项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用-最新版本.doc

2011年 8月 第 9卷第 8期项目管理技术PROJ ECT MANAGEMENT TECHNOL OGYVo l 9 No 8 Aug 2011项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理 中的应用 以 P6为例寻钰 1 贺益龙 2(1 贵阳铝镁设计研究院 , 贵州 贵阳 550081;2. 上海普华科技南京分公司 , 江苏 南京 210002摘要 :在 EPC 工程总承包项目进度管理分析的基础上 , 结合当前主流的项目管理软件 P6, 借助实例重点介 绍了项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理中应用 。关键词 :EPC 工程总承包 ; 进度管理 ; P60 引言项目管理研究作为一门学科 , 最早出现于美 国 , 它的诞生和发展源于工程项目建设和管理理 念的需要 , 项目管理的研究主要是在一定的资金 总量和现金流的基础上 , 科学地运筹和管理工程 项目建设内 容 , 从 而顺 利、完 美地 完成计 划目 标 , 这方面的研究成果在大型建设项目中不断显 现其重大作用和优势 , 因此 , 对项目管理的研究 在世界各国范围内也不断拓展和深入。一些重要的项目管理技术随着项目的实践不 断诞生 , 20世纪 3050年代的横道图 , 效果直 观 , 效率较高 , 直至目前也是一种较为常见和有 效的管理工具 ; 20世纪 5060年代 , 网络计划 技术的发明 , 在工程建设管理方面起到举足轻重 的作用 ; 20世纪 70年代至今 , 项目管理技术的 发展逐渐完善和成熟 , 包括上述技术在内的项目 管理 方面的方法和 技术得到了深 层次的挖掘开 发 , 并不断和其他领域的知识相结合。同时 , 随 着 I T 技术的发展 , 项目管理技术通过计算机技 术得到了更好的体现 , 信息化反过来又促进了项 目管理理论与研究水平的提高。本文借助当前在项目管理实践中广泛应用的 P6软件 , 结合其在 EPC 工程总承包项目管理中 的应用 , 以进度管理为例 , 从操作和使用层面说 明项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理 1 项目管理软件及 P6的简要介绍1 1 项目管理软件的发展与现状项目管理软件应用 , 起初主要体现在国防和 土木建筑工程上。 20世纪 80年代开始 , 随着个 人计算机的发展 , 工程项目管理软件的应用也飞 速前进 , 各种用 于工程项 目管理 的软件 不断 出 现。在当时 , 我国项目管理软件的发展主要依靠 高校的科研项目推动 , 但是在市场推广和维护升 级方面力度不够 , 总体发展较慢。20世纪 90年代以来 , 国内的工程项目管理 者意识到项目管理软件的特点和作用 , 许多建设 单位开始引进项目管理软件和项目管理的思路方 法 , 大大提高了 国内项目 管理软 件应用 的精 确 性、经济性、简洁性、迅速性、可维护性和可更 改性 , 以及处理复杂问题的能力 , 有力地促进了 项目管理的应用研究和进一步的推广。经过近 30年的发展 , 各种软件在市场经济的 大环境下 , 有的被淘汰 , 而有的则大范围地被使用 和推广 , 为工程项目 的管理起到很好的辅助 作用。 通过实践 , 形成了应用项目管理软件的基本 步骤 :先整理 工程项 目的历 史数据 (标书、 合 同、定额库、项目月报等 , 编制项目编码、材 料库、价格库 , 接着规 划组织形式、项目编码、 标准工作包、各类报表、监测与追踪办法等。 1 2 项目管理软件的主要功能2011年 第 9卷 第 8期 寻钰等 项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理中的应用 以 P6为例 53纳为以下几个方面 :预算与成本控制 , 跟踪资源 应用和计算进度计划的日程表功能 , 用于发送项 目信息 的电子邮 件功能 , 直观表 现的图 形功能 (甘特图、网络图 , 导入和导出资料的功能 , 同 时跟 踪管理大型项 目的多个项目 和子项目的功 能 , 绘制各类 报表 功能 , 资源 的管 理与配 置功 能 , 工作计划制订、分解和调整功能 , 实时监测 和跟踪进程、资源和费用的功能 , 对进度的安排 功能 , 信息的 保密 功能 , 信息 的排 序和筛 选功 能 , 假设分析 (挣值分析等 的功能等。1 3 P6简介上文对项目管理软件一些情况进行了简单介 绍 , 下面选择现今应用较为广泛的一套项目管理 软件 , 就 其 在 具 体 案 例 中的 应 用 进 行 分 析 与 说明。Pri m avera Pr o ject P lanner (简称 P3 是由美 国 Pri m avera 公司发起研究的项目管 理软件 , 目 前最普及版本为 Pri m avera 6 0(简称 P6 。作为 专业的集进度、成本、组织机构、信息等管理于 一体的管理软件 , P6为广大项目 经理和计划编 制人员提供了极佳的项目控制能力 , 是目前公认 的标准、高效的项目管理软件 , 特别在大规模、 高复杂 度 的 项 目及 多 项 目 管 理 方 面 有独 特 的 优势。P6可同时对 10万道作业进行管理 , 提供无 限资源和无限量的目标计划数 ; 在使用层面 , 能 提供多种管理方式 , 使用户能方便地对作业、项 目和资源进行组织、过滤和分类管理。P6广泛应用于国内外 的项目管理 中 , 特别 在 EPC 工程总承包项目的进度管理中 , 得到众多 总承包商的认可。2 EPC 工程总承包项 目进度管 理及 P6的应用2 1 EPC 工程总承包项目及其进度管理2 1 1 EPC 工程总承包项目的特征EPC 工程总承包项目 , 即总承包商按照合同 约定 , 承担工程项目的设计、采购、施工、试运 , 期、造价全面负责的一种工程总承包模式。 EPC 工程总承包项目的特征主要体现在以下 几个方面 :(1 业主将设计、采购、施工和试运行工作 全部 委 托 给 总 承 包 商 , 由 总 承包 商 负 责 组 织 实施。(2 业主只负责整体、原则、目标的管理和 控制。可以自行组建管理机构 , 也可以委托专业 的项目管理公司代表业主对项目进行上述管理和 控制。(3 业 主只与总承包 商签订工 程总承包 合 同 , 总承包商可以把部分设计、采购、施工或试 运行服务工作委托给分包商完成。(4 分包商只与总承包商签订分包合同 ; 分 包商的全部工作由总承包商对业主负责。总承包 商承担更多责任和更大风险的同时 , 也有更多获 利的机会。(5 总承包商拥有较大的管理权限 , 能更好 地发挥主观能动性 , 充分运用其管理经验 , 为业 主和承包商自身创造更多的效益。2 1 2 EPC 工程总承包项目进度管理凡事预则立 , 不预则废 , 对于一般项目 , 都要制订一个周密、正确、可行的计划 , 并且要 在项目 的实施过 程坚持 按照计 划进行。从古 至 今 , 在建筑工程等项目的管理中 , 对于进度计划 的制订都极为重视。在当今的 EPC 工程总承包项 目中 , 进度计划和进度管理更为重要。与采用常规总承包模式的项目相比 , EPC 工 程总承包项目在进度管理方面有以下优势 :(1 在主体设计方案确定以后 , 总承包商就 可以根据设计工作的进展程度 , 开始对已完成设 计的部分工程进行施工和相应的设备采购工作 , 通过利用项目各阶段的合理搭接时间 , 缩短项目 总工期。(2 总承包商可以对设计、采 购、施工进 行全 面的 计 划 与管 理 , 根据 EPC 设计 龙 头 的 计划 安排 , 确定采购、施工的 计划 , 进而 做出 总体 计划 , 并 根据 现有 可调 配资 源进 行 优化 , 在保 证 各 自合 理 周 期 的 前 提 下 , 缩 短 计 划 总 工期 。354 项目管理技术 2011年 第 9卷第 8期包商管理 , 因此三者之间的联系更紧密 , 协调也 更便利 , 总承包商通过全面的计划管理 , 可以更 好地保证进度计划和工期目标的实现。(4 总承包商具有更大的权限 , 能更多地调动资源 , 从而在保证进度目标的同时 , 节省更多 的资源和协调费用 , 具有更好的经济性。 (5 由于总工期的缩短和资源、协调费用的 降低 , 总承包管理具有更好的抗风险能力。由上可知 , EPC 工程总承包项目进度管理较 之常规的总承包项目管理有较大优势 , 但由于环 节的增多、管理面的加大以及协调内容的增加 , EPC 工程总承包项目进度管理需要涉及更多的数 据 , 需要更实时的动态调整 , 因此也必须掌握充 分的信息 , 特别是一些与项目的设计和施工单位 相关的信息 , 这也无疑对现行的项目管理信息平 台提出了更高要求。2 2 P6在 EPC 工程总承包项目进度管理中的 应用2 2 1 P6软件的进度计划编制作为项目完 成的根 本点 , 进度 计划编 制在 EPC 工程总承包项目进度管理中起着指挥棒的作 用 , 准确、实际的计划是指导进程并保证工期的 关键因素。根据进度计划的分级及特点 , 一般情 况下 , EPC 工程总承包项目的进度计划均可以按 二级进度计划来编制 , 从而为进度的控制和管理 提供帮助。采用 P6编制 EPC 工程总承包项目进 度计划一般按照以下几个步骤进行 (图1: 图 1 EPC 工程总承包项目进度计划编制流程图(1 在项目 EPS 下建 档、立 项。根 据工程 的分项 , 在 P6的 EPS 下建立项目 , 并根据设计 子项分 别建立对 应的子项 目 , 对 于子项 特别多 的 , 或者采用多子项发包的工程项目 , 可将子项 按发包情况归类立项 , 便于使用和修改。(2 在子项下 , 建立 W BS 。根据 每个子项 的特点及整体工作流程分别建立对应的 W BS , 如 设计、采购、施工、安装、试运行及消缺等 , 对 子项 W BS, 可以根据一级进度计划即总控制概要 进度计划 , 参照分部工程来设置。(3 根据 W BS 来设 置 作业。 在 W BS 下 , 根据 EPC 工程 总 承 包项 目 的 实际 内 容和 各 个 子项 的 特 点 , 设 置 相 应 的 作 业 , 如 设 计 W BS 下设立作 业 初步 设计 、 设备 提资 、 详细 施 工 图 设 计 等 , 设 备 材 料 采 购 W BS 下设立作业 机 械设 备招 标 、 机械 设 备制 造 、 机械 设 备 运输 、 材 料 招 标 、 材料运输 到货 等 ,土建 工程 施工 W BS下设 立作 业 土 建基 础施 工 、 主体 结构 施 工 、 偏跨施工 、 钢 构件 制作 、 钢 构件 安装 、 装饰装修及防 水施工 、 防腐 施工 等 , 安装工程施 工 W BS 下可 设立作业 机 械设 备安装 、 非标设 备制作 、 非标设 备 安装 、 内衬砌筑 、 电气 设备安 装 、 仪 表设备 安装 等 , 试运行及消缺 W BS 下则 可以 设立 作业 设备 单体 试运行 、 设备 空 负荷 联动试 运行 、 设备 消 缺 等。 一般 情 况下 , 负荷试运行、试生产都是 由建设单 位自 行负 责 , 故在作业中不体现。(4 根据合同总工期、相关工程量清单、设 计图样、拟投入资源情况以及以往工期经验 , 确 定每道作业需要的工期。然后根据工序关系设置 作业之间的逻辑关系 , 并根据实际情况 , 分析各 道工序之间的搭接和延时。(5 根据上 述数据 , P6可自动 计算出各 项 作业开始、结束的时间以及关键路径 , 完成进度 计划的编制。对于每个作业的主要信息都会很全面地体现 在软件的应用过程中 , 如图 2所示。编制计划是 P6的重点功能之一 , 与传统 的计划编制工具相比 , 更为简单、方便 , 且能自动 输出工期、时差、开始时间、结束时间和关键路 径等重要数据 , 缩减计算量 , 节约人力资源及其 他相关编制成本。2 2 2 P6软件的进度计划实施管理进度计划实施管理涵盖进度计划的实施、跟 踪检查及纠偏。根据总承包商编制的进度计划 , 相关部门及分包单位按要求投入相应资源进行设 计、采购和施工、试运行工作。总承包商对计划2011年 第 9卷 第 8期 寻钰等 项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理中的应用 以 P6为例 55图 2 计划作业的信息涵盖图的整体工期向业主负责 , 下属相关部门及分包单 位根据分包合同的工期 , 对总承包商负责 , 整个 计划可 根据计划 层层分解 , 由周 计划实 现月计 划 , 月计划实现 季度计划 或者关 键的里 程碑计 划 , 季度计划实现年计划 , 最终实现总体计划。 对于进度计划的完成情况 , 总承包商应采取专项 措施 , 或者派专人进行检查 , 一旦出现偏差 , 应 及时采取措施 , 将偏差消除。由于进度管理的实 时性和动态性 , 计划还应根据实际情况 , 定期做 出调整 , 以保证最终工期目标。在 P6系统下 , 进度计划实施情况可以采取两 种方式计算 , 根据作业的相应工程量清单 , 按 照完成工程量的百分比进行计划 ; 根据现场实 际形象进度百分比进行计算。由于 EPC 工程总承 包项目在部分图样设计完成后就开始进行建安招 标、施工工作 , 相应的工程量清单往往是以初步 设计为基础所做的概算工程量清单 , 存在较大误 差 , 因此 , 对总承包商来说 , 采取进度百分比衡 量 进 展 情 况 较 工 程 量 清 单 计 算 方 式 更 简 捷实用。由于在 P6下 , 进度 计划往 往按 二级 编制 , 故检查跟踪周期一般以周或月为单位 , 通过每个 周期的进度实施情况检查 , 定期计算每道作业的 实际开始、结束时间 , 实际工期和剩余工期 , 以 及每个子项的关键路径 , 实时关注每条作业的自 由时差和总时差。当关键路径出现改变或总工期 突破合同工期时 , 考虑重新调整剩余部分的进度采用 P6进行进度计划实施管理有以 下优点 :(1 直观。例如 , 已开工子项的计 划、完成情况和剩余工作等相关数据 在 P6的作业列表和横道图上 都一目了然 , 便于及时检查跟踪。(2 实时性和动态管理。例如 , P6根据录入的 现场形 象进 度完成 百分比 , 自动计算剩余工作所需工期、新的自 由 时差和总时差 , 判断关键路径是否变化 , 实现项目进度管理的实时性和动态管理。 (3 计 划 的 调 整 纠 偏。例 如 , 管 理者可根 据 P6计 算出 来 的各 项数 据 , 结合实 际情 况 选择 纠偏 方 案 , 对 于 较 大偏差 的 , 可在 P6计算 出来 的 横道 图 上对 剩 余工 作直接调整 , 大大减少了计 划调整的 人工 工作 量。此外 , 总承包商还可利用 P6下的挣值管理、 风险管理以及资源费用管理等功能来对进度实施 进行预测、分析 , 对可能出现的滞后因素进行排 除 , 从而做到未雨绸缪 , 实现事前控制 , 保证项 目整体进度计划的按期实现。3 实例分析 P6在攀钛 1 5万 t/a海绵钛项目进度管理中的应用3 1 应用过程攀钛 1 5万 t/a海绵钛项目是国内最大的海 绵钛项目之一 , 为 2009年国家重点投资建设 项 目 , 由中铝国际工程有限责任公司进行 EPC 总承 包 , 项目全程采用 P6进行进度管理 , 并取得 良 好的效果。项目分为 72个工程子项 , 按 建设片区、工 艺流程进 行捆绑发 包 , 主工 艺流程 分为 6大 标 段 , 分别由不同的建设公司进行分包 , 因此 , 根 据工程的子项设立情况和发包情况 , 可在主界面 下建立相应子项 (图 3 。根据每个子项的初步设计、特点 , 分别建立不 同的 WBS , W BS 可 以按分部工程设立 , 也 可以根据 实际情况 , 按 EPC 工 作流程设立。在本项目中 , 所56 项目管理技术 2011年 第 9卷第 8期 图 3 P6下攀钛 1 5万 t/a海绵钛项目子项设立情况根据设计图样、相 关工程量清单 施工工序、 总承包合同工期要求、分包合同工期要求、施工 单位施工组织设 计等 , 确定 W BS 下的相应作业 名称、类型、工期、逻辑关系 , 通过 P6自动计 算 , 生成关键路径 , 从而完成该子项进度计划的 编制 , 该项目还蒸车间进度计划如图 4所示。由于该网络计划根据总体实施进度计划进行 编制 , 对一线的施工只具备一定的指导意义 , 因 此 , 总承包商要求各分包单位在此基础上编制三 级网络计划并按网络计划来实施 , 设立专职进度计划管理工程师对每周进度计划完成情况进行跟 踪、检查、反馈 , 由周计划实现月计划 , 对每个月的进度实施情况进行总结 , 分析计划未完成的原因、责任方 , 给出纠偏措施。在该项目的实施 过程中 , 由于各种原因引起偏差 , 导致计划无法 按期完成 , 关键路径突破预订完工时间 , 总承包 商安排了两次计划调整工作 , 使得计划更具有实 用性 , 如图 5所示。 2011 年第 9 卷第 8 期 寻钰等 项目管理软件在 EPC 工程总承包项目进度管理中的应用 以 P6为例 57 借助 P6 攀钛 1 5万 t / a海绵钛工程项目进 , 度管理取得了成功。 4 结语 进度管理是 EPC工程总承包项目管理的重要 部分, 其顺利实施对项目的建成有极其重要的意 义。项目管理软 件极大地 方便了 进度计 划的 编 制、实施、纠偏、预测和分析, 因此在 EPC 工程 总承包项目 中有 着广 泛的 应用。但是, 要做 好 EPC 工程总承包项目的进度管理, 仅依靠软件是 不够的, 对相应的管理工程师的素质和经验也有 着很高的要求。只有不断提升项目管理人员的管 理水平, 再加上软件等优秀管理工具的辅助, 不 断总结管理经验, 才能更好地做好 EPC工程总承 包项目的进度管理。 3 2 P6在攀钛 1 5万 t /a海绵钛工程项目进 度管理中的应用总结 在攀钛 1 5万 t / a海绵钛项目应用 P6进行进 度管理的整个过程中, 主要成效可以归纳为以下 几个方面: ( 1 促进工程项目计划管理的规范化。在项 目进度管理的过程中, 项目管理者结合 EPC 工程 总承包项目流程对项目进行了分解