浅谈知识管理中隐性知识显性化的激励机制的常存在的问题.doc

浅谈知识管理中隐性知识显性化的激励机制 肖婷婷 2009302330049摘要：本文探讨了人力资本的重要作用，指出人力资本价值实现中隐性知识显性化过程中存在的各种障碍及应对的激励机制，提出激励机制的完善应考虑的问题。人力资本作为组织知识资本的核心，是组织价值实现和增值的基础，其重要性早已得到广泛的重视。人力资本的管理是组织内知识管理的一个重要方面。作为知识管理对象的知识，按其形态可分为隐性知识和显性知识。大多数组织对显性知识已有足够的重视，各种数据库知识地图工作流程手册等工具通过对显性知识的管理明显提高了组织绩效。然而组织人员个体的隐性知识却由于其难以体现和传播，或者是因为知识个体不愿意分享及组织的激励机制的设置不完善，共享工作做得并不理想。提及人力资本，指的是雇员的知识水平、经验以及为客户解决问题的业务能力，同时还包括雇员知识更新、共享公司的知识和经验的能力，即学习的能力，人力资本按知识形态划分，应该归为隐性知识。人力资本是组织中每个人优秀品质和能力的总和，人是知识的载体，知识价值的实现必须通过人的行为活动才能完成，因此组织应该通过适当的激励机制使员工的潜力得以最大发挥，使其头脑中的隐性知识得以显现化，从而成为公司价值的源泉。一组织内隐性知识显性化存在的障碍 在知识管理中，隐性知识转化为显性知识是一个关键环节同时又是一个实现非常困难的环节。作为人力资本存在的隐性知识，是难以表达、观察和描述的，并且由于社会环境和人们心理方面的原因，隐性知识显性化面临的现实困难更加凸显。具体说来，隐性知识显性化主要存在以下障碍：对知识共享的偏向理解。有的人出于一种个人优势累积的目的出发，个人在组织中将不是很愿意与他人共享自己的知识，由于这种对知识共享的偏向理解，组织知识管理目标很难实现。组织内部缺乏知识转化的信用保证。由于组织内部信用机制不完善，知识个人没有将隐性知识转化为生产力和创造力的动力，也不愿意促进隐性知识的交流共享，隐性知识的利用和显性化受阻。知识转化中存在对创新的畏惧心理。创新行为实质上就是一种将隐性知识转化为显性知识的行为，但是创新是有风险的，人们往往倾向于经过实践过的结果，即直接运用显性知识，而往往不敢创新。同时，现有的一些组织中，很多机制都制约着员工的创新积极性，员工在创新活动中所积累的隐性知识没有记录、保存并得以广泛利用和传播。知识转化中存在着人际关系的干扰因素。组织内部的知识共享并不是简单基于知识个体的意愿，还会受到许多人情世故的干扰，尤其是在传统的中国式组织文化氛围当中。中国人崇尚内敛含蓄，随便地发表意见提出看法会被当做举止轻率不懂规矩，尤其是在领导面前；过分地凸显自己的想法，在组织或团队中表现太出色会受到其他成员的排斥；好的想法常常一经分享就被他人作为向上级邀功的手段，知识产权被轻易侵害；领导并不总是喜欢别人对他持反对意见或是拥有比他更好的想法，领导的权威不可侵犯；好的想法或创新思想虽然提出，其价值却并没有得到认可，人们往往尊重最后解决危机的人却不重视最初发现问题提出问题却没人搭理的人等等。这些中国式的或者说普遍存在于人际交往中的心理因素现实因素都严重阻碍着组织知识管理中隐性知识向显性知识转化。并且，这些因素成为组织最复杂最具体最具个性同时也是最难提出解决方案的现实问题。二隐性知识显性化的促进方法在人力资本的管理方面，组织常常采用的促进隐性知识显性化的方法有：建设尊重知识、共享知识的企业文化。这一般是通过知识社群的建立来实现的。企业通过知识社群的社会化策略形成分享知识的文化。企业必须建立开放又信任的合作环境，鼓励知识的共享和利用。首先，要提倡知识创造和共享的价值 对员工拥有的知识耍制定相应的补偿制度从而激发员工积极地积累隐性知识并在其认为恰当的时机贡献出来。其次，企业文化必须要把“尊重”放在重要位置，要尊重员工个人人格。只有受尊重的人才愿意奉献自己的知识。用柔性的绩效考核及激励制度，知识劳动不容易量化绩效，它的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感，因此对于知识型员工的绩效考核制度不能单纯将其量化作为考核依据。可以采用全方位评估法让每个人参与进来，利用来自各方面的反馈对知识型员工的绩效进行更为准确地评估。在激励制度方面要从员工的需求与成长出发。首先，通过创造优良的工作环境来激发他们的创造力和工作热情。其次，要依靠感情的力量，增强员工之间的凝聚力和归属感。再次，要制定富有挑战性而又切实可行的奋斗目标，不断为员工提供新的发展机会，激发员工的内在动力。三组织内部常用的激励机制在具体设置激励机制时，为了打消知识拥有者对转移知识给个人带来负面影响的担心，增强组织文化的潜在激励作用，鼓励知识共享，激励机制必须完善系统。目前组织常用的激励机制有：可量化的报酬激励。组织机构通过构建一种可量化的报酬激励机制，把隐性知识的贡献进行明确的量化，来对组织中积极贡献个人知识的员工给予补偿。这种报酬激励能够使组织内部的隐性知识加快运转周期，促进组织内部成员之间隐性知识的传播，尽可能达到知识价值最大化。这种激励制度要求组织根据员工个人隐性知识的贡献来建立相应的报酬机制，这种报酬机制需要组织通过明确的规定来对知识的贡献进行量化，把个人在知识共享中的表现作为绩效考核的标准之一。报酬激励同时需要组织通过完善的信用体系来保证，并且信用必须是有形的，组织机构成员必须能够因为知识共享而获得荣誉，让其感受到自己的贡献不仅对组织起很大作用，而且也是其工作能力和责任感地肯定。组织的信用必须从管理的上级做起，所有员工相互信任相互体谅，为知识的共享与交流创造良好的保障。组织可以实行矩阵管理，激励组织创新。组织文化的潜在激励。组织文化以组织精神为核心，以组织内共有的组织价值取向、组织信仰和习惯体系、组织文化理念、组织文化形态、组织行为准则为主要内容的一种规范和模式。组织文化对组织成员起到价值导向和角色规范的作用，促进组织员工之间的知识交流，在组织文化得到员工认同的情况下，组织员工就会在组织文化所营造的氛围中相互作用、共同发展。组织文化的成功塑造，能够有效促进员工将个人隐性知识持续转变为组织中的共享知识，鼓舞员工朝着组织的共同目标努力。在这过程中，组织共同愿景的树立和团体的学习氛围的形成起着关键作用。共同愿景使得组织成员之间为了共同目标的实现乐于知识共享和交流。而团体学习使组织成员在知识共享的基础上，在组织内部建立有利于交流的组织结构和文化氛围，最大限度地使信息和知识在交流过程中得到融合和升华，这能够促进隐性知识和显性知识、显性知识和显性知识、隐性知识和隐性知识间的相互转化。创新结果的激励。创新激励机制包括成功激励机制和失败宽容机制。显然，创新的成功是隐性知识显性化的一种结果，同时我们也要看到，创新失败的过程也是一个隐性知识显性化的过程。在一定范围内宽容失败，组织员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强，同时，失败宽容机制还将要求失败者将失败原因进行分析，供他人参考，这也是一个隐性知识显性化的有效激励方式。四激励机制实施存在的问题然而，这些激励机制在具体的实施中还面对很多问题，有很多地方还值得进一步研究和探讨：1.量化的报酬激励究竟应该如何实施？首先，组织面对着量化的指标应该怎样确定的问题，有了量化的指标，还要进一步确定如何具体地量化。由于知识本身的价值是无形的，必须依附其产品价值的实现，知识究竟在知识产品价值中占多大的比重难以确定，由此很难确定知识的价值，其量化的报酬自然难以科学地确定。在这其中，如果处理不当，或是信用体系建立不完善，反而会增加组织成员共享知识的负担，造成隐性知识显性化更大的困难。2.组织内部人员关系的复杂性导致的知识共享障碍同时又具有环境的复杂性，无法用统一的方法来解决。人是具有不同知识背景成长背景思维习惯行为习惯的个性的个体，每个人都是不同的，因此，无法用一种激励机制来达到对组织内每个成员的激励的目的。对某些人适用的激励机制反而可能导致另一些人的逆反心理。3.中国式的文化氛围及领导心理，会导致意见和方法反馈的不及时或不能反馈，虽然扁平化组织解决了一部分这样的问题，但是由于大部分中国人并没有良好的知识共享和建言献策的意识，以及对上的敬畏和对自己地位的担心，会选择将很多好的想法隐藏，从而不利于隐性知识的共享。这种状况的改善不是组织采用技术性或激励性方法所能达