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文档简介

精益生产的12条原则精益生产发展到今天,已经不仅仅是一种生产方式,而是一种管理思想,一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度,才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程:从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程,涉及每一个部门,每一个人,尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好,一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式,将其局限在生产作业层次,其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变,结果生产部门孤掌难鸣,费力不讨好,不了了之。消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西”(藤尾长)。企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光,然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解,认为这样会带来很多损失浪费,其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光,督促大家迅速解决。结果是,一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线,那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过:“员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题,就责怪员工没做好。长此以往,不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨,问题照样出。管理人员就像消?队员一样到处去救火,头痛医头。灭火不等于改善,关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。在这方面,国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时,到某国有商业银行的网点去拿房产证,工作人员告诉我需要一个月后才能拿到,如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间,令人难以想象:银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟,其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司,它会怎样做?首先,工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系,恭喜我即将还清贷款,并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中,然后在房产证送来时与我沟通,看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的,并根据我的财务状况提供专业建议。事实上,丰田的汽车售后服务正是这样做的。降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水,各种各样的问题被掩盖在水面之下,比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等,没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下,库存变成了一条快速流动的小溪,浅浅的、清澈见底,里面有小鱼、小虾,还是有阻挡的石头,一目了然,任何问题都不会得到隐藏,既有利于解决问题又减少了资金占用,避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍,其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。这是一个常识,但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表,当你通过网上或电话下了电脑的定单以后,戴尔的生产流程就被拉动起来,任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进,今天最好的方法到了明天不一定是最好的,在现有标准的基础上不断改善,就可以推动组织持续地进步。尊重员工,给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上,但实际做到多少呢?领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官,而是教练与顾问;更多的是责任与义务,而不是权力;需要协助下属来完成任务,而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是“一整个人”,不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。团队工作随着企业的组织规模越来越庞大,管理变得越来越复杂,大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。满足顾客需要几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中,但多半是说得多,做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。精益供应链在传统企业中,企业与供应商是对手、是竞争关系,双方互相讨价还价,进行零和博弈;而在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到“零库存”的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。“自我反省”和“现地现物”在丰田,平均每年每人提交10个以上的改善提案,而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点:“自我反省”和“现地现物”。“自我反省”的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程,您必须有耐心。遵循原则1.物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况:超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等候和积压;某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前;前后工序生产不均衡;因某一工序的问题使物流出现停顿。为实现物流的同步,要求班组不断开展“5S”活动。 2.内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,若制件出现缺陷,要么停掉生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种选择都将引起成本的上升。因此,一个流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检,并严格按工艺操作规范进行生产。 3.消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来,并不断排除,使成本下降。这些浪费现象包括: 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的态度解决这些问题,为实现一个流生产方式创造条件。 编辑本段布置要点1.根据产品结构(工艺流程)布置或调整 对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。德鲁克先生说过“生产管理不是将工具用在材料上,而是将逻辑用在工作上”。用简洁的图示方式,将产品工艺流程描述出来,作为生产线布置和调整的依据。 2.能做出标准作业的生产线 生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确 要能看得出: 制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确: 生产步调(生产节拍) 在制品数量的明确化 作业者的动作流程必须保持顺畅 3.没有浪费的生产线 生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则: 要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。 4.信息的流动 反映信息来源要一元化 生产的实绩差异管理要以生产线为对象 信息应尽量用目视管理呈现 信息要能及时反映出来 信息要让生产线全体了解 指示的传递流向应与物流方向一致 5.少人化的生产线 设备要小型化,能够移动 “U型布置”或“C型布置” 作业应同一个方向走动 设备之间不能有阻隔 让加工的动作尽量由机械来完成 设备的按钮应考虑人机配合 操作员应一人多岗 多制程化,减少瓶颈工序,工序间应易于合并 6.能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出 7.确保安全的生产线 机械的加工动作点,必须远离双手可达的范围之外 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行 避免误动按钮 消除落下物,保持整洁 提供舒适的作业环境 去除临时管线 编辑本段设备要求1、设备的选择 买简易的设备:指仅具有基本功能作用的机器,再根据生产要求逐步附加上一些必要的机能。 门当户对的设备:设备的使用应当恰如其分,配合适当的需求,购买门当户对的专用机器设备才好。 小型化的设备:生产的设备要小型化才好,产量需求增加时,能够很适当地追加上去,才不会造成产能过剩的现象。 生产线应能使交期时间变得更快,即”细流而快”,理想的设备最好能做到一次仅能做一个,马上流到下一制程,中间没有停滞。 2、流动的设备 要小型化 设备要有轮子或容易搬运 设备的水电气应设快速接头、插座 物品在加工时的出入口要一致化,有自动弹出装置更好 设备的管线要整齐并有柔性 3、柔性的设备 设备的适用性要强。只要改变某些部位,就能转变成其他用途 设备切换速度要快。产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可生产该产品 明确各生产区域。保持其弹性变更的能力,尽量不隔离成不同的房间 设备要有扩充产能的可能性 设备要能够标准化 不要再花时间去做调整或者是试作的工作 4、狭窄作业面的设备 作业面缩短,不但可以减少作业者走动时间的浪费,也可以减少作业者的周期时间。 前制程的出口为后制程的入口 作业面的接近、高度与深度要使作业者尽量靠近作业点的位置,站立工作时的高度以肚脐的高度为准,深度以手腕前后动作的适当深度即可。 狭窄深长的设备 减少无附加价值的走动。 5、动作理想的设备 从现有的机器动作的品质来改善提升,不但花费的投资少,同时又能很快地满足市场需求的快速成长。 有高效动作的设备。设备应能产生有附加价值的加工动作,无效的动作都应去掉。 有“连结”功能的设备动作。前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动作,它不但可使动作的品质高,而且所花费的成本较低,周期时间也短,产能较高。 有移动功能的设备动作。机械设备的动作必须多能工化。 编辑本段人员要求多能工-一人多岗制 作业标准化-改善的前提 少人化-有弹性的组织 辅助人员-做非标准的工作 团队协作-荣辱与共 编辑本段推行条件条件一:单件流动。-将浪费显现化,消除批量不良 条件二:按工艺顺序布置生产设备-消除搬运的浪费 条件三:生产速度同步化。-消除在制品堆积与等待的浪费 条件四:多制程操作的作业。-可实现制程合并,少人化 条件五:作业员的多能化。-作业标准化,制程合并 条件六:走动作业。-多制程作业,便于发现问题 条件七:机器设备的小型化。-易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的 条件八:生产线最短距离的布置(U型化)-消除走动的浪费、最经济的作业布置方式 编辑本段推行步骤步骤1:全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。 步骤2:成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。 步骤3:选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范。 步骤4:现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。 步骤5:设定生产节拍。生产节拍-是以每日的工作时数除以每日市场的需求数-即目标时间(规制时间),许多改善的出发点以生产节拍为依据,生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6:决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间,计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数,设备不足,应分析稼动率,进一步改善以提高设备产能;而人员不足,则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉-少人化。 步骤7:布置一个流的生产线。要依制程加工顺序,以逆时针拉动,设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离,设备小型化、滑轮化、专用化,设备的工作点高度应抬高,以增加作业人员工作的灵活性。 步骤8:配置作业人员。依计算所得的作业人数及机器设备的布置,以“生产节拍”为目标,将各制程分配到每一个作业员,使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“生产节拍”完全一致,最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工,才能有效充分的利用人力时间。 步骤9:单件流动。流线化生产的方式,就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来,生产线建立后,就能以加工一个,检查一个,传送一个到下一制程的方式生产,即单件流动的意义。 步骤10:维持管理与改善。流线化生产线配置好之后,会有各种意想不到的问题,应尽量改善,对于人员的排斥,应苦口婆心予以沟通让其接受。 步骤11:水平展开与无人化目标。此生产线的范例应在全工厂内推广,并朝着无人化的目标前进。 编辑本段要点1单件流动 “一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行,使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工,前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序,从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到,不同工序的加工设备之间的距离非常远,加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序,这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局,而是按照加工顺序来排列生产设备,避免孤岛设备现象的出现,尽可能使设备的布置流水线化,真正做到只有“一个流”。 3按节拍进行生产 “一个流”生产还要求各道工序严格按照

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