全面管理沙盘模拟演练.doc

全面管理沙盘模拟演练学习指导时间：2008年10月1819日地点：泸州老窖大酒店 主办：中国通信服务泸州分公司承办：西部时代光华管理培训中心沙盘模拟演练教练银高峰 先生【学历】北大光华MBA【经历】第二代企业管理沙盘模拟课程主创人6x6沙盘模拟教育机构沙盘模拟导师国际职业训练协会授权讲师“赢在中国”沙盘模拟演练教练北京YBC创业指导教练清华大学继续教育学院首席沙盘课程讲师北大经济学院沙盘模拟课程讲师致胜总裁训练营沙盘模拟课程讲师【培训授课专长】企业管理系列沙盘模拟演练课程：“运筹帷幄：战略决策沙盘实战模拟演练课程”；“决胜沙场：全面管理沙盘实战模拟演练课程”；“步步为赢：区域营销沙盘实战模拟演练课程”；“众志成城：卓越团队与人财管理沙盘模拟演练课程”；“点石成金：财智管理沙盘实战模拟演练课程”；“渔夫和金鱼：冠军销售技术沙盘模拟演练课程”；【授课经历】银先生培训风格以理论深厚，贴近实战见长。擅长市场营销、HR管理、财务管理和企业战略等领域的咨询与培训。客户涉及高科技、金融、制造、房地产、出版业、零售业、IT业、大众消费品等多个领域。内容充实新颖、培训气氛活跃、言简意赅、案例经典、分析深刻，深受学员好评，在业内享有良好声誉。培训的部分客户有：海信研发中心，上海泰科电子、清华继续教育学院总裁班、中央财大CFO研修班、对外经济贸易大学EMBA班、海尔商学院、英派斯、众地集团、中联理货、青岛啤酒、暖倍儿服饰、大中电器、太平人寿、祥宇海运、中化实业、中联理货、中检集团、友中投资咨询、均瑶集团、TCL、燕山石化、和平铝业、九州通医药、海尔冰箱等。全面管理沙盘模拟学习指导第一部分走近沙盘模拟03第二部分 组建模拟公司10第三部分市场切割16第四部分决胜沙场32 第五部分财智时代42 第一部分走近沙盘模拟学习致胜时代 4锚定培训目标 5训练基本流程 6 训练进程安排 7 模拟角色行为测试 8 学 习 致 胜 时 代 如何通过合作获得竞争优势？如何处理渠道冲突？营销不“赢”为哪般？为什么现金流不理想？赢亏平衡的意义是什么？如何评估企业变革的风险？有没有办法实现战略稳定基础上的灵活经营？行业环境中可能借助的发展机遇在哪里？如何凝聚团队的力量？怎样才能制定理想的产品组合？我们已置身于一个急剧变革的时代。组织和个体的生存、发展依赖于建立持久的竞争优势，而持久的竞争优势便是掌握比竞争对手更快更有效率的学习能力。沙盘实战模拟培训源于“二战”时期战争模拟推演。以立体直观的教具为载体，融入市场变数，全真模拟企业运营过程。集角色扮演、案例分析、讲师点评于一体。在变化多端的经营环境里，学习面对竞争对手，冷静分析形势，正确制定企业战略，达到企业战略目标。模拟培训紧扣管理实务，注重实战技能的传授，强调演练与实践。竞争、趣味、真切、实战、险象环生、精彩纷呈锚定培训目标模拟培训课程旨在帮助学员： 亲历企业发展的艰辛历程，认识各种决策与投资策略的市场效果 掌握科学的战略规划工具，把握关键成功要素，建立企业竞争优势 理解个人及部门行为对公司整体的影响，增强全局意识 了解资金在公司内如何流动，以及资金分配的重要原则 学习重要的财务知识，包括了解和分析财务报表 提高中高级经理的决策能力及战略管理能力 理解并学会沟通与协作，突破部门分割，培养团队精神沙盘实战模拟培训流程熟悉规则业绩评点模拟演练经理述职 你无法教会别人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西 培训的主体是学员而不是培训师 我们通过学习和实践自己形成结论全面经营管理 沙盘模拟演练进程安排日 程节 骤项 目理 论 链 接第一天09:0009:30认识沙盘，组建模拟公司 首期允许1倍借贷，由讲师引导学员进行首期决策模拟； 关键经营指标分析； 如何面对新的竞争环境； 顾客价值分析； 现金流的管理与控制； 核心产品线管理； 管理产品生命周期； 解读关键财务报表09:3010:10模拟竞争规则通解10:2010:40首期中高层经营会议10:4011:00公司经营资源配置11:0011:3001年模拟经营11:3012:00盘点经营业绩12:0013:30午餐午休13:3014:50基本知识链接14:5015:10财务决算15:1015:20茶歇15:3015:30总经理述职15:3016:00经营评比分析16:0017:20讲师分析点评第二天09:0009:3002年经营会议 02年经营无借贷，03年经营允许1倍借货。 经营管理中边际决策观念的实战应用； 盈亏平衡分析及运用价值； 公司经营风险预警防范； 重构价值链，打造成本竞争优势； 成本、费用和利润管理； 企业筹资投资管理 09:3010:00深度模拟经营10:1010:40财务决算10:4012:00讲评分析12:0013:30午餐午休13:3013:40公司高管层重组13:4013:50最新市场信息发布13:5014:5003年创新经营14:5015:20经营业绩总盘点15:2015:30总经理述职15:3016:50讲评分析16:5017:00课程结语及颁奖仪式模拟角色行为性格测试表A决 策1 我能够接受其他人作出的决策2 在决策时，我注重保持友好关系3 我只重视可行的决策4 我努力寻找尽可能多的可行决策，尽管它不一定完善5 我重视得出尽可能正确的决策，它既要使人理解，又要使人能接受B信 念1 我同意其他人的观点、行为和想法或试图不站在任何一方2 我宁愿接受其他人的观点、行为和想法，而不坚持自己的观点3 我强调自己的观点、行为和想法，尽管这样可能会得罪其他人4 如果出现与我不同的建议、观点和行为时，我努力保持中立5 我注意听取和了解其他人的与我不同的建议、观点和行为，我虽然自信，但善于接受好的建议，并改变自己的观点C纠 纷1 如果出现纠纷，我试图保持中立或从中解脱2 出现纠纷时，我总是试图弥补双方的缺陷，保持友好合作3 如果出现纠纷，我总是设法解决它，以达到我自己的意图和想法4 若出现纠纷，我总是坚持己见，并要得到一个公正的解决办法5 如果出现纠纷，我总想设法找出它的原因和排除它产生的后果D情 绪1 我很少激动，因为我保持中立2 我知道紧张的气氛会造成干扰，所以我对友好、热诚的方式感兴趣3 如果事情进展不顺利的话，我就为自己辩护或提出理由进行辩解4 在紧张的气氛中我会不知所措，有必要我会改变观点，以避免压力5 如果我兴奋的话，我会努力控制自己，即使被人察觉我也会这样做E幽 默1 我的幽默会被其他人认为是妥当的2 我的幽默是为了保持好的关系，把注意力从紧张气氛中引开3 我认为幽默会使人难以接受4 我认为幽默会有利于我和我的地位5 我的幽默与实际相符合，并且是恰如其分的，即使在有压力的情况下我也保持自己的幽默F努 力1 我只作出必要的努力2 我很少去指挥别人，但是能到处帮助大家3 我自己努力，也督促其他人努力工作4 我喜欢以一个合适的、均衡的工作速度来工作5 我自己非常努力，也要求其他人听从我，像我一样非常努力(左边总数)（右边总数）X坐标值 Y坐标值1919511959模拟者角色能力测试说明1、 模拟者角色能力测试测试者针对行为性格测试表所列的6个问题，每个问题下面有5个回答，选择你认为最适合的、最认可的一个答案。然后，将每个问题的选择行累计，即在6个问题中选择答案1的有几个，选择答案2的有几个，也许某一序列的答案一个都没有选到过，则该累计数为0。将各列的累计数分别填入表格的相应空格里。测试题是从多方面反映出你面对工作和关系的态度、处事原则。2计算积分积分计算是将每个选项累计加总后得到的数值分别乘上各自相应的权数，然后加总并除以6，这样，就得到测试后的左边总值（为X值）和右边总值（为Y值）。其公式如下：X值=（每一答案选项累计数左边对应的权数）/6Y值=（每一答案选项累计数右边对应的权数）/6将这两个数值作为（X,Y）坐标值，填入管理方格（如下图所示），就能依此确定相应适合的管理角色定位。 3角色定位在管理方格图上添加四条辅助线，形成管理角色定位，如图。管理角色定位图给出各种管理角色的坐标区域，说明测试结果落入不同区域的测试者其性格、能力大致适合担任的管理角色。测试者依据其测试的结果坐标定位，参照管理角色定位图的导向，就可确定其在模拟中可扮演的管理角色。以“人”为中心：风格：关系型 工作：灵活性性格：外向型 才能：艺术型生产经理总经理 9 销售、公关经理等 8 7 6 5 4财务、技术经理等 3缺乏领导能力的被领导者 2 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9以“工作”为中心风格：专制型 工作：原则性性格：内向型 才能：技术型第二部分组建模拟公司模拟经营背景 11组建公司 12第一任职责分工 13沙场点兵 14 模拟经营背景一家生产电子智能家庭伴侣的未来高技术家电企业。财务状况一般,有能够维持简单生产的现金和设备,经营处在盈亏平衡状态,形势并不乐观!飞速的技术进步导致产品频繁的更新换代。我们从未进入过这个领域，但是现在我们必须全力经营。4-6家具有足够实力的竞争对手，大致相同的市场占有率，处于同一起跑线上。 资产状况（2000年末）总资产：1000万负债：0所有者权益：1000万流动资产：l 现金50l 银行存款80l 可变现证券30固定资产：l 厂房280l 仓库60l 物流系统90l 手工生产线80l 半自动生产线130l 全自动生产线200是机会还是陷阱？我们想做什么？我们能做什么？总 经 理销 售 部生 产 部财 务 部研 发 部人 事 部可以调整生产班组2生产班组1可以调整销售二部销售一部组建公司公司名称：公司使命： 公司目标： 使命是企业发展的宏观大前提；是企业精神的高度浓缩。目标是为了实现未来状态而精确制定的所要做的事情。第一任总经理 职责：负责公司的整体战略制定、决策及整体运作。 人事部经理职责：负责公司人员招聘、培训及人员管理。 研发部经理职责：负责与市场部门密切联系，产品的研究与开发工作。财务部经理职责：进行财务预算,财务状况分析，负责与银行的业务往来等。 生产部经理职责：负责公司生产计划及管理，工业工程，生产组织及产品交付。 销售部经理职责：负责研究市场，拓展新市场，保持企业在市场上的竞争地位，产品销售等。信息总监 职责：负责公司信息化管理，收集、分析相关信息。 人沙场点兵人力资源配置人力资源配置：公司目前有2个销售分部，当前配置为 人/部（可增减）；2个生产班组（可增减），目前配置为 人/组（可增减）；其它部门设置无需调整。人力变动流程如下：人员上岗人员招聘培训人员退休人员辞退人员待岗 年度管理费（管理人员工资）：（6产品序列数量目标市场数量）+ （销售总收入 %）； 销售部工资： /人年 + （销售总收入 %）； 生产部工资： /人年 + （销售总收入 %）； 人员招聘培训：公司招聘人员，支付招聘培训费用1，不限岗位及人数。人员招聘培训只针对生产部和销售部进行。 人员待岗：待岗期间工资为1/人，待岗人员可根据需要直接上岗，不需交纳招聘培训费。 人员辞退：一次性付安置费1/人。财 人员退休：退休工资为1/人年银行资金支持现金流 经营过程中的资金流动均在沙盘上体现。（资金以筹码表示：白色 ；红色 ；绿色 ；蓝色 ；单位为万。）贷 款 银行在 年和 年初发放贷款一次，还款期限有1年期和2年期；贷款年利率为： % 贷款总额不得超过上年末的股东权益额，当年利息年初先付，本金年底归还。 贷款时由公司财务经理填写贷款申请表到银行领取贷款，放置于贷款区相应年度期限上，每年向左移动，提醒到期还贷。物组织产品生产u 固定资产年折旧率及修理费为5%。u 各家公司现有手工、半自动、全自动生产线各一条，当期即可全力生产。根据生产需要，可进行生产线的调配。u 新购置或租赁的设备均需一年的安装调试，生产线安装调试期间产能减半。u 一条手工生产线需配备2名工人。半自动生产线需配备1名生产工人，全自动生产线配备1名工人。 手工生产线1号半自动生产线2号全自动生产线3号生产能力162840安装调试期生产能力81420租赁费6813购置费80130200人员配置2人1人1人u 工厂要按产品订单采购相应数量的原材料。生产能力不足可以寻求代理加工；原材料闲置，报废率为50%，剩余材料可以转入下期生产中使用。u 保险金：为防止生产意外，公司可对固定资产和商品投保，发生意外损失由保险公司全额赔偿。厂房、仓库、生产线的保险金共计3/年，产品的保险金为2/年。（保险业务只在 年出现）。第三部分市场切割01年市场需求信息17 面对陌生的经营环境 19模拟经营业绩考核指标2001年模拟经营 21经营会议 22产品研发力度24制定竞标计划25 同业协作范围27期末总结 3201年度市场需求信息(一)产品名称 F3电子智能家庭伴侣需求市场 华北市场订单号产品需求量客户分类付款期限定单归属渠道销售 （A类）零售卖场（B类）现付一年二年124 2 33 3 2041251869711 8 16 9 28 10911121281315141815501年度市场需求信息(二)产品名称F3电子智能家庭伴侣需求市场 华东市场订单号产品需求量客户分类付款期限定单归属渠道销售 （A类）零售卖场（B类）现付一年二年11521232549 5 236147148269111071131241312149156面对新的经营环境 认真研究市场规则 全面分析市场需求 仔细盘整企业资源 树立远景目标 寻找突破口 制定战略组合 经验数据很重要 进行理性的投资 制定符合实际的市场目标 积累市场经验衡量模拟经营业绩的考核指标销售利润比率（A）产品销售业务是企业的主营业务活动，经营利润水平的高低对企业总体能力有着举足轻重的影响。通过考察销售利润比率的升降，可以发现企业经营理财状况的稳定性、面临的危险或可能出现的转机迹象。销售利润率=净利润/销售收入总额 X 100%市场占有率（B）企业因市场而存在，失去了市场，就失去了生存的土壤。企业竞争力的强弱最终要靠市场来判定。市场占有率是测度企业竞争力的一个直接而重要的指标。市场占有率=企业所拥有的订单量/总的市场需求容量 X 100%产品研发能力（C）研发的目的主要是获得产品的改进，以提高产品的质量。如果没有研发投入，产品质量在市场上的评价将会降低，产品质量的提高有助于提高产品的竞争力。研发的投入具有较大的不确定性，相同的投入带来的结果可能差别很大。因此，研发投入决策还需要借助投入经济性分析，即将研发投入的费用与所获得的收益进行比较。研发响应能力=研发材料费总额 + 6/名次团队作战能力（D）市场竞争是残酷而激烈，只有具有实力，才能应付各种挑战。优秀的管理团队和管理者是取胜的关键。目标清晰、熟悉规则、搭配合理、分工明确、有效沟通是一个优秀管理团队应具备的基本素质。管理效率：决策效率高，在规定时间内完成决策并提交决策表，得1分。现场管理：能充分利用沙盘，体现现金流动，做到帐面相符，得1分。积极参与：与成员积极沟通，高度参与，述职报告逻辑严密，见解深刻，得1分。说明：1、各公司模拟经营业绩最终得分 = AX4 + BX3 + CX2 + DX3 2、分数小者胜。第一期模拟演练你必须遵守所有的行业规则你们必须在公司现有的基础上开始本期的经营 产品的成本原材料成本劳动成本 产品利润产品价格产品的成本 你们投入的广告费多少将决定你们的订单量 价值是购买者愿意付出的价格。更高的价值源于比竞争对手等价利益更低的价格，或者提供独特的利益，使价格虽高但物超所值。如果全身心地投入，三年之后，你们也许会成为世界第一！经营会议谁在统筹全局？各部门的工作是否在顺利推进？有新的消费热点出现吗？离既定目标还有多远？销售生产能力匹配吗？能筹集到更多资金吗？会议议题我们的目标市场： 我们的生产能力： 我们的销售能力： 我们的资金能力： 市场占有率目标：对手的竞争策略：利润目标：我们的竞争手段：要不要贷款？要不要增加设备、招聘人员？投标策略：产品研发力度技术产品系列构成名称：电子智能家庭伴侣项 目序 列材料成本最高售价（万）中国市场欧洲市场北美市场代理零售代理零售代理零售智能伴侣F32610712814智能伴侣F43713812915智能伴侣F5491310151115注释：货币计量单位为“万”，以下相同。研发规则u 自主研发： 各公司采购研发原材料，采购1套研发原材料可有一人投入研发，1套研发原材料售价2，研发部经理组织研发人员根据图纸进行研发。 研制品形状需与图纸相符，颜色无需相符。 研发响应能力决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润，研发响应能力排名前两名的公司该种产品在当期溢价销售，价格为定价加1。 研发能力第一名者，才有权转让技术。研发响应能力 = 研发材料费总额 + 6 /名次注：“名次”指模拟研发成功的先后顺序排名。u 购买技术 不投入研发费用，直接购买技术的，技术转让费分别为： F3：3 F4：4 F5：5 研发未成功，购买部分关键技术的，技术转让费分别为：F3：2 F4：3 F5：4制定竞标计划u 销售市场各公司要参加每年度的产品订货会，订货量采取公开市场竞标形式，竞标按市场顺序依次为：中国（华北、华东、华南）、欧洲和北美市场。不同的市场呈现不同的市场特点。各公司可以市场细分，选择目标市场竞标。u 产品特点市场上的电子智能家庭伴侣有三种类型，分为低档、中档、高档，依次分为是F3、F4、F5。u 产品的销售渠道分类： 渠道销售：公司借助各地代理商的销售网络销售产品。代理商主要关注产品的代理价格和公司对整体市场的推广宣传力度。因此渠道客户订货量的多少取决于各公司在区域市场的广告投入和代理价位，即：市场推广指数 = 广告投放量 代理报价 零售卖场：公司可以直接在大卖场进行终端销售。公司的整体实力、产品质量及各项服务等与本公司在商场的产品销售量息息相关，尤其是各公司的促销力度和零售价格决定了各公司在商场的销售份额。即：促销价格指数 = 商场促销费 零售价格u 竞标方式 在所有市场上竞标均采取循环方式进行。市场竞标时渠道销售根据各公司的“市场推广指数”额度，从高到低确定各公司选单顺序，每次选一单。报价不能超过产品的最高代理价。 零售卖场的销售份额由各公司的促销力度和零售价格决定。即：“促销价格指数”。据此循环选单代表零售收入。零售不能超过最高零售价格，零售全为现款销售。 销售总收入最高的公司，在下个年度的市场竞标时，新市场或新产品渠道广告效应按其实际投放广告费金额的2倍计算。u 销售收入 销售收入=产品需求量 产品报价； 市场需求规模由产品订单总量来反映，各公司市场占有率大小由订单数量及卖场零售量来反映。 每个销售订单的产品数量和付款方式不同。 现金订单的付款方式为当期结算； 赊销订单的付款方式为延期付款，帐期分别为一年和两年。u 销售能力 销售公司要选派市场销售代表协助各地代理商开发当地市场，规定每位销售代表每年最大销售能力为15个； 销售能力不足时，将会影响代理商的消化能力。未能实现销售的商品不能形成销售收入。并且未能按销售订单按时按量供货视为违约，每件须支付违约金2万元。 u 应收帐款 应收账款有一年期和两年期，届时兑现。资金紧张时，可按贴现规则办理贴现。 贴现规则：须申请登记，并按规定支付贴现费用。序 号应收帐款（年）贴现费用率%11102220 注意:计算中出现小数,均四舍五入保留一位。u 物流配送产品发往国内市场销售，每20件运费为1万元；销往海外市场，每10件运费为1万元。同业合作范围u 技术转让 参与技术转让的公司由双方研发部经理，按照研发规则办理技术转让。u 来料加工 生产能力与原料供应不匹配的企业，可以进行来料加工合作，加工费由双方生产部经理谈判协商。u 代理销售 销售能力与生产能力不匹配的企业可以进行代理销售合作，代理费用由双方销售部经理谈判协商。u 资金拆借意向资金拆借的公司由双方的财务部经理谈判协商。另外：公司的闲置资金可以进行债券投资，模拟中主要指购买政府债券，利率为：一年期 5%，二年期 10%。财务报表系统了解经营状况监督企业运营实施战略管理评价经营成果 现金流动状况 货币资金变动原因 一段时间的图画 经营成果 静态图画基本会计等式 财务结构 财务状况财务报表系统利润表现金流量表资产负债表评估战略价值指导决策预 测预 警财务管理 期末总结本期经营目标完成情况： 公司的竞争战略重点是什么？公司盈利（亏损）的主要原因是什么？你为团队建设作了哪些贡献？你们进行认真的财务数据分析和市场规划了吗？你们的各项投资依据是什么？股东权益回报率是多少？资产回报率是多少？你对自己的经营成果满意吗？不要气馁，继续努力呀！产品的生命周期导入期增长期竞争期成熟期衰退期销售额和利润销售收入利润状况新产品推向市场；销售额较低，几乎没有利润可言产品在市场迅速普及，随销售增加，扭亏为赢其他公司参与市场，竞争激化销售额和利润超过了高峰值，开始呈下降趋势销售对象只有少数顾客，不久即将退出市场战略抓住核心消费者，向他们宣传商品的优点突出产品的个性，通过广告扩大市场占有率产品改良和低价格策略以维持销售收入通过采取合理化措施，继续在市场中顽强生存选择时机准备撤出市场 如今市场竞争异常激烈，新产品层出不穷，许多产品的生命周期趋于缩短。如果企业的许多产品略显落伍时，经营者就要及时采取措施开发生产新产品，否则必将陷入被动。五力平衡分析替代者分析替代的威胁程度多少种替代的可能替代方案的成本转移成本客户对价格的第三度购买者分析购买者的影响力购买者的集中度购买者的数量转移成本购买者信息自己制造的能力替代的产品价格产品差异供应商分析供应商的影响力供应商的集中度替代的供应商供应商的数目产品差异品牌差异转移成本购买者信息业务前向集成的威胁程度竞争现状分析竞争的程度竞争的集中度增长率固定成本/增值的部分产品差异品牌差异业务转移成本企业能力的闲置比率避开竞争者退出竞争的成本新加入者分析加入的市场壁垒经济规模产品差异品牌差异业务转移成本能力要求分销渠道的利用学习曲线政府的相关政策第四部分决胜沙场02年市场需求信息 3302年经营会议 36演练经营 37期末总结 3802年度市场需求信息（一）产品名称：F3电子智能家庭伴侣 需求市场：华北市场 订单号产品需求量客户分类付款期限渠道销售（A类）零售卖场（B类）现付一年二年定单归属1232253144185136347148109161020118121202年度市场需求信息（二）产品名称：F4电子智能家庭伴侣 需求市场：华东市场 订单号产品需求量客户分类付款期限渠道销售（A类）零售卖场（B类）现付一年二年定单归属12221431242553362079817910106111212513302年度市场需求信息（三）产品名称：F4电子智能家庭伴侣 需求市场：华南市场 订单号产品需求量客户分类付款期限渠道销售（A类）零售卖场（B类）现付一年二年定单归属12321232241451869728839210211412313402年 经 营 会 议二期经营会议 市场到底发生了什么变化？ 我们的市场地位需要巩固吗？ 新市场的价值究竟有多大？ 我们设定的市场占有率和利润目标需要多大的订单来保证？ 要想实现这些目标我们必须在哪些方面进行改进？ 我们的强项是什么？我们的短板是什么？ 竞争对手会投入多少广告费用？ 满足本期经营目标现金够用吗？ 在这样的市场形势下我们是否需要增加或裁减人员？ 是追求市场占有率还是追求当前利润最大化？演练经营 注意你的现金流 用边际观念理财 时间就是金钱 看清公司的财产利益关系 控制财务成本本期目标完成情况：是奉行低价现金主义，还是高价信用主义？ 公司盈利（亏损）的主要原因是什么？广告计划达到效果了吗？你们的战略得到实施了吗？长期发展和短期运营的平衡你考虑了吗？股东权益回报率是多少？你面临的潜在危机是什么？竞争还在继续营销管理能力测评第1组（市场问题）1、是否不知道自己产品的市场占有率，无法做出正确的需求预测？A、是 B、否2、是否不知道自己产品的季节变动因素，而使生产计划陷入混乱？ A、是 B、否3、是否抓不住市场的实际动态，而用强迫推销的方法进行销售？ A、是 B、否4、是否对过去的经验教训分析、总结不够，不断重复过去的失败？ A、是 B、否如果选择“是”占多数或全部选择“是”，说明不能把握市场。第2组（目标问题）1、是否缺乏适当的营销目标，随意分配销售比率？ A、是 B、否2、是否没有根据销售目标而赋予业务人员充分的销售动力？ A、是 B、否3、是否没有适当的利润，卖得越多赔得越多？ A、是 B、否4、每个月的营业额是否过分不规则？ A、是 B、否如果选择“是”占多数或全部选择“是”，说明营销目标有错误。第3组（策略问题）1、是否营业额增加很小，患了“慢性营养不良症？” A、是 B、否2、是否花了很多钱用在销售促进活动上，却一点也看不出效果？ A、是 B、否3、销售促进的构想是否已经枯竭了？ A、是 B、否4、是否不知道如何选择用最少的流通成本去促进物品和服务流通的渠道？ A、是 B、否5、是否广告费用过多而广告效果却一点也看不出来？ A、是 B、否如果选择“是”占多数或全部选择“是”，说明营销策略错误。第4组（销售能力问题）1、对于每一种商品的特性是否了解不足，不知如何去访问推销，以至业绩低落？ A、是 B、否2、是否尚未想出应付顾客反对意见的话语？ A、是 B、否3、是否有太多推销能力