考核系数.doc

考核系数绩效考核的结果可运用于绩效工资的确定、员工素质的评定，也可作为培训、职位晋升等的依据，由此可见，绩效考核的结果对员工的工作会产生重大的影响。从经验来看，绩效考核结果对绩效工资的影响比较直观，也是员工最为关注的，之间的关系可以简单的表示为： 绩效工资岗级工资考核系数 岗级工资确定的方式一般有岗位价值因素评估、岗位重要性排序以及企业自成体系的综合考虑能力、职称等因素的评估等方法，在此不做展开。 考核系数则是由考核分数转化而来，正是转化思路的不同，将会影响考核系数的数量，从而影响绩效工资，对考核结果产生较大的不同反响。一、考核结果确认方式举例 这里将根据考核系数可能产生的数量为标准举两个例子进行探讨： 例1：考核系数产生数量较大的例子 某员工考核系数员工考核得分/本部门员工得分平均数 那么从上面的计算公式至少可以看到： 1、存在一个不同的“员工考核得分”就会产生一个“某员工考核系数”。假设某个部门有5名员工，员工考核得分分别为90、85、80、75、70，则对应的考核系数分别为1.125、1.0625、1、0.9375、0.875，可见考核系数的个性比较鲜明。 2、考核员工的是部门内部工作业绩的表现。 例2：考核系数产生数量较小的例子 这种方式是根据个人评分情况评定个人等级。首先设定综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体确定方式如下： 得分高于95分（含95分）为优； 得分85-95分（含85分）为良； 得分70-85（含70分）为中； 得分60-70为基本合格； 得分低于60分的为不合格。 对应的考核系数为：考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.21.11.00.80.6那么从这种方式中可以看到： 1、仍就是以上5名员工，考核系数分别为1.1、1.1、1、1、1，考核系数仅两种； 2、由于此种方式可应运于全公司，那么工作业绩实际已跨越部门，员工是在全公司内工作业绩的比较。二、两种考核方式的改良 比较两种方式可以看到，第一种方式是在部门内部业绩的比较，与公司追求整体业绩的要求比较就存在一定的局限性；第二种方式没有数量限制，容易造成考核中打分偏高的情况，导致考核形式化并增加公司工资成本，因此需要对两种方法进行改良。 1、第一种方式的改良： 增加部门整体业绩考核，以衡量各部门在考核周期内的工作业绩，并与个人业绩挂钩，体现个人对公司的业绩。具体的操作方法可以由公司绩效考核委员会对各部门进行考核，部门考核系数采用以下方式确定：某部门考核系数本部门考核得分/部门得分平均数 然后将个人考核系数与部门考核系数挂钩，得到个人综合考核系数： 员工考核综合系数员工考核系数部门考核系数 2、第二种方式的改良：对考核等级人数进行比例限制，即根据正态分布原理，对考核结果采取强制分布法。假设只对中层及中层以下人员进行考核，具体限制比例可见下表：人员类别考核等级比例限制优良中基本合格不合格中层管理人员不超过10%不超过15%不限制不限制不限制基层管理人员不超过5%不超过10%不限制不低于10%不低于5%其他人员 其中，“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。这样就一定程度上避免了考核高分化趋向。三、两种考核结果的分析 1、就第一种考核结果确定方式来讲，比较有利于充分区别员工业绩，工作业绩只要有所差异，考核结果就能充分体现出这种差异性。应该说，对于初次推行绩效考核的企业员工，能充分感受到考核的作用。这一方式产生的考核结果一般会集中分布在1左右，相互之间差距不会很大，也就是说绩效考核的差异化效应不是很明显，对于初次推行绩效考核的企业，有利于考核工作推进的稳定性，减小阻力；但是对于绩效考核比较成熟的企业，则并不能很好的体现考核的激励效果。 2、就第二种考核结果确定方式来讲，员工业绩区分的充分性并不是很强，奖惩差距比较大，对于要求充分体现考核激励效果的企业是一个比较好的选择。从工资总额的控制角度，第二种方式比较可控，而第一种方式中一方面考核系数相对集中，会增加工资总额，另一方面受部门系数的调节，由于各部门人员数量可能相差比较大，如果人员较多的部门考核系数比较高，则工资总额受其影响上浮也会比较大，因此，并不利于整体工资水平的控制。