建立基于战略的人力资源管理平台.ppt

建立基于战略的人力资源管理平台 战略性人力资源管理 目录 第一部分战略性人力资源管理概论 第二部分人力资源战略规划 第三部分组织职位体系 第四部分任职资格体系 第五部分招聘甄选体系 第六部分培训开发体系 第七部分绩效管理体系 第八部分薪酬福利体系 第九部分员工关系管理 第十部分企业文化建设 第一部分 战略性人力资源管理概论 影响企业经营的十大非财务变量是什么 其中多个变量与人力资源管理的质量密切相关 影响企业经营的十大非财务变量管理层的诚信品德企业的战略质量技术创新吸引和留住人才的能力品牌及市场营销管理者的管理能力报酬激励与绩效提升组织的灵活性与效率核心业务流程的质量 影响位次12345678910 卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可或缺的重要组成部分 财务收益增值 最大化实现战略目标 吸引更多的人才 建立核心竞争力 培养与保留忠诚的顾客 人力资源开发与管理 员工满意且富有竞争力 提供更具个性化的服务与竞争力的产品 实现企业可持续发展 企业在经营产品的同时 应思考该如何经营人才 选育留用 当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战 挑战 企业战略规划和目标 企业多元化的责任 运用管理新思维和新工具人力资源工作该怎么办 企业发展战略对人力资源管理工作的挑战 如何从战略的角度来审视人力资源管理 如何构建战略人力资源管理系统满足企业战略规划和战略目标 战略性人力资源管理的九大系统 管理体系 流程制度创新 持续不断的行为活动 战略性人力资源管理的六大机制 战略性人力资源管理的量化目标 1薪资费用2招聘费用3培训费用4其它人事费用 人力资源成本 1人均产值2人均费用3人均利润4销售人员人均销售额5销售人员人均利润 人力资源效率 1员工总人数2学历结构3年龄结构4直接 间接人员比例5管理人员比例6技术人员比例 人力资源结构 1人均学习时间2核心岗位人才储备率 人力资源成长 持续不断建设和完善人力资源 九大体系及六大机制 战略性人力资源管理的量化目标 当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题 人力资源的角色与责任担当 随着人力资源管理在组织中的战略地位上升 事务工作的下移 人力资源管理者要扮演多重角色 承担多种责任 概括起来主要有四个方面 战略伙伴 专家顾问 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理的发展过程 从人事行政管理到职能性人力资源管理 再到战略性人力资源管理和人力资本管理 第二阶段职能性人力资源管理人 普通资源 第一阶段人事行政管理人 行政事务 第三阶段战略性人力资源管理人 战略资源 第四阶段战略性人力资本管理人 战略资本 以战略为导向的人力资本管理 课堂分享 人力资源管理者要实现战略贡献 应具备什么样的素质 美国密歇根大学怀恩 布莱克班克教授通过问卷调查 对7000多个样板进行分析 得出了新一代人力资源管理者的素质模型 个人魅力 价值观 人际技巧 说服力 精通业务 价值链 组织流程 核心制度 精通专业知识 组织设计 招募配置 职位设计 考核薪酬 战略决策 确定业务策略的核心问题 为业务问题提供不同的备选方案 为业务决策提供智力支持 为业务决策提供前性建议 对业务未来的设想确定变革方向 文化管理 从内部文化入手改变业务文化 要满足外部客户的需要 确定符合企业战略的文化 构造令员工兴奋的文化 HR管理要符合组织文化 鼓励经理和员工的行为符合组织文化 市场导向 协助不同业务模块的整合 管理硬件设施和工作环境 消除低附加值或是僚性的工作 协助传递客户信息 快速变革 鼓励变革并使之提早发生 注重如何提高决策速度 推动变革 为变革提供各种资源 金钱 信息 人 管理变革过程培训要适应变革要求 企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型 第二部分 人力资源战略规划 2 1什么是人力资源战略规划 2 2人力资源规划的核心内容 2 3人力资源需求预测与供给分析 2 4如何编制人力资源战略规划 2 5人力资源战略规划案例分析与研讨 人力资源规划是以战略目标为导向 运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测 并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策 使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡 从而实现人力资源数量 结构 素质都达到最佳配置的管理过程 狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量 广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题 什么是人力资源规划 基于企业战略目标的需要 企业需要多少数量的人力 要获得并储备哪些关键人才资源 如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行 基于战略目标的实现需要 员工应该具备什么样的核心专长 技能与素质 企业将如何利用现有的人力资源的能力 采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系 激活企业现有人力资源的潜能 提高员工的士气 R 人力资源战略规划究竟包含哪些内容 人力资源战略规划 人力资源战略 效能目标 数量和结构规划 员工素质提升规划 管理体系和任务规划 战略规划 成本型 投资型 文化型战略的选择 目标规划 人力资源的核心效能指标是多少 数量规划 企业要多少人 何时需要 储备规划 要储备哪些关键人才 结构规划 如何保持合理的人力资源结构 素质规划 要什么知识 技能 素养的员工 关键人才激励规划 关键人才如何激励和选育留用 培训规划 如何以培训满足能力储备 职位晋升 职业发展规划 如何进行职位轮岗 晋升 人力资源政策规划 如何采取更具激励性的政策 主要工作规划 近期核心工作任务有哪些 企业战略目标 人力资源竞争环境 人力资源战略规划 适应战略的人力资源政策 任务 人力资源战略规划的核心内容 战略 目标 理念 数量 素质 结构 政策 任务 基于总体发展战略和目标 以及内外人力资源环境 企业该采取什么样的人力资源战略 成本型 培养型 文化型 和管理理念 要达到什么样的人力资源效能目标 需要多少数量的人力 保持什么样的比例结构 要持续获得并培养哪些关键技能和素质 企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整 需要规划哪些关键工作任务来作为保障 成本型人力资源战略 人力资源管理工作的核心导向是成本导向 表现为职位和人力配置不足 大量合并兼职职位 必须的管控职位空缺 人力成本压缩 薪资 加班费 招聘培训费用 文化建设费用等 延时劳动 投资型人力资源战略 人力资源管理工作的核心导向是培养人才 表现为重视人才引进 重视人才储备 重视员工培训 重视员工激励 通过各种投资手段培养优秀和稳健的人才队伍 人力资源战略规划的核心内容 人力资源总体战略的选择 成本型 投资型 文化型 文化型人力资源战略 人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的建设 重视企业文化建设 团队建设 使命感责任感培养 重视职业素养的培养 重视接班人计划和关键人才的培养 稳定型人力资源战略 增长型人力资源战略 根据企业总体发展战略 战略目标及外部人力资源环境 要最优化服务好企业总体发展战略 人力资源需明采取何种发展战略 1 企业处于平稳增长期 员工能力能充分满足到经营和发展需要 一般采取稳定型人力资源战略 2 企业处于高度发展期 为满足扩张需要和人才储备需要 一般采取增长型人力资源战略 3 企业处于停滞期或衰退期导致产能不足 或员工能力有较大的不足需要淘汰时 一般采取压缩型人力资源战略 4 根据各个职族职级 管理 技术 生产 营销 辅助等 的差异 多数企业会采取多个战略的结合 但会以某个发展战略为主 人力资源战略规划的核心内容 发展战略 稳定型 增长型 压缩型 压缩型人力资源战略 人力资源数量规划是以企业短期 中期和长期战略目标和经营计划为出发点 综合考虑各种潜在的影响因素 供给平衡 储备 流失等 对企业短期 中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动 人力资源战略规划的核心内容 人力资源数量规划 人力资源战略规划的核心内容 人力资源素质提升规划和人力资源结构优化计划 人力资源素质提升计划从任职资格的标准来看 人力资源素质主要包括三个方面的内容 员工的基础素质 员工的关键素质 员工的行为模式 从素质提升的方式来看 人力资源素质提升的主要方式包括 企业内部培训学习计划 职位轮岗计划 自我学习计划 专项改善计划 末位再培训计划等 人力资源结构优化计划人力资源结构指标主要包括 基于组织结构的刚性结构 即职族职等比例结构 管理人员的比例 技术研发人员的比例 市场销售人员的比例 直接生产人员的比例 辅助人员的比例等 第二是基于个人的专项结构 比如性别结构 学历结构 年龄结构 专业结构等 人力资源结构优化的方式主要包括 结构重组及定编定岗 专项改善计划等 R 人力资源战略规划的核心内容 人力资源政策规划 案例 人力资源战略规划的核心内容 人力资源管理工作的任务规划 案例 R R R R R R 第三部分 组织设计与管理 组织结构的发展趋势 扁平化 专业化 分权化 柔性化 扁平化 加大管理幅度 压缩管理层次 专业化 组织 部门 岗位专业化 A B 分权化 集权 分权 C 柔性化 增加项目小组 副职 D R R R R 常见的组织模式 组织结构与三大支撑平台的关系 母子公司管控体系 职位规范体系和核心流程体系 R R 法人治理结构 母公司组织结构 R 职位规范体系 母子公司管控体系 管控模式 集团组织结构 权责规范手册 R R 职族职等体系 R R R R 核心流程体系 一级流程 二级流程 R R 1 2 子孙公司二级结构 3 R R R 集团是以一家企业为核心 通过控股 参股等资本纽带连结组成的 多层次 多法人的企业联合体 当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗 集团被文职化和空心化 集团的重新定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心 集团组织结构设计的一个例子 五大板块 集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能 集团管控体系的搭建 管控框架 组织整合 多个管控子体系 第四部分 能力素质模型及应用 什么是素质 素质的概念是什么 competency 一词通常被翻译为 素质 或 资质 素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准 是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和 人的素质可用冰山模型来表示 技能知识 社会角色自我认知特质动机 素质的概念是什么 competency 一词通常被翻译为 素质 素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准 是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和 人的素质可用冰山模型来表示 哈佛大学的心理学教授麦克利兰 DavidCMcClelland 最早在研究中创造了行为事件访谈法 behavioraleventinterview BEI 用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈 然后将得到结果对照分析 以找出那些能够将两组人员区别开来的特征 以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件 比如在顾客服务 工作创新 团队合作 危机处理 分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件 他们在实践中的角色及表现 事件最终的结果如何 影响怎样等等 从中总结出采访对象的思想 情感和行为 素质模型的开发方法 行为事件访谈法 R 素质模型的开发工具 STAR S TAR 在某一特定的情景下产生了这些问题 顾客服务 工作创新 团队合作 危机处理 分析问题 你是如何进行这些问题 顾客服务 工作创新 团队合作 危机处理 分析问题 的思考和处理的 最后的结果如何 背景 你好不容易安排了一个星期的年假 和太太和外地旅游时 你接到一个客户的投诉电话 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 先聆听然后总结对方的谈话要点 才发表自己的见解 当制定计划解决问题时 听取不同意见和鼓励不同观点 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况 使员工了解自己的长处 短处 问题所在 并不断地激励 鼓舞他们完成最好的业绩 沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导 行为描述 素质要素 关键素质要素的提取 R 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 权威 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 举例 HW的五级多通道模型 基础资格标准 任职资格标准 工作行为标准 界定了各职族不同职级为了胜任工作所需具备的学历 专业 资质及各种知识 经验 技能等显性特征的集合 描述的是各职族不同职级成功完成所承担业务活动的最佳工作行为标准 关键素质标准 描述的是各职族不同职级为了胜任工作所需要具备的各种关键隐性素质要素的集合 任职资格的构成 案例 某企业各职族素质要素开发 建立任职资格标准 认证 2关键素质 3 1一级 3 2二级 3 3三级 3 4四级 3 5五级 R R R 任职资格标准 1基础素质 3工作标准 R R R R R R 认证实施 R 证据法 观察法 认证方法 说明 1 证据法 指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据 以此来评估员工行为是否达标的一种方法 又可分为直接证据法 间接证据法 直接证据是指员工在工作过程中的工作记录 工作产品 图纸等方面证据 间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据 如第三方证据 2 观察法 通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录 从而来反映员工的工作行为 以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法 3 关键事件法 指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据 从而来评估员工行为是否达标的一种方法 4 提问法 通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法 注意 在认证过程中 单一的认证方法不能充分反映员工行为 须根据具体行为标准来选用合适的认证方法 提问法 关键事件法 对任职资格进行认证的方法 案例 第五部分 员工招聘与甄选 招聘 永远是最重要的人力资源工作之一 战略公司的业绩靠人来完成人是最重要的资源 规划 组织 使用支配其它资源步骤 与人力资源其它步骤密切相关 发现人才 找人 识人 猎人 争人 管理和培养人才 用人 育人 开发人才 人尽其用 通才 专才 高效招聘工作 招聘的理念 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚 任何卓越公司的最终飞跃 靠的不单是市场 技术 竞争 产品 有一件事情比其它任何事都举足轻重 那就是招聘并留住好的员工 科林斯 从优秀到卓越 高效招聘工作 招聘流程 高效招聘需要有目标并按规范流程去做做工作分析并有职位描述 立镜子选择合适的招聘渠道 找方法认真做好面试前的准备工作 做准备测试 以拿到具体行为事例 找例证录用最后把关 把好关做招聘评估及入职跟踪 紧跟踪 1 测试的种类背景调查品行测试价值观测试工作技能测试知识测试面试的常用问题行为方式测试情景模拟 高效招聘工作 招聘过程中的测试 背景调查B 面试的28个通用问题A 专项能力测试CCC 五百强企业面试问题 1 第六部分 培训与开发 培训机制 课程体系 年度培训计划 培训体系的构建 3 1模式 有效的培训管理机制规范的培训制度和良好的文化 基于素质模型进行 2 3年培训课程规划 内部培训讲师队伍的建设外部培训讲师队伍的整合 年度培训计划 常规课程基于 2 3年培训规划 其他课程基于内部需求调查或临时安排课程执行及定期检讨 1 2 3 1 最低培训时间制 培训积分制 内部培训讲师制 培训 福利奖励 制 如何建立培训机制和营造培训文化 基于多种组合式培训方法进行培训制度的构建 基于素质模型的课程体系规划 高绩效的人力资源管理客户心理分析与关系管理企业如何合理避税战略采购与供应商管理商务谈判技巧现代商务礼仪目标管理与绩效考核人员测评与招聘技术构筑中国式企业文化卓越营销培训培训讲师企业创新与核心竞争力打造巅峰团队 基于能力素质模型的培训课程规划 R R 第七部分 目标绩效管理 绩效管理的表现形式和流派非常多 从绩效管理的模式上来看 可以划分为四代 第一代绩效管理 第二代绩效管理 基于经济增加值EVA为基础的绩效管理 考核从KPI指标转为财务价值指标用经济增加值EVA来衡量绩效 EconomicValue added EVA 销售额 经营成本 资金成本 绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统 基于工作任务为基础的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考核工作任务只回答了 要做什么 并没有明确 如何做及达到什么效果 等内涵问题绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心 工作任务 价值创造 第三代绩效管理 第四代绩效管理 1 2 3 4 绩效管理系统的核心构成可分为九个因素 绩效指标 绩效考核架构 绩效方法论 战略目标 数据采集 沟通机制 激励机制 绩效文化 绩效团队 关键业绩指标 关键行为指标 绩效指标 绩效考核架构 KPI KCI R R R R R R R R 绩效方法论 绩效管理手册理念 制度 流程 表格 R R R R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R 绩效管理的难点有哪些 工具 指标 理念 知识 心态 能力 难点 人的问题 体系的问题 常见的反绩效管理的思潮 失败案例太多 听闻很多企业推行失败 所以我们也不可能成功 最好别试 时机不成熟 绩效无用论 逃避责任压力 找各种借口认为时机不成熟消极甚至反弹 绩效管理对经营目标毫无帮助 业绩是干出来的不是考出来的 不想自己被考核 不想自己的利益拿出来冒风险 支持绩效管理 反绩效思潮 1 4 2 3 A 常见的绩效管理的误区 绩效激励 绩效指标 推动 绩效体系 绩效考核 课程引子 关于绩效管理的故事 西游记中的绩效管理 R BSC是战略落地的重要工具之一 俗称 金色降落伞 彩虹桥 BSC也是建立KPI的核心工具 它包括具有逻辑关系的四个纬度 财务视角 顾客视角 内部流程视角 学习成长视角 从四个角度平衡地来看问题 建立绩效系统的核心工具BalancedScorecard平衡计分卡 构建KPI的基础 有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息 BalancedScorecard的四个角度 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC平衡计分卡BalancedScorecard 战略目标 财务 客户 内部 员工 R R R 平衡计分卡BalancedScorecard改变了传统单纯的 财务指标 成功论 从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 平衡计分卡BalancedScorecard的发展历程 2003 1992 2000 1996 发展史1990年 研究企业未来绩效管理的方法是什么 有12家企业参与 由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年 提出BSC的概念1993年 论文 BSC的实践 平衡计分卡 战略中心型组织 战略地图 组织协同 三篇论文 2006 BSC平衡计分卡的第一个视角 财务的视角 财务回报是所有投资者所追逐的 投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志 RobertKaplanandDavidNorton BSC平衡计分卡的第二个视角 顾客的视角 除非您让顾客的价值主张变为现实 否则我们所做的一切根本没有任何意义 PhilipKotler BSC平衡计分卡的第三个视角 内部流程的视角 战略的根本在于企业的活动 也就是选择与竞争对手不同的过程 或与竞争者不同的活动 每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元 MichaelE Porter BSC平衡计分卡的第四个视角 学习成长的视角 如果把我们微软最优秀的20名员工拿走 我可以说微软将变成一个无足轻重的公司 1 平衡计分卡可以组织层面 部门层面进行应用 注 在部门职能战略很清楚的情况下 建议部门直接使用BSC规划KPI 如果部门职能战略不太清楚 建议不直接使用BSC BSC在理论上可以在员工层面进行应用 但目前成功的案例并不多 案例1 案例2 R 关键行为指标KCIkeycompetencyindicator 关键绩效指标KPIkeyperformanceindicator 对事不对人指标 对人不对事指标 绩效指标词典 普通行为指标CCIcommoncompetencyindicator 普通绩效指标CPIcommonperformanceindicator 绩效指标分为两种 一种是对人不对事的行为绩效指标 一种是对事不对人的工作绩效指标 两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标 绩效指标词典包含了指标构建的全过程 2 1 R R R 常用的绩效指标KPI的提取方法有三种 分别是基于职责的提取法 基于流程的提取法 基于战略的提取法 从职责中提取 部门的指标从部门职能的描述中进行提取 岗位的指标从岗位职责的描述中进行提取 使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述 本种方法所提取指标 代表着公司常规的 任务绩效 在执行过程中得到了最大化的考核和评价 从流程中提取 从战略中提取 从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取 岗位的工作流程的节点进行岗位指标的提取 使用该方法的基础是公司要有完善的流程 本种方法所提取指标 代表着公司的 流程绩效 在执行过程中得到了最大化的考核和评价 利用BSC将公司的发展战略落地形成战略地图 然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标 使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标 本种方法所提取指标 代表着公司的 战略绩效 在执行过程中得到了最大化的考核和评价 筛选 结构性分析 提取 公司级和部门级的指标KPI 制定战略地图 然后通过树图法 鱼骨图法分解 获得公司级及部门级的KPI岗位级的指标KPI 通过岗位说明书进行提取重要工具 安达信四维度提取法 时间 质量 数量 财务 确保在大量的原始提取的指标中找到真正意义的KPI普华永道的八维度筛选法罗兰贝格的逻辑因素判断法 对指标进行结构性分析和优化 定性定量分析 长短分析 BSC维度分析 部门均衡性分析 不符合要求时还需重新提取对指标进行标准化定义 名称 计算公式 计量单位 数据采集方法编制绩效指标词典 R 构建KPI体系的三大步骤 提取 筛选 分析 编制季度 年度考核表 R R R R R R 绩效管理体系实施过程中的五大障碍 第八部分 薪酬福利设计与管理 课程引子 关于薪酬的故事 大将军的烦恼 R 和您临近的同事一起讨论 尽可能多地列举出包含有的段落 句子 词语 君子爱财 取之有道 人为财死 鸟为食亡 重赏之下必有勇夫 钱不是万能的 但没有钱是万万不能的 有钱能使鬼推磨 很多古训看似平常 实则蕴含着丰富的 薪酬设计和管理 的技巧 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 基本工资加班工资奖金津贴等 公共福利保险计划职位消费等 有薪假期休息日带薪病事假等 直接的 间接的 假期 有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 社会地位个人成长个人价值的实现等 友谊关怀舒适的工作环境等 工作感受 个人成长 其他收获 广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成 我们通常所说的薪酬指的是狭义的薪酬 即经济性性报酬 课堂研讨内容 当前您所在企业的薪酬福利体系有什么样的特点 是共赢薪酬福利体系吗 共赢就是企业和员工双赢 共赢薪酬战略应具备以下显著的特点 成为短中长激励的重要机制 量化人力成本的投入产出合理性 财富创造后的共赢分配 承载公平文化的重要平台 最直白的人力资本竞争武器 满足并高于法律法规要求 马斯洛层次需求理论非常透彻的揭示了人在组织中最直接和最普遍的需求是薪酬 马斯洛 AbrahamH Maslow 1908 1