统。三是宜家和百安居对供应商管理工具不同。宜家自己开发的供应商发展流程（SDP）利用了各种供应商管理工具，在传统的评估工具的基础上，还利用计算工具对供应商进行有效的评价，特别是利用层次分析法建立了供应商评价体系并计算相应的权重，再结合审核清单的方法和严格标准审核评估方法，形成了以质量、响应、准确、及时为管理介质的供应商管理工具分析框架。百安居的供应商管理工具是利用传统的分类管理思路，根据标准化程度、工艺程序、应用标准、采购比重四个方面将供应商分为常规产品采购供应商、性能产品采购供应商、过程产品采购供应商、战略产品采购供应商，依据不同类别的供应商采用不同的管理方法，同时百安居为了便于供应商管控，采用提前介入供应商的货品供应流程的方法开展与供应商的合作，提升整个供应商的管理能力和效率。四是宜家和百安居对供应商管理标准不同。宜家对供应商制定的标准是在借鉴现阶段跨国公司西门子的层次分析方法的基础上发展起来的，公司将供应商的标准设定为质量、响应、准确、及时四个总体标准，在此基础上，通过细分总体标准建立供应商管理标准，百安居的供应商管理标准根据标准化程度、工艺程序、应用标准、采购比重为基础划分的，考虑的标准更加复杂，公司实行这个标准是为了实现厂商直供模式，从而压缩采购成本。5.1.4库存管理的比较库存管理对于家居建材零售行业来讲具有重要的意义，一方面数量巨大，品种繁多，需要有特定的区域存储，而且家居建材有很多是需要特殊储存的，很多货品的体积、长度、宽度等都有一定的储存要求，如家具、灯具等，另一方面，库存管理具有整合家居建材零售商场需求和供给、维持销售活动顺畅进行的功能。所以对于家居建材零售商宜家和百安居也都在库存管理上进行探索，实现有效控制库存并改善库存管理。一是针对仓储中心的选择，宜家的库存管理依据地理位置来划分的并管理不同的配送中心（DC），在指定地区建立仓库或者仓库群，负责向零售商场供货的调整、调配，百安居是在各个地区建立仓储中心，如在中国区就建立三个仓储中心，实现仓储管理、配送本地化。二是针对库存管理的思路，虽然宜家的库存补货管理方法和百安居的定量订货管理法都是在监控存货余额的情况下进行的管理，但是宜家的库存补货管理方法的实施实施地点是在销售商场，将配送中心的部分职能分散化，并从订货收货时间、交货准时率、销售情况变化、配送方式、货品供货等级五个方面设定配送中心和零售商场的安全库存量，百安居的定量订货管理法是利用对库存不断检查和监视的制度及时记录出库货品，将存货余额同订货点进行比较，按物品的某一固定数量进行订货，以便控制库存。三是针对仓库建设的管理系统，宜家的库存管理系统是建立在整个采购管理系统中，是在产品系列管理部门管理下的，是集权式采购系统的延伸，相反，百安居在每个仓储中心建立自动仓库，利用信息工具自动调节仓储，是分散式采购管理系统延伸，所以两者在仓库建设的管理系统上具有明显的差异。5.2 宜家和百安居的供应链管理比较结果剖析5.2.1宜家的供应链管理的优势跨国公司的发展很大程度上取决于对全球资源的获取以及利用效能，这就是宜家现阶段对供应链管理进行整合的重要原因，通过前面的论述，我们可以发现宜家的供应链管理对资源的整合、内部管理的提升、合作关系的维护方面有独特的优势，反映在供应链管理方面，主要是以下四点：一是采用中心化采购的资源整合优势。从战略实施看，宜家的中心化采购可以在更高层面上进行采购资源整合，特别是调整供应链管理的结构和层次，深入挖掘资源渠道，调配供应商的物品供应范围，提升企业资源的保障程度。从环节实施看，采购管理作为宜家这种跨国企业供应链管理的关键一环，中心化采购延伸的供应链管理的范围、空间，实现信息跨地区、跨行业的共享、多路径的高效传递，适应了宜家实现全球扩张和最大限度利用全球优势资源的内在要求，完成了宜家制定的成本领先战略，企业最终产品的价值和竞争力逐年上升，全球中心化采购就成为宜家国际化供应链非常看重的战略选择和策略手段。二是采用系统采购管理的协调调度优势。通过分析宜家的采购管理，可以发现宜家的采购管理是一整套采购体系流程化、规范化运转，通过统一采购，将采购集权到公司总部的产品系列管理部门，从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，实现了采购活动的协调和统一，提高采购过程的透明度，同时在全球统一采购中，也注意了相对较长的定价周期、繁琐的决策机制等集中采购的劣势，分区域设定贸易代表处，通过宜家的信息化调度，统一为世界各地的宜家零售商场提供产品，同时需要关注的是宜家建立了完整的协调行动的采购系统与运行机制，在产品系列部门和产品发展部门设置了高级采购部门，采购的全过程分别由不同部门协作完成，公司内部与采购相关的所有部门组成协同推进的有机体系，并根据企业采购需要不断完善和发展现有的采购体系，形成一个动态化改进的公司整体采购管理体系。三是采用标准化供应商管理的竞争合作优势。宜家能够采用标准化的供应商管理的基础是全球统一采购模式的有效运作，将分散在世界各地的供应商通过宜家的信息化调度和商品标准、操作标准有效的衔接起来，特别是宜家将供应商质量标准的制定标准建立在产品满足顾客体验产品质量的CEPQ产品控制机制，达到统一的“宜家标准”，为了更好的进行分配，宜家的采购部门设计出了适合公司供应链管理体系的订货数量分配模型，规避单一客户供货不及时、货源垄断等风险，通过这种设计不断引入新的供应商，形成合格供应商的内部适度竞争机制，做到老供应商与新供应商的协调。此外，宜家在供应商评估上，着重打造质量、响应、及时、准确的供应商评估新标准，特别是通过产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据设定准时供应标准（Just In Time），减少了供应商延期供应的局面，节省了物流成本，物流成本节省达到15%。而且宜家建立专门的家具产品评估小组、生活厨具评估小组、照明设备评估小组、儿童产品评估小组、建材商品评估小组、装饰用品评估小组等6个小组，并针对每一类都制定了相应评估管理办法，这样就会在采购渠道上通过建立一对多模式，有针对性的把控采购各个环节，避免采购受制于单一供应商的风险，保证了货品供应的及时性。四是采用多层库存管理的及时响应优势。通过依据地理位置多层次配送机构（DS）的设置，将货品统一直接送到零售商场，省略中间的仓储存放及搬运，减少了货物转运次数，提高了仓库的利用效率，降低仓储面积。同时针对宜家每年运输货物量高达3000万立方米的需求，宜家在各个配送中心采用多种物流集中分散运输方式，以国内宜家为例，中国境内的343个供应商将货品直接运送到在上海物流中心，同时将大型床垫，或者是长木条等体积较大的货物直接运送至零售商场，所有宜家仓库现已连接于或直通于铁路网或货运港口，并且都采用平板包装，降低货运量，增加装货能力。此外，宜家的库存补货管理方法，将仓库的范围扩展到销售商场，可以针对货品的剩余、缺失情况进行及时响应，货物会在一至两周内由集中仓储中心送到零售商场，提高产品集合包装的数量，可以通过较短的出货时间和较高的出货频率降低库存，达到准时交货和交货信息准确流通的目的。以德国境内的宜家为例， 1600个供应商一种途径是将货物可以直接送到 Werne和 Erfurt的集中仓储，另一种途径是针对大件货品而设计的，这种运输途径就是直接把货物直接送到展销中心，货品中约有63%是由供应商送到集中配送中心，37%是由供应商直接送到销售商场。5.2.2百安居供应链管理的不足随着百安居在全世界范围内的扩张，其规模的扩大并未带来利润的增长，20082009年两年的净利润均出现30%以上的下滑，在中国区竟然出现持续不断的市场萎缩，零售商场陆续关闭，除去“装潢中心+零售”经营模式的弊端逐步显现外，供应链管理的不足也是百安居出现经营偏差的重要原因。一是经营理念与供应链管理的失调性。百安居的经营理念就是“一站式购齐”、“货真价更实”、“DIY与CIY（自己动手与自己创造）”，这些理念的践行是需要物流、资金流、信息流的顺畅流通和管理水平的逐步提升来完成，但是现阶段，百安居并没有及时修改原有的供应链管理模式，统一管理下又采用分散式管理，这种管理会带来总部指令和零售商场实际情况之间的偏差，特别是无法配合百安居快速扩张，这就导致供应链物流、资金流、信息流的分散和管理的分散，不能体现出整合优势和规模效率，使得很多零售商场执行的随意性和出错率变高，这就使得不同地区的管理出现不同的情况，但是整体协调性却变差。如表5-1所示，百安居在各个地区的运作成本和效率出现较大的差异，而这些差异形成正是由于经营理念与供应链管理的失调性造成的。 表5-1 不同地区百安居供应链管理指标对比情况公司运作国家上货架率存货周转率由配送中心配送比率收货次数（次/天店）B&QChina90.3%5.1325%183CastoramaItaly96.5%4.9656%40CastoramFrance98.7%4.6834%43Brico DepotFrance96.3%3.6842%36B&QUK98.5%6.5488%75二是采购集中化管理和采购组织设置的不适性。百安居的采购网络是全球采购网络、地区网络、集中采购模式三个层次的结合，这种集中化采购可以协调各区域各城市零售商场之间的采购行动，集中采购共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。但是这种网络状的组织结构并不适应集中化管理，因为集中化管理主要针对采购的速度、效率、订单的执行情况做出决策，能够快速、灵活地满足货品需求，网络状的组织结构目的在于采购的针对性，信息传递是一种自下而上和自上而下的协调，但是现实经营中，信息不对称的存在导致全球采购网络、地区网络、集中采购三者不能有效地进行信息共享，并在百安居大规模零售商场扩张的情形下，信息不对称被扩大，本应的各个部门合作关系变成竞争关系，导致采购过程的不确定性，阻碍集中采购指令的进行，缺乏应付需求变化的能力，不能对采购信息进行实时的跟踪查询。三是百安居与供应商合作模式的欠缺性。百安居采用的是供应商主动申报、标准审核的供应商准入机制，是建立在百安居现有的评价体系的科学性、合理性的基础上，同时也是建立在供应商具有相应的货品生产能力上，但是供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作制度出现偏差，特别是百安居对于成本的重视超过很多零售企业，将利润点延伸到供应商的生产流程上，这就使得百安居对供应商考察的内容受到价格因素的影响，这样高端、低端品牌供应商无法体现差异性，正如“劣币驱逐良币”，很多品牌附加值较高的、质量档次较高的、最新推出的当季新品供应商被低端、价格较低的供应商替代，无形之中驱逐了优秀的供应商。同时百安居为了进一步控制成本，采用供应商直供模式，供应商的利润又被百安居压低，供应商只能在生产上不断压低成本，为了逃避百安居的严格的供应商供货货品检查机制，经常出现偷工减料、以劣替优的现象，质量无法得到保障，百安居经常出现的消费者纠纷来源于此，这样，在这种合作模式下，百安居与现有供应商之间的利润竞争导致利益关系难以协调，很难形成规范高效的供应商管理。四是货品仓储与库存配送的无序性。由于百安居采取的规模扩张，零售商场数量庞大，百安居库存管理的基本要求就是效率和库存流转速度，所以建立仓储中心，使用巷道堆垛机、无人运货车、自动立体化仓库实现对货物的自动存取，在讲究效率的同时降低了物流成本，可是在