方晓雪大连万达集团公司人才招聘研究.doc

精品文档摘要“千里马常有，而伯乐不常有”。人才招聘工作在企业人力资源管理过程中的作用好比“伯乐”，它是按照企业经营战略规划和人力资源要求把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位并让其安心工作，是企业在人才争夺战中成败的关键所在。A公司一直将招聘工作列入企业战略规划的重要日程，并形成了相对正规化、科学化的招聘程序，形成了标准的面试方法、面试技巧等，使公司整体人力资源管理有了很大的提升，确立了企业在人才竞争方面的相对优势。关键词： 招聘 面试 企业战略Abstract“Chollima often, but Bole not often”. Effect of talent recruitment in the enterprise human resources management process like Bole, it is the enterprise according to the enterprise business strategy planning and human resource requirements to outstanding, appropriate personnelrecruitment, placement and let it work in the right position, is the enterprise for the key to success in the talent wins battle. A company has beenrecruiting work inenterprise strategic planning schedule, and formed a relatively standardized, scientific recruitment procedures, formed the interview method, the standard interview techniques, so that the companys overall human resources management has been greatly improved, establishes the enterprise relative advantage in the talent competition.Keywords: consulting company within the recommended external recruitment resume screening interview assessment resultsIIIIII欢迎下载。 目录摘要IAbstractII第一章 引言11.1问题的提出11.2研究的目的31.3研究方法31.3.1文献研究法31.3.2系统研究法4第二章企业招聘的理论综述52.1企业招聘的内涵52.2企业招聘的意义52.3招聘程序72.3.1分析工作72.3.2选择招聘方案72.3.3实施招聘方案72.3.4把招聘结果与工作中的绩效联系起来82.3.5验证及改进招聘方案8第三章 大连万达集团公司招聘简介93.1 公司简介93.2企业文化10第四章 万达集团员工招聘过程中存在的问题114.2企业招聘与企业文化相脱节12第五章 提高人才招聘质量建议145.1根据实际需求制定招聘计划145.2结合企业文化，把注意力集中到招聘者的实际能力上14第六章 结束语18致谢20V欢迎下载。第一章 引言随着经济全球化进程的不断深入,企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。招聘是企业获得优秀人力资源重要途径,只有先获取与培养企业适宜的人力资源,再通过采用科学的方法,才能最大限度地实现组织的目标。可见,招聘不仅是企业获取所需人才的必经之路,而且招聘的成败还影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存及发展。1.1问题的提出我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布招聘信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅,从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。社会招聘在中国企业对员工的录用中占主体,体现出我国企业招聘已日趋成熟,并逐步迈向市场化。企业在人员甄选方面依靠的主要是面试与知识考试, 企业招聘存在的主要问题: (1)企业招聘存在信息不对称. 所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。 (2)企业招聘标准不合理 .目前,比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头公司、亲友引荐及网络招聘等。这些都不是万能的,各自都存在着利弊,企业在实施时不能盲目追随时代大潮,而应根据企业具体情况来定夺。由此可见,并不存在一个适合所有企业的最佳招聘方式,在实际中究竟采取何种招聘手段必须根据企业所面临的实际情况来进行判断。 (3)企业面试存在不少问题. 面试是企业筛选人才的重要一关,目前企业形形色色的面试中暴露出了许多问题。诸如面试官的态度不友善；过于看重简历而忽视交流；招聘人员能力有待得高等等。1.2研究的目的人才要素能否流动，并最终实现优化配置，是衡量现代社会和市场经济是否发达的一项标志。当前，我国经济正处于转型时期，公司人力资源管理正从传统的人事管理向现代人力资源开发与管理过渡，各个部门员工是一个企业的灵魂，一个企业的核心，如果没有员工，企业也将不复存在。所以说员工对于企业是非常重要的。然而现在企业的员工稳定性很差，人才流失率比较大，本文通过自身的经历分析了人才招聘过程中存在的问题以及应对策略。1.3研究方法1.3.1文献研究法文献研究法是对历史文献资料进行收集、整理、归纳、统计、分析的方法。国内外有很多关于人才流失的文献资料，记载了历史上和现实生活中的人才流失情况。1.3.2系统研究法 系统研究法就是把人才流失置于社会和自然的大系统中，从多层次和多维度加以全面、综合考察的方法。人才招聘与其他的政治、经济活动密切相关，所以只有将其综合考虑，才能得出正确的结论。 第二章企业招聘的理论综述2.1企业招聘的内涵 招聘是企业获取合格人才的渠道，是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析，通过信息的发布和科学的甄选，吸引那些有能力，又有兴趣到本企业工作的人员，从中选出适宜人员予以录用，并安排他们到企业所需岗位的过程。招聘的两个前提包括：制定人力资源规划和进行工作分析。 2.2企业招聘的意义 招聘是现代化企业管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理的基础和关键环节之一，它直接关系到企业各级、各类人员的质量和企业各项工作的顺利开展。可见，员工招聘对企业的意义非常重大，其意义主要体现在以下几个方面： （一）获取组织发展所需的高质量的人力资源，提高企业核心竞争力。企业要发展就必须具备高质量的人力资源，员工招聘是企业获得优秀人力资源的重要工作，其构成企业发展的基础。企业的竞争实质是人力淘汰的竞争，人力资源成为重要的企业核心竞争力，招聘工作为企业人力资源管理的基础。一方面直接关系到企业人力资源的形成；另一方面直接影响到企业人力资源管理的其他环节工作的发展。只有高素质的一线员工才能保证高质量的产品和服务，只有高素质的技术人员才能保证创业研发计划的高效运行。 （二）为企业输入新生力量，增强企业创新力。企业根据人力资源规划和工作分析的要求，通过招聘、将新的人员配备到已有岗位上，新的人员在工作中注入新的管理思想、新的工作模式，可能会给企业带来制度创新、管理创新和技术创新。特别是企业从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，为企业弥补人力资源不足的同时，带来更多新思维、新观念和新技术，从而增强企业创新力。 （三）扩大企业知名度，树立企业良好形象。招聘工作要利用各种媒体将招聘信息发布出去，所以招聘工作涉及面广，经常使用的招聘媒体如电视、报刊、广播、计算机网络等。利用以上大众传媒发布招聘信息可以扩大企业知名度，还可以让外界更多地了解本企业。另外，有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程，来表明企业对人才的渴求和企业的实力，有利于企业树立良好的企业形象。企业在招收到所需的各种人才的同时，也通过招聘工作和招聘人员的素质向外界展现了企业的良好形象。2.3招聘程序2.3.1分析工作首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标（KPl）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。 2.3.2选择招聘方案接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试（Strombergdexteritytest）。每种不同的招聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面会详细介绍17种招聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的招聘方案。2.3.3实施招聘方案主持招聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组招聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显着提高招聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出观的可能性降到最小。42.3.4把招聘结果与工作中的绩效联系起来 精心招聘的目的是希望能找到高绩效的员工。当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验招聘结果和实际绩效之间的关系。我们通常用期望图（Expectancychart）来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1/5组的人，有97%的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1/5组的人，只有29%的可能性。这说明这个测试非常有效。52.3.5验证及改进招聘方案根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改招聘方案，并作出调整，使得公司的招聘有效性持续提高。 第三章 大连万达集团公司招聘简介3.1 公司简介 中国万达集团创建于1988年，秉承“汇聚科技精华、缔造百年万达”的企业愿景，现已发展成为拥有总资产200多亿元、占地560多万平方米、员工12000多名，涵盖轮胎、电缆、化工、地产开发四大产业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站和国家级实验室的国家重点高新技术企业。经过多年的持续创新，公司目前有七大系列产品，成为我国参与起草、制定工艺技术标准和检测标准的企业之一。企业进入中国企业500强、中国制造业企业500强、中国大企业集团竞争力500强，并荣获全国五一劳动奖状、全国重合同守信用企业、中国质量诚信企业、国家标准化良好行为AAAA级企业、改革开放三十年山东省优秀企业等荣誉称号。同时，万达橡胶轮胎工业园被列入国家战略规划和东营市“十二五”规划，研发生产的轮胎、电缆、化工等产品远销全球132个国家和地区。多年来，中国万达集团高度重视产学研结合及高新技术产业化，研制开发的潜油泵引接电缆等多项产品填补国内空白，十余个项目分别被列入国家星火计划、国家火炬计划和国家高技术产业化示范工程，并先后荣获国家各类专利200余项。目前，公司研发生产的潜油泵电缆、探测电缆、MBS、二胺等产品产销量居国内首位，聚丙烯酰胺产销量居国内前二位，电磁线、BPS等产品产销量居国内前三位，并以拥有16个省级及以上名牌，名牌总数位居东营市首位，成为全省拥有名牌最多的企业之一。下一步，中国万达集团抢抓“黄蓝”国家战略深入实施的重大历史机遇，牢牢锁定“利用2-3年的时间再打造一个新万达”和“打造仟亿强企、铸就百年万达”这一宏伟目标，高起点谋划，高标准定位，高质量推进，确保到2015年销售收入突破500亿元，到2020年销售收入突破1000亿元，努力把企业建成专业化、开放型、国际化的现代企业集团。3.2企业文化公司使命：产业报国，奉献社会公司愿景：汇聚科技精华 缔造百年万达公司宗旨：以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜企业精神：事业第一、诚信为本、团结协作、勇于创新经营方针：市场为先，客户第一，质量兴企，利益共享市场观念：审时度势 快速应变质量观念：锲而不舍，精益求精第四章 万达集团员工招聘过程中存在的问题 4.1.人力资源规划和工作分析不准确 4.1.1企业未进行人力资源规划 人力资源规划作为人力资源管理的一项基本活动，其核心包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供给平衡三项工作。招聘计划是依据人力资源规划制定的，没有科学的人力资源规划，招聘工作也就失去了科学的指导，就必然没有了针对性和可靠性，从而导致工作盲目性。 4.1.2将组织结构图当成工作分析 组织结构图能为企业提供很多有用信息，它表明组织中总共设置了哪些部门，指明各部门的责任人，指明每位经理人的工作职称，指明上下级关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作职称及在组织中的工作地位，但无法说明各项工作的日常活动及职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能说明经理人的实权范围。而工作分析对这些内容都有明确说明，是对组织结构图的进一步完善。这两者的侧重点是不同的，因此组织结构图不能用来代替工作分析。而该企业只是将组织结构图的内容与招聘等同，存在明显的定位缺失的问题。4.2企业招聘与企业文化相脱节 企业招聘中,甄别具有胜任能力的人才固然重要。事实上,应聘者是否认同企业的价值观和使命愿景,能否与企业文化相融合,直接决定该人员对企业的忠诚度和离职意愿。实践证明,那些认可企业价值观的人,短期离职的可能性较低,对公司的忠诚度也相对较高。然而,企业在招聘中忽略了这一点,招聘队伍不专业,面试设计粗糙,难以根据胜任能力和职业性向确定人员去留问题,尽管企业一再强调“以人为本”,招聘过程和流程却是粗暴的、与绩效无关的。 企业生存和发展的基础在于如何选对人,如何留住适合企业文化,可以创造高绩效的人。调查显示,选用合适员工可以大大降低企业的培训成本,因此提高企业招聘的质量,走出招聘误区,不仅关系到企业的未来绩效和经营效果,也直接影响企业形象。 4.3招聘团队组建的不合理 招聘是一项繁杂的工作，因此组建一个招聘团队显得尤为重要，但有时候企业的招聘团队不是“专家组”就是“精英组”。俗话说：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，然而“三个诸葛亮”在一起结果就没有人敢确定。企业一开始招聘就请各种专家来对应聘者进行面试，实际上是造成了企业人、财、物的浪费，更或是招聘团队是由精英们组成，如果应聘者对招聘人才中的精英问一些精英并不擅长的专业问题，或许他就未必是精英了。因此，一个有效的招聘团队并不只是多个精英或专家的组合体，他们必须是职业的咨询者，能为应聘者解决疑难问题的。4.4企业招聘缺乏战略性 企业没有完整的人员甄选计划,只是在需要人手的时候,发布广告、收取和筛选简历、面试,确定人选,把人员移交到用人部门,招聘活动结束。人力资源部门在招聘工作中,扮演的只是一个中介的角色:用人部门提交“用人需求报告”,人事部门在各媒体网站发布用人需求广告。事实上,用人部门难以准确传达空缺岗位的需求,人力资源部门也难以真正了解空缺岗位的重要性,可谓是“双盲”招聘。这样的招聘根本谈不上战略性人力资源招聘,更不要说可持续人才发展战略。因此,短期离职现象屡见不鲜,企业的招聘成本和用人风险在无形之中增长了数倍。 第五章 提高人才招聘质量建议5.1根据实际需求制定招聘计划招聘计划必须在认真分析企业内部的人力资源需求情况的基础之上制定。具体要明确的有：哪些部门、职位需要补充人员，这些职位的工作内容、责任、权限是什么，对这些人员的基本情况要求是什么，是否需要有特别的技能等。 根据这些实际分析制定招聘的计划主要包括：（1）录用人数以及达到规定录用所需要的应聘人数；（2）录用的标准包括与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质等；（3）录用的来源是多渠道的，要根据实际情况而定；（4）招聘成本的计算等。5.2结合企业文化，把注意力集中到招聘者的实际能力上企业往往发现对内招聘的决策准确度较高，这是由于这种决策是以企业内部人员的实际工作能力和文化认可为依据的。员工过去的工作业绩决定了这种决策的产生，而对外招聘决策过于看中应聘者的外在条件，很大程度上是根据应聘者的工作经验、技术等级及教育背景而作出决策。而这些无法替代应聘者需要完成的工作，有人还错误地希望只要具备了足够的工作经验、工作技能、学历以及性格等就完全可以满足工作需要，这是一个错误的逻辑。一位应聘者可以具备上述所有的条件，但是无法胜任某一项工作，相反有很多人可以胜任这项工作，但可能不具备上述条件，尤其是那些工作能力很强的人。因此，只能考虑那些工作突出而得到升迁的人员或平级调动的人员，是他们用自己的技能、经验和能力在实际工作中取得了成功，而不仅仅是他们具备的一些外在条件。通过将注意力从应聘者具备哪些外在条件转移到应聘者的实际工作能力上来，招聘的基本方法就会发生改变，招聘的准确度也会得到显著提高。所以，在招聘过程中一定注意应聘者的实际工作能力，同时它的工作能力要与公司的文化相融合，才能起到人尽其才、物尽其用的效果。5.3规范企业招聘标准,培训招聘队伍,合理设计面试问题 招聘标准是反映企业价值倾向的一面镜子,也决定了人力资源招聘的质量。招聘人员的个人形象、修养谈吐、专业素质影响着优秀应聘人员对企业的评价。科学化规范招聘标准,培训招聘队伍,合理设计面试流程和问题,是保证招聘质量的实质性保证。招聘标准应该是能力导向和绩效导向相结合的,过高的与绩效无关招聘标准不仅提高了企业成本,某种程度上也造成了人力资源浪费。所以,企业必须重视招聘人员的培训,无论是社交礼仪、沟通方法,还是招聘流程、面试技巧,招聘的细节管理十分重要。战略意义上,招聘人员必须清晰理解企业的文化、价值和发展方向,并可以准确地传达给应聘人员。合理设计面试流程和问题,则是企业素养的反映。繁冗、拖沓的程序,不仅增加了用人部门的成本,也削弱了人力资源部门的战略意义。谨慎、科学的设计面试问题,最大化招聘效率,是企业招聘追求的改善之道。5.4建立基于企业战略的人力资源招聘理念 人力资源招聘不是为了扩充人数,也并不是为了简单的增加“人手”。企业在实施人力资源招聘时应该强调企业战略需求,考虑企业目标及其长期利益。做好人才的储备，为公司的长远发展打下坚实的人才基础，而不能基于眼前的利益得失去衡量和评价一个人才。从另外一个角度说，人才的成长，是与公司的战略密不可分的。所以公司在招聘的过程中，应注意招聘与公司的战略相结合，只有这样，才能得到符合公司长远发展利益的人才。 总之，人力资源管理也是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。所以，我们不能忽视一个企业的人员招聘，应积极的从各个方面提高人员招聘的有