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Keurig家用咖啡产品 新产品开发管理案例分析 1 LOGO 目录 一 公司背景介绍 二 综合分析 三 问题界定及抉择 五 意见总结 四 财务分析 2 公司的成立是为了发展一项创新技术 咖啡单杯冲泡系统 这项技术能让咖啡爱好者每次正好冲泡一杯香浓咖啡 到2002年 进行了股改 GMCR VanHoutte这两家公司与投资咨询公司MDT公司一同成为了Keurig公司三家最大的股东 Keurig公司成立于1993年 取名 Keurig 意为 优质 作为公司产品和服务发展依据的指导原则 一 公司背景介绍 3 二 综合分析 SWOT 目标客户 产品分析 渠道分析 行业分析 OCS 2002年 办公室咖啡器具市场的总收益达到了34 6亿美元 在2000年只有14 8 的分销商提供单杯系统 但这个数据在2001年增加至44 8 到2003年 总的单杯咖啡冲泡机出货量达到143200台 单杯冲泡技术显然得到了认可 家用市场 家庭零售是一个69亿美元的市场 其中家用精品咖啡占有31亿美元的市场 同时 预计有1 57亿美国人喝咖啡 并且美国每年出售约1800万只咖啡壶 是出售给家庭使用的最大数量的小器具 表明在家里人们对咖啡的需求量依然很大 据调查 有88 的人表示对单杯冲泡机这样的技术产品感兴趣 主要集中在便利性 特别快捷的冲泡过程 易使用性和最简单的清洁 同时有75 的受访者表示会购买这样的产品 咖啡行业重振 销量将持续增加 4 二 综合分析 行业分析 目标客户 产品分析 渠道分析 SWOT 5 二 综合分析 行业分析 SWOT 目标客户 产品分析 渠道分析 OCS 星巴克和其他专业咖啡商奠定了开发非家用咖啡器具市场的基础 它们成功培养了消费者对高品质咖啡的需求 并使他们愿意为一杯咖啡或咖啡饮料付出更多的费用 同时还有部分办公室 家庭用户 在家庭零售消费市场 拥有69亿美元的市场 其中家用精品咖啡占有31亿美元的市场 同时预计有1 57亿美国人喝咖啡 其中60 使用原豆咖啡 10 刚开始使用全咖啡豆 原豆咖啡的消费者呈现出高消费阶层的特征 这部分群体对单杯咖啡冲泡机的兴趣主要集中在便利性 特别快捷的冲泡过程 易使用性和最简单的清洁 在这些方面恰恰是Keurig公司的技术优势所在 6 二 综合分析 行业分析 SWOT 目标客户 产品分析 渠道分析 Keurig的单杯系统靠三个主要元素运作 一个恰好控制分量 温度和水压的咖啡机 持续提供一杯味道一流的咖啡 一套独特的分装系统 包含咖啡豆粒和滤纸 多样的咖啡品种选择 获取与在精品咖啡馆中一样的味道 其产品具有专利 为了与单杯冲泡机相配套 该公司专门开发出了K杯 不用磨咖啡豆 不用称量 不用清洗 杯底无残渣 每次正好冲一杯 满足了顾客对杯装咖啡的家庭体验 新鲜 快速 方便 美味 7 二 综合分析 行业分析 SWOT 目标客户 产品分析 渠道分析 办公室咖啡市场有近1700家分销商构成的网络服务 它们负责办公室咖啡冲泡机的安装和维护以及持续的咖啡供应 keurig与总共180家授权的分销商合作在整个北美销售 keurig授权的分销商中的少数几个几乎控制了整个美国或者北美的消费者 而大多数只占领较小的区域 同时Keurig授权的分销商根据它们的个人消费特征为办公室提供各种咖啡 在家庭用户市场 咖啡与咖啡机的销售并不是在一起的 是分开交易的 为了实现keurig系统的销售 需要直接营销或者在传统渠道上进行大量投资 但keurig系统是个 展示驱动的产品 基于市场研究和面临的巨大挑战 Keurig决定利用在OCS市场渗透作为家用咖啡机推广的主导战略 同时利用互联网的迅速发展 在网上做直销 8 三 问题界定及抉择 Keurig在发展战略上是实行单产品战略还是双产品战略对于咖啡机的定价问题 9 单产品策略 咖啡机的定价为299美元 战略选择 10 11 Keurig是非家用单杯市场的第二大品牌 并且增长速度较快 但如果不专注于该市场很可能失去该竞争优势 Keurig应该进一步扩大其在OCS上的影响力 Keurig重点要考虑领先者在市场中的优势 要在领先者优势中找到弱点 并对这一弱点发起攻击 在尽可能狭小的战线上进攻在2001年底 Keurig扩张到了亚洲 在办公室咖啡器具市场有了更多的增长机会 进攻之战 12 公司业务组合分析 13 波士顿矩阵 OCS 家用市场 14 OCS 明星类业务 处于产品生命周期的成长阶段 高增长 高相对份额 尽管现金流动性强 却可能难以满足市场迅速扩张的需要 如果扶持不好 可能转化为金牛产品 甚至瘦狗产品 企业应该采取加强型战略 进一步巩固企业在行业中的竞争优势 把握行业增长机会 对产业实施更牢固的控制 15 处于产品生命周期的导入阶段 一个公司在开发一种新业务时大都是从问题类业务开始的 它要求投入大量资金 以满足迅速成长的市场需要 Keurig家用市场战略的关键部分是成为该类产品类型的首批进入者之一 让自己成为高端消费单杯冲泡品类的先锋 家用市场 问题类业务 16 结论 资金是有限的 能力也是有限的 不可能面面俱到 抓住主要矛盾 集中力量解决 Keurig应该把注意力放在商用办公室市场 同时让家用市场配合商用市场 充足其资金 并使是现金流能够增加 以便扩大家用市场的市场份额 所以要尽可能减少成本 减少精力分散 所以要使用单产品策略 17 K cup单产品的利弊比较 利 简易便捷 易于推广节约成本满足大股东GMCR的要求 利于公司经营满足顾客需要 在信息大爆炸的时代 人们讨厌复杂 青睐专家 弊 失去对价格的控制 冲击OCS增加Keurig公司经理的疑虑 可能减少了分销商支持力度 18 同时观察图表7 当定价为0 4美元时 近有百分之七十顾客愿意购买 K cup的定价 19 0 4美元的合理性 满足了分销商的利益要求 有利于其积极为Keurig推广其产品 根据市场调查 有近百分之七十的消费者愿意为咖啡买单 减少了生产成本 不用新的生产线改造 20 0 4美元的合理性 21 咖啡机和K cup对其影响 所以可以粗略看出冲泡机对其影响大于K CUP 同时可以推断不可以盲目牺牲冲泡机的利润来源 22 咖啡机定价299美元原因 原因 生产成本为220美元 通过技术改进后可能降到200美元 同时给授权分销商15美元的补助 还有每杯K CUP三年o o2美元的补贴 市场补缺者 竞争对手都采用的是低价战略 如果随行就市 会陷入价格战的恶性循环 在价格上 很难与资金实力雄厚 广告投入巨大的宝洁 雀巢 莎拉李竞争 Keurig采用高价 避免正面冲突 23 咖啡机定价299美元原因 原因 3 市场需求 在图表六中 可以看到对499远的冲泡机 也有少量消费者认可 所以299应该在其预算之内 同时市场对冲泡机有巨大需求 有100万人在直接营销中需要关注 有12000在邮件中询问Keurig家用咖啡机 4 应用撇脂策略 在竞争对手进入市场前 增加其现金流 获取较多的利润 尽快建立品牌声誉 以便形成大批量的生产规模 以迅速过渡到成长期 24 四 财务分析 不考虑K CUP 我们粗略的估计咖啡机带来的收益 九月到十二月 直接可能带来的现金流 25 四 财务分析 26 四 财务分析 虽然说K cup长期能够起到一定的弥补作用 但是见效期太长 不利于对竞争对手作出迅速反应 而现金流对企业有至关重要 所以会采取撇脂策略来加快现金流的收回 以便进行下一步的研发 以在竞争中取得有利地位 一方面不影响原有的市场 另一方面在家用市场可以分得一杯羹 为以后奠定高端品牌打下基础 27 四 财务分析 已知美国2000年平均家庭人数是2 59人 有1 57亿美国人喝咖啡 即喝咖啡的家庭户数为 1 57亿 2 59 6062万 每个家庭的年消费量是 2 25 360 810杯则家用咖啡市场潜量 6062万 810杯 491亿杯在每天喝咖啡家庭这个细分市场的潜量为 491 2000万 1 57亿 67 3亿杯 28 四 财务分析 2000年 美国家庭咖啡零售额与非家用咖啡零售额之比为 69 116 0 6 K cup推入非家用市场五年累计销售量为3 4亿杯 假设其推入家用市场后 其销量增长模式及市场反应等均与非家用市场相同 则Keurig cup推入市场五年的销量预计为 3 4亿 0 6 2 04亿杯Keurig cup推入家用市场5年内家庭平均销量 2 5年 810杯 2025杯则相应的销售的咖啡机的台数为2 04亿 2025 100740台预计五年内将会有100740台咖啡冲泡机售出 29 四 财务分析 综上所述 20000台咖啡机在一年内是有可能销售完的 这样就加速了资金回流 可以下一步加大研发 节俭成本了 同时根据边际效应 咖啡机的价格越高 人们对Kcup的定价越不在乎 所以299美元的咖啡机搭配0 4美元的K cup符合其竞争战略 利于其长远发展 30 五 意见总结 销售模式 线上线下相结合 1KAD推荐计划 利用现有的授权分销商对那些已经在办公室体验过该产品的消费者进行重点推广 以这部分人群为突破口 2互联网直接销售 加大对网络营销的投入 快速建立自己的网络销售系统 对消费者进行直接销售 3加大在