酒店管理复习整理.doc

项目一 酒店产品准备过程的管理学习情境一 现代酒店的认知任务一 酒店的功能和布局一、 酒店的概念（一）概念：酒店酒店是以大厦或其他建筑设施为凭借，为旅游者提供住宿、饮食、娱乐、购物或其他服务的企业，是为满足社会需要，并获得自身盈利而进行独立经营、独立核算、具有法人资格的基本经济组织。（二）作为酒店必须满足四个条件1.硬件特定的设施2.对象公众（国内外、外地、本地、特殊。旅游涉外酒店经批准可以接待境外客人的酒店，现基本淡化3.产品 服务（软件食宿、娱乐、会议等）4.性质盈利（企业）二、酒店的功能1、酒店的传统功能 酒店出现之初就已具有的功能，主要包括住宿功能、饮食功能和集会功能。2、酒店的现代功能 随着社会的变化和客人的需要，逐步建立和完善起来的，以期招徕更多的客人。包括文化娱乐功能、商业服务功能、购物服务功能和交通服务功能。三、酒店业务的特点1、产品的无形性1）酒店产品是酒店在经营过程中为宾客在使用酒店期间提供的各种使用价值的总和。2）酒店产品的构成：位置 设施服务 形象价格 气氛 3）酒店产品的特点具有综合性和季节性价值不能储存生产与消费的同时性不可预见性无专利性对信息的依赖性质量不稳定，具有随机性艺术性四、世界酒店业的发展历史(一)古代客栈时期1.时间:1218世纪之间2.特点:设备简陋,仅提供基本食宿,服务项目少，质量差；声誉差，被认为是低级行业；不安全，常有抢劫发生。（二)大酒店时期或豪华酒店时期1.时间:18世纪末19世纪初2.特点：规模大，设施豪华，服务正规，具有一定的接待仪式，一定规模的礼貌礼节3、代表（德国） 巴典国别墅 (Der Badische Hof) （法国 ）巴黎大酒店 (Crand Hotel) （英国 ）萨沃伊酒店 (Savoy）4、人物里兹 （The guest is never wrong )（三）商业酒店时期 1.时间：20世纪初期20世纪50年代2.特点：设施方便、舒适、清洁、安全；服务健全，但较简单；经营方向开始以顾客为中心；价格合理。 3.意义：是世界各国酒店业最为活跃的时代，是世界酒店发展历史中最为重要的阶段，从各个方面奠定了现代酒店业的基础。人物斯塔特勒 （美国 斯塔特勒 酒店）（四）现代酒店时期1.时间：20世纪50年代至今2.特点：规模扩大，酒店集团占据着越来越大的市场；类型多样化，开发了各种类型的住宿设施；酒店提供各种食、住、旅游、通讯、商务、康乐、购物等服务。五、中国酒店业的发展历史（一）中国古代酒店设施1.古代官办住宿设施:住宿设施主要有驿站和迎宾馆(1)驿站始于商代中期,止于清光绪年间“大清邮政”的兴办，沿袭了3000多年，驿站堪称中国历史上最古老的酒店设施。（2）迎宾馆，最早见于清末，是古代馆般涌来安排外国使者，外民族代表及商客食宿的馆舍。2.古代民间旅店：在3000年前的周朝就出现了，它的产生与发展与商贸活动的兴衰和交通运输条件密切相关。（二）中国近代酒店业1.西式酒店：19世纪初由外国资本建造和经营的酒店的统称。（1）特点：规模宏大，装饰华丽，设备先进，管理人员多来自英、法、德等国，接待对象主要依来华外国人为主，也包括上层社会人物及达官贵人。（2）意义：是帝国主义列强侵入中国的产物，为帝国主义的经济、政治、文化服务但一方面，它的出现对中国近代酒店业的发展起了一定的促进作用。它把西式酒店的建筑风格、设备配置、服务方式、经营管理的理论和方法带到了中国。2.中西式酒店：由中国的民族资本投资兴建的得半中半西风格的新式酒店。实行酒店与银行、交通等行业联营。3.招商酒店：沿袭了民间客店的传统方法，各地的客房通常都有上、中、下等之分，房费单列，除了房费外，还要支付被褥费、茶费、水费、饭费、菜费、灯火费、取暖费等费用。代表有：北京的六国酒店、北京酒店，天津的利顺德酒店和上海的理查德酒店等。 （三）中国现代的酒店业第一阶段(19781983年)由事业单位招待型管理走向企业单位经营型管理 第二阶段(19841987年)由经验型管理走向科学管理1984 年全国饭店学建国内部体制改革第三阶段(19881994年)吸取国际上通行做法，推行星级评定制度，使我国酒店业进入到国际现代化管理新阶段。1988.8中华人民共和国旅游涉外饭店星级制度第四阶段(1994年至今)我国酒店业逐步向专业化、集团化、集约化经营管理迈进 特点实行多种形式联合、投资形式多样化、设施和 服务日趋现代化 、经营管理日趋先进 我国第一家中外合作酒店广州白天鹅我国第一家中外合资酒店-北京建国任务二 酒店的种类和星级一、酒店的类型1.根据酒店市场和宾客的特点分类 商务型酒店(Commercial Hotels) 度假型酒店(Resort Hotels) 长住型酒店(Resident Hotels) 会议型酒店(Convention Hotels) 汽车酒店(Motor HotelsMotels) “B+B”家庭旅馆(Bed and Breakfast)2.根据酒店规模大小分类： 主要的依据示酒店用由客房数量的多少。 小型酒店 (small hotels) 300间以下 中型酒店 (medium hotels) 300500间 大型酒店 (large hotels) 500间以上 3.根据酒店计价方式分类： （1）欧式计价酒店：酒店客房价格仅包括房租，不含食品、饮料等其他费用。 （2）美式计价酒店：客房价格包括房租以及一日三餐的费用。 （3）修正美式计价酒店：客房价格包括房租和早餐以及午餐或晚餐的费用（4）欧陆式计价酒店：房价包括房租及一份简单的欧陆式早餐。（多种餐包配果酱和牛油、新鲜牛奶、酸奶及果汁、咖啡或茶） （5）百慕大计价酒店：房价包括房租及美式早餐的费用。（除了欧陆式早餐中所含的食品外，还提供鸡蛋、火腿、香肠、培根等肉蛋类食品） 4.根据酒店的不同档次分类：分为高、中、低档的酒店。5.根据酒店的地理位置分类：城市中心酒店、汽车酒店、机场酒店、风景区酒店二、酒店的等级： 1、 酒店等级是针对一家酒店的豪华程度、设备实施水平和服务质量而言。在一般情况下，对于同规模、同类型的酒店来说，客房平均房价是酒店等级高低的客观标志。2、确立酒店等级的意义 1、有利于建立统一的酒店服务和产品质量标准。 2、有利于客人根据需求选择相应的酒店，维护客人的利益。 3、有利于政府部门对酒店的管理和监督，维护酒店企业的利益。 4、有利于创造一种平等、公平竞争的市场环境。三、酒店业的发展趋势1）服务个性化 2）顾客多元化 3）经营管理集团化4）广泛应用高新新技术 5）创建“绿色酒店”四、酒店集团1、概念：酒店集团是以酒店企业为主体，以经营酒店资产为主要内容，通过产权交易(包括有形资产和无形资产)、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团 酒店集团经营是集团一般至少拥有、经营两个以上的酒店，使用统一的名称、标志，并实行统一的经营管理规范与服务标准，联合经营。 2、酒店集团经营的形式3、酒店集团经营的优势（1）品牌优势（2）资本优势 （3）市场营销优势（4）物资采购优势 （5）管理方面优势（6）风险扩散优势（7）人力资源优势学习情景二 酒店投资筹划学习情境三 酒店组织管理任务一 酒店组织机构设置依据一、酒店组织结构的含义1、酒店组织结构的含义：酒店组织结构就是为实现酒店经营管理目标，由许多相互联系、彼此合作的部门和人员，共同形成的一个有机的整体。它是一个集体力量，是在人员分工、职能分化的基础上的一种组织形式。2、 组织管理组织管理就是通过制定合理的组织结构，并设立组织的规章制度、行为规范、监督机制等将企业的人力、物力和财力以及各种资源进行有效地整合利用，从而形成一个完整的系统机构，促进组织目标的实现。 二、酒店组织结构设计的依据1、投资结构2、酒店规模3、星级高低4、服务项目的多少三、酒店的组织原则1、满足经营需要的原则2、等级连和指挥统一的原则3、管理幅度和授权原则4、团结一致原则5、适应环境原则四、酒店组织的评价标准（1）创造出使每一位员工都能够独立和主动工作的环境。（2）主要管理者将主要精力投入到创新工作中，而不是放在重复的日常工作中，使酒店能够适应不断变化的经营环境。（3）奖励和惩罚（4）积累知识和经验任务二 酒店组织机构的设置二、 酒店组织结构的类型1、 直线制组织结构（1） 特点：酒店内各种机构和部门按照纵向系统直线排列，形成自上而下的指挥系统，每个下属只接受一个上级的直接领导。（2） 适用范围：产品单一、生产技术简单、客源范围小、不需要按职能实行专业化管理的小型酒店企业。（3） 优点：机构简单，决策迅速；职责清楚权限明确，责任心强；权力集中，上下联系简捷；有利于统一指挥，提高组织效率。（4） 缺点：集权太大，对领导者的综合素质要求高；不适用于业务的发展和规模的拓展。2、 直线职能制组织结构（1） 特点：既保持了纵向系统的统一指挥优点，又充分发挥职能参谋部门的作用。从而提高了现代酒店的经营管理效率和水平。（2） 优点：既有利于统一指挥，又有利于专业化管理；提高经营活动的高效性和有效性；有利于培养行政的综合管理人才。（3） 缺点：领导容易包揽一切事务，各职能部门之间横向沟通和协调性差；业务指导上直线领导和职能部门会出现一定的矛盾冲突。不适用于更大规模的发展。3、 事业部制组织结构（1） 特点：酒店总经理统一领导下。把酒店各经营部门划分为若干个独立的经营单位，授予相应的权利，独立从事经营活动，是一种实行集中决策、分散经营的分权组织结构。（2） 优点：有利于高层管理人员集中注意力管理酒店的长远发展与经营；提高酒店的管理效率、增强酒店的服务质量水平、增强酒店的应变能力；有利于酒店各部门的业绩考核，促进竞争；有利于培养高级酒店管理人才。（3） 缺点：容易形成部门狭隘观念。忽视了酒店的整体利益；部门之间的横向协调差，不利于人员之间的流动；机构重叠导致管理费用增加、利益协调困难等。4、 矩阵式组织形式（1） 特点：专门小组（2） 优点：节省开支；有利于各部门的工作人员相互学习；加快工作进度；管理方法和管理技术更加专业化；打破了酒店内部各个部门的界限。（3） 缺点：任务负责人责任大于权力；需要酒店内部一种合作的文化来支持。任务三 酒店组织管理制度一、酒店组织管理的要求1、产权清晰，组织管理系统化2、职权分离，职责管理制度化3、等级清楚，管理幅度合理化4、结构精简，管理工作效率化二、酒店组织的制度概述1、酒店组织制度的概念 简称酒店制度，是以文字条例形式规定员工在酒店中的行为规范和准则，是酒店各方共同达成的有关行为规范的协议。三、酒店制度体系 （一）酒店基本制度1、酒店管理方案2、经济责任制3、岗位责任制4、员工手册5、服务规程项目二 酒店产品生产过程的管理学习情境一 酒店计划管理任务一 计划管理的类型与特点一、饭店计划管理的概念1、概念：饭店根据内外环境条件，采用目标管理的方法，通过对计划的编制、执行、控制和确定饭店的经营目标，来指导饭店的经营业务活动，保证饭店取得双重效益的管理活动。2、目标管理的概念目标管理MBO (Management by Objective)：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。n （美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张） 三、 酒店计划的类型和特点（一）酒店的长期计划和短期计划1、长期计划(战略计划)特点:战略性的、总体的、全面的2、短期计划（战术计划）特点：战术性的、具体型的、局部的3、两者的关系：长期计划是基础，短期计划是实现形式。（二）总体计划和部门计划任务二 酒店计划体系内涵一、酒店主要计划指标（一） 质量指标1、客房出租率：可出租房间的利用率，即报告期内实际出租间天数除以报告期内可出租间天数的百分数。其计算公式为： 报告期内每天实际出租客房数之和 客房出租率 = 100% 报告期内可出租房间数报告期日历天数2、客房双开率：亦称双倍客房出租率，指两位客人同住一个房间数与已出租客房总数之比。 客人总数出租房间数 双开率 = 100% 出租房间数3、设备完好率报告期饭店完好的设备之和除以报告期饭店拥有的全部设备之和4、劳动生产率通常用人均营业额、人均创汇额、人均创利额表示（二） 数量指标1、客房或床位数，饭店所拥有的各类房间总数2、接待人数，人均停留天数，反映客源的质量情况3、酒店营业成本和费用4、酒店营业收入利润和税金二、酒店计划指标体系（一）长期计划（1）饭店目标（2）饭店建设与投资计划（3）饭店经营与管理计划（4）饭店规模规划（5）职工培训计划（二）年度综合计划酒店综合部分部门分类部分（三）酒店接待业务计划：月计划、重大接待项目计划任务三 酒店计划的编制与实施一、饭店计划的编制（一）三种类型的计划编制1、长期计划（1）确定长远规划（2）拟定初步方案（3）方案决策（4）滚动式编制长期计划2、年度综合计划（1）提出计划设想（2）召集酒店店务会议拟定计划（3）计划集中， 编制计划草案。3、接待业务计划（1）确定目标和任务（2）重要接待任务计划的编制（3）计划审核（4）部门编制接待业务计划。二、饭店计划的实施（一）计划的执行 1、建立强有力的业务指挥系统2、建立和健全经济责任制 3、建立和健全检查制度 （二）计划的控制1、明确标准2、反馈、分析偏差3、计划调整学习情景二 酒店服务管理任务一 酒店服务质量管理一、饭店服务与服务质量概述（一）饭店服务的涵义饭店员工以设施设备为基础，以一定的操作活动为内容，以客人的需求为目标，同时倾注员工的感情而形成的行为效用的总和。（二）酒店服务模式与发展趋势1、酒店服务模式（1）无差异性服务和差异性服务无差异性服务是对所有客人提供的统一的服务模式差异性服务是对个别客人提供的非标准化服务模式。（2）全方位服务与超值服务全方位服务是饭店在自身服务项目的基础上，再根据客人的口头或书面要求提供额外服务的一种模式，这种模式不具有服务的主动性。超值服务是饭店在给客人提供硬件设施、软件服务的基础上，用超出常规的方式满足客人偶然的、个别的、特殊的需求，达到锦上添花的效果。（3）短期服务和长期服务短期服务一般指饭店为入住时间较短的客人提供的服务。长期服务指饭店为一些长包房客人或与饭店签有协议的公司客人提供的服务。（4）个性化服务和标准化服务个性化服务指饭店根据客人的个性特征，提供与其他客人不同的能满足其个性需求的服务。标准化服务是不同饭店都能够为客人提供的大众化的服务。2、饭店服务的发展趋势1、简捷化服务模式以经济型饭店为主体，在保证服务质量的同时力求节约成本的简单、快捷的服务模式。倡导简捷、实用2、定制化服务模式是以高档饭店为主，在标准化基础以高度个性化为特点的服务模式。二、酒店服务的质量与管理（一）酒店服务质量的涵义q 狭义上的饭店服务质量n 指饭店服务的质量，它纯粹是指由服务员的服务劳动所提供的、不包括提供的实物形态的使用价值。q 广义上的饭店服务质量n 即设施设备、服务产品、实物产品、环境氛围和安全卫生的质量，是一个完整的服务质量的概念，整体来说，包括有形产品质量和无形产品质量两个方面。q 我们这里说的服务质量指广义的服务质量，即饭店以其所拥有的设施设备为依托为宾客所提供的优质服务的实用价值的大小。(二) 酒店服务质量的内容1、酒店有形产品质量（1）设施设备（2）实物产品（3）服务环境2、酒店无形产品质量（1）服务态度（2）服务技能（3）服务效率（4）礼节礼貌（5）职业道德（6）服务方式三、酒店服务质量的特点（一） 饭店服务质量构成的综合性 把饭店服务质量管理作为一项系统工程来抓，既要抓好有形产品的质量，又要抓好无形服务的质量，更好地督导员工严格遵守各种服务或操作规程。 （二）饭店服务质量评价的主观性饭店服务质量主要是由客人享受到各种服务后的物质和心理的满足程度决定的，其质量评价取决于两个方面一是宾客实际得到的满意程度。二是客人与饭店，包括服务人员的关系。这两个方面前者的质量评价带有较强的主观性，后者的质量评价带有感情色彩。 （三）饭店服务质量内容的关联性 饭店服务质量的具体内容包括有形服务质量和无形服务质量。每一个方面又由很多具体因素构成。这些因素互相关联、互相依存、互为条件。这要求饭店各部门、各服务过程、各服务环节之间协作配合，充分体现饭店服务的延续性。 （四）饭店服务质量对员工素质的依赖性 饭店服务质量是员工在有形产品的基础上通过即席表现的劳务创造出来的，而这种表现又很容易受到员工个人素质和情绪好坏的影响，具有很大的不稳定性。所以要求饭店管理者应合理配备、培训、激励员工，努力提高他们的素质。（五）饭店服务质量显现的短暂性饭店服务质量由一次次内容不同的具体服务组成，而每一次具体服务的使用价值均只有短暂的显现时间，即使用价值的一次性。不像实物产品那样可以返工，返修或退换，如要进行服务后调整，也只能是另一次的具体服务。因此，饭店管理者应督导员工做好每一次服务工作，争取使每一次服务都能让宾客感到非常满意，从而提高饭店整体服务质量。 四、 酒店服务质量管理程序（一） 饭店全面质量管理的涵义它运用科学的质量管理思想，改变了传统的事后检查的方法，把质量管理的重点放在预防为主上。将质量管理由传统的检查服务质量的结果转变为控制服务质量问题产生的因素；通过对质量的检查和管理，找出改进服务的方法和途径，从而提高饭店质量。（二）饭店全面质量管理的内容n 1）全方位管理 （All-round Management）q 饭店全面服务质量的构成因素众多，涉及范围广泛。因而，其全面质量管理必然是全方位的质量管理。既包括有形产品质量管理，又包括无形服务的质量管理；既包括饭店前台的各种质量管理，又包括饭店后台的各种质量管理。 n 2）全过程管理（ Process management）q 从客人消费的角度来看，从客人进店到客人离店，是一个完整的过程，饭店中的每项业务活动，从开始到结束，都会形成一系列的服务过程。为此，饭店全面服务质量管理，既要做好事前质量管理，又要做好事中和事后的质量管理，因而必然是全过程的管理。n 3）全员性管理 （Personnel management ）q 饭店服务质量是由广大员工共同创造的。它贯穿于饭店各层次人员执行饭店质量计划、完成质量目标的过程之中。前台人员直接为客人提供各种服务，后台人员通过为一线人员的工作服务而间接为客人服务，管理人员则组织前台和后台人员共同为客人服务。n 4）全方法管理 （All Methods management）q 饭店全方法质量管理是多种多样管理方法的有机结合，是在有机统一的前提下，根据实际需要，采用灵活多样的各种方法和措施，提供优质服务。 n 5）全效益管理 （Comprehensive Benefits management）q 饭店服务既要讲究经济效益，同时又要讲究社会效益和生态效益，它是三者的统一。只有在获得一定经济效益的基础上，饭店才能生存和发展。同时作为社会的重要一员，饭店又必须兼顾社会效益和生态效益。（三）饭店全面质量管理的原则n （1）以人为本，员工第一q 饭店各级、各部门、各环节、各岗位的优质服务及其服务质量，都是广大员工创造的。要始终把人的因素放在第一位，关心爱护员工，要运用行为科学理论和方法，运用各种激励手段充分调动广大员工，特别是一线员工的主动性、积极性和主人翁责任感。n （2） 宾客至上，服务第一q 饭店必须以客人的活动规律为主线，以满足客人的消费需求为中心，认真贯彻质量标准，将标准化、程序化、制度化和规范化管理结合起来，加强服务的针对性，切实提高服务质量。 n （3） 预防为主，防管结合q 饭店服务质量是由一次一次的具体服务所创造的使用价值来决定的，具有显现时间短和一锤定音的特点，事后难于返工和修补。因此，全面质量管理必须坚持预防为主、防管结合。n （4）共性管理和个性服务相结合q 饭店服务质量管理既有共性问题，又有个性问题和个性化服务。从全面质量管理的角度来看，主要是要抓住那些带有共性的、全局性的问题，同时又要重视那些影响服务质量的个性问题。n （5） 定性管理和定量管理相结合q 饭店全面质量管理可以将定性管理和定量管理结合起来，以定性管理为主。 （四）饭店全面质量管理的要素（1）具有支持进行全面质量管理的饭店文化（2）各级员工的广泛参与和对员工授权自上而下地员工授权，自下而上地全面管理（3）以工作团队为基础的饭店结构职能团队跨职能团队自我管理的工作团队五、酒店全面质量管理方法1、PDCA方法（1）概念：PDCA 循环是指按计划（plan）、实施(do)、检查(check)、处理这四个阶段进行管理工作，并循环不止地进行下去，不断促进酒店质量管理提升的一种科学管理方法。 （2）工作程序：q 1、计划阶段： 分析服务质量现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；提出解决质量问题的质量管理计划。 q 2、实施阶段：饭店管理者组织有关部门或班组以及员工具体地实施质量管理计划所规定的目标。 q 3、检查阶段：饭店管理者认真、仔细地检查计划的实施效果，并与计划目标进行对比分析，看是否存在质量差异。 q 4、处理阶段：总结成功的管理经验，使之标准化，或编入服务规程，或形成管理制度加以推广应用。同时，吸取失败的教训，继续本轮 PDCA 循环。q 没有解决的问题，自动转入下一循环的第一步，并开始新一轮的 PDCA 循环。 (3) PDCA 循环的特点 q 1、循环不停地转动，每转动一周提高一步。每次循环都有新的目标和内容，质量问题才能不断得到解决，饭店水平才能不断提高。 q 2、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进。整个饭店循环是一个大环，各部门则是大环中的小环。小环以大环为整体，是大环的分解和保证。 q 3、强调管理的完整性。 PDCA 循环是一个整体，每一个阶段都同等重要。每一个阶段的工作都是下一个阶段的开始，不可忽视或缺少。 (4) 实施 PDCA 管理循环的注意事项 q PDCA 管理循环的四个阶段缺一不可。q 只计划而没有实施，计划就是一纸空文；q 有计划，也有实施，但没有检查，就无法得知实施的结果与计划是否存在差距和有多大差距；q 若计划、实施、检查俱全，但没有处理，则不但已取得的成果不能巩固。q 失败的教训不能吸取，而且发生的问题还会再次重复，如此，服务质量就难以提高。2、ZD管理法-零缺陷管理方法（zero defects）（1）概念尽可能的地将酒店服务的缺点和差错降低到最低限度。（2）特点目标性、全员参与性、超前性、整体性、一次性（3）工作程序拟定ZD管理方针制定ZD管理计划开展ZD小组活动进行ZD管理效果考核*案例分析：案例：全面质量管理的典范-里兹卡尔顿CASE:A MODE OF TQM-RITZCARLTON n 一、酒店概况q （一）主要业务：在全世界开发与经营豪华饭店。q （二）规模：总部设在美国亚特兰大，在全世界共有35家饭店，包括24家饭店与11家度假饭店，员工数 15000人（现隶属于万豪集团） 。q （三）里兹的成就：与其它国际性饭店相比，里兹卡尔顿饭店管理公司虽然规模不大，但是它管理的饭店却以最完美的服务、最奢华的设施、精致而正宗的法餐与优雅的上流社会服务方式成为饭店之中的精品。n 二、卡尔顿的创世纪q 1898年6月：凯撒里兹与具有“厨师之王，王之厨师”美誉的August Ausgofier一起创立了巴黎里兹饭店，开创豪华饭店经营之先河。q 1902年：在法国创立了里兹卡尔顿发展公司，负责利兹饭店特许经营的销售业务，后被美国人购买。q 1927年：美国的波士顿里兹卡尔顿饭店获得了里兹商标使用权。q 1983年：W.B. Johnson房地产公司买下波士顿里兹兹卡尔顿饭店顺带取得美国的商标使用权，并建立了现今的里兹卡尔顿饭店管理公司。q 1995年：马里奥特公司购买了其49的股份，里兹卡尔顿成为马里奥特与其它饭店集团抗衡的王牌。q 1992年获得美国商业部颁发“梅尔考姆鲍尔特里奇国家质量奖”。这是饭店业中唯一获此殊荣的一家。q 1997年，那不勒斯和旧金山两市的里兹卡尔顿饭店被授予 “AAA五钻饭店”称号和“莫比尔五星饭店”称号。q 1997时，在美国、加拿大和加勒比海地区总共52饭店中有12家利兹卡尔顿饭店被授予“AAA五星饭店” 。q 所有正宗的里兹卡尔顿饭店都得到至少一个“AAA四星”和“莫比尔四星”。q 1998年，那不勒斯和旧金山的两家饭店被授予“莫比尔五星饭店”称号。q 1998年，美国25家五星饭店中，里兹卡尔顿占了2家，美食 杂志评其为“美国最佳饭店连锁（或集团）”，并在“最佳客房评比”中被评为“世界最佳饭店连锁” 。q 1999年，总裁兼首席执行官豪斯特舒尔茨被誉为“世界公认的饭店业主” 。六、酒店服务质量衡量标准与评价体系（一）顾客评价1、饭店服务管理投诉的重要性有利于维护酒店的声誉有利于酒店发现服务质量问题并加以改进有利于提高顾客对酒店的忠诚度有利于酒店开拓新的营销思路，开拓客源市场2、处理客人投诉的原则不争论原则、隐蔽性原则、及时性原则、补偿性原则3、处理服务质量投诉的程序和方法（1）真诚道歉，认真倾听并作相关记录；（2）安慰客人并重点性地复述客人投诉内容；（3）调查投诉事件；（4）征询客人意见，针对性地采取相应补救措施（5）回访（6）总结改进（二）饭店服务质量第三方评价的形式 资格认定等级认定（星级酒店与等级酒店）质量体系认证 （ ISO9000 和ISO14000系列）行业组织、报刊、社团组织的评比 （如我国的“百优五十佳”、全球100家最佳酒店）任务二 酒店前厅管理一、前厅部门的构成预订处、礼宾处、接待处、问询处、收银处、电话总机、商务中心、大堂副理构成。二、前厅部的工作任务销售客房（首要任务）： 前厅部销售客房的数量和达成的平均房价，是衡量其工作绩效的一项重要的客观标准。提供信息（为宾客、为其他部门）协调对客服务（大堂副理）及时准确显示客房状况建立控制客帐提供各类前厅服务建立宾客档案三、前厅部下属各机构主要业务范围1、客房预订处的主要业务2、接待处业务职责3、问讯处主要职责4、前厅收银处主要业务5、大厅/礼宾服务处主要职责6、电话总机的主要职责7、商务中心的主要业务8、大堂副理/值班经理的主要工作职责与工作内容任务三 酒店客房管理一、客房部在酒店中的地位和作用1、客房是酒店的基本设施和主体部分2、客房服务质量是衡量酒店服务质量的重要标志3、客房收入是酒店经济收入的主要来源4、客房部的管理直接影响酒店的运行管理二、客房部主要任务1、客房清洁卫生管理2、公共区域卫生管理3、客房安全管理4、客房设施管理5、客房服务质量管理6、客房人力资源管理三、客房部和其他部门的沟通（一）、与前厅的沟通1为前厅部提供保质保量的客房供前厅部销售2相互通报和核对房态3相互通报客情信息（1）前厅部通报给客房的信息主要包括：当日客房出租率，近几天客房预订情况，重大接待，预离、预抵客人（2）客房部须将客人的相关喜好及时告知前厅部，记入客史档案4 协助前厅部对客服务5 交叉培训（二）与工程部的沟通相互配合，共同做好客房维修保养工作（1）常见维修项目：皂架松动、天花板漏水、门把手无法转动、镜前灯破裂、衣柜把手松动、地板渗水、浴缸水质混浊、空调不制冷、Minibar或衣柜起泡、墙壁位移裂痕明显等（2）服务员或领班发现客房工程问题，首先电话告知房务中心，由房务中心文员开单，送至工程部，如是紧急维修，则直接电话工程部上楼抢修，再将单据送上楼层，及时安排维修，确保质量（3）通常分为日常维护保养、定期检修、大修等三部分2、部门交叉培训（三）与餐饮部的沟通为餐饮部经营场所提供清洁保养服务2、为餐饮部提供洗烫、缝补布草及员工制服服务3、配合做好大型活动的接待服务工作4、协助餐饮部的送餐服务5、餐饮部协助布置贵宾房的水果、食品等6、交叉培训（四）与保安部的沟通保安部队客房部员工进行安全保卫的专门培训，增强客房部员工的安全保卫意识与能力2、保安部指导帮助客房部制定安全计划和安全保卫工作制度3、客房部积极参与和配合保安部组织的消防演习等活动4、客房部和保安不相互配合做好客房安全事故的预防与处理工作（五）与采购部的沟通1、客房部根据需要提出屋子申购报告，然后送财务等部门审核，领导审批2、采购部根据申购报告落实具体采购事宜3、客房部参与对购进物资的检查验收，把好质量和价格关4、相互通报市场及产品信息（六）与财务部的沟通1、财务部有责任指导与协助客房部做好开支预算，并监督客房部预算开支的具体执行2、财务部协助并监督客房部做好库存物资收发管理工作3、客房部协助财务做好客房消费账单核对与对客结账服务4、客房部做好员工工作时数记录，以便财务部支付员工薪水（七）与公关销售部门之间的沟通1、配合销售部进行广告宣传2、接受营销部市场反馈，进一步提高服务质量3、交叉培训（八）与人力资源部的沟通1、人力资源部审核客房部的人员编制2、相互配合做好客房部的员工招聘工作3、人力资源部指导、帮助、监督客房部做好员工培训工作4、人力资源部负责审核客房部薪金发放方案5、人力资源部协助客房部进行临时性人力调配四、客房部与相关部门的业务协调常见问题及其处理：n 权责不明确n 服务意识不到位n 沟通技巧欠缺 处理方法：n 明确权责范围n 强化服务意识n 制定协调制度n 加强沟通培训n 发挥管理人员作用五、房态n 1、住客房（Occupied OCC）又称实房，指住店客人正在使用的客房。n 2、走客房（Check out简写C/O）又称走房，指客人已经结账离店，房间正处于清扫之中的客房。n 3、空房（Vacant 简写V）又称OK房，有的地方又叫吉房，指以完成清洁整理工作，可随时出租的客房。n 4、维修房（Out of order 简写OOO）又称坏房，是指该客房的设施设备发生故障，或正处于更新改造之中，客房暂时不能出租。n 5、保留房（booked room）这是一种内部掌握的客房，对一些大型团体、国际性会议等，饭店需要提前为他们预留所需要的客房还有一些客人，尤其是常客在订房时，常常会指明要某个房间，或处于某个位置、具有某种景观的客房。n 6、预退房（Expected departure room简写ED）住房种当天将退的那一部分客房叫预退房。任务四 酒店餐饮管理一、 餐饮部在酒店中的地位1、 餐饮部是酒店的重要组成部门2、 餐饮收入是酒店收入的主要来源之一3、 餐饮部是酒店营销的重要组成部分4、 餐饮部的管理和服务水平时酒店形象的客观标志5、 餐饮部是弘扬中国饮食文化的重要场所二、 餐饮部的组织结构采保部、厨房部、各营业点、管事部三、 餐饮部的任务（一）向宾客提供以菜肴为主要代表的有形产品这是餐饮部的基本任务，也是餐饮部的首要任务。餐饮部是饭店惟一生产实物产品的部门。各饭店依据自己的市场定位和经营策略，提供满足客人需要的优质产品。（二）向宾客提供满足需要的、恰到好处的服务餐饮部是饭店惟一生产实物产品的部门，但这些实物产品最终的商品实现还取决于饭店餐饮部的服务人员向顾客提供令人满意的服务。在用餐过程中，客人多注意的是烹调技艺、服务态度与技巧、用餐的环境与气氛等无形产品。就餐者在购买餐饮产品的同时，更期望得到与有形产品同时销售的服务，并期望获得方便、周到、舒适、友好、愉快等精神方面的享受。恰到好处的服务首先应该是及时的，其次是具有针对性的，再次必须是洞察客人心理的。（三）开源节流、搞好餐饮经营管理餐饮部经营的主要目标是增加收入和利润。餐饮部应依据饭店所在地的市场变化情况以及饭店本身的状况，设定经营范围、服务项目和产品品种。通过举办各种促销活动，加强食品饮料的销售，以达到增加餐饮收入的目标。现代饭店餐饮成本所占的比重相当高。餐饮产品从原料到成品经历的环节多，成本控制的难度较大，这需要餐饮部制定出严密的操作程序和成本控制措施，并加以监督、执行。（四）为饭店树立良好的社会形象形象的建设，主要通过硬件和软件建设两个方面体现出来。餐饮部的硬件建设首先从餐饮设施的功能入手，各类餐厅、宴会厅、酒吧等是否齐全；其次是这些设施的档次、风格。软件主要体现在管理水平、服务质量和员工素质等方面。四、 餐饮部经营的特点（一） 餐饮生产的特点1、餐饮生产产品规格多，批量小2、餐饮生产过程时间短3、餐饮生产量难以预测4、餐饮原料、产品容易变质5、餐饮生产过程的管理难度大（二）餐饮销售的特点1、餐饮销售量受餐饮经营空间的限制2、餐饮销售量受餐饮就餐时间的控制3、餐饮经营毛利率较高，资金周转较快4、餐饮经营中固定成本占有一定比重，变动费用的比例也较大。（三）餐饮服务的特点1、无形性同其他任何一种服务一样，餐饮服务不能够量化。无形的餐饮服务只能在就餐宾客购买并享用了餐饮产品后，凭生理和心理满足程度来评估其质量的优劣。餐饮服务的无形性给餐饮部经营带来诸多困难，况且餐饮服务质量的提高是无止境的。2、一次性餐饮服务的一次性是指餐饮服务只能当次使用，当场享受。因此，餐饮部应接待好每位宾客，在接待中注意自己的每一个言行举止，给客人留下美好的印象，从而使宾客再次光临，使头回客成为回头客，最终使回头客成为常客。3、同步性餐饮部的绝大多数产品其生产、销售、消费几乎是同步的，餐饮产品的生产过程，也就是就餐者的消费过程。同步性决定了餐饮部应搞好餐饮销售环境，使每位餐饮服务员上岗之后全身心地投入到推销与服务中去。4、差异性餐饮服务的差异性主要从两个方面反映出来：一方面餐饮服务员由于受到年龄、性别、性格、受教育程度、培训程度及工作经历不同等条件限制，因而他们为就餐者提供的服务肯定不尽相同；另一方面，同一名服务员在不同的场合，不同的时间和不同的情绪中，其服务方式、服务态度等也会出现一定的差异五、餐饮部的工作流程餐饮部的工作流程主要可以分为采购、验收、储存、发放、生产（一）采购1、制定采购程序2、确定采购方式3、控制采购质量4、控制采购数量5、控制采购价格（二）验收：控制成本的重要阶段（三）库存：（四）发放（五）餐饮生产适宜的采购时间H=t*d+MH:订货点 t:订货周期 d:平均需求量 m:保险储存量学习情境三 酒店人力资源管理一、人力资源的涵义与特点（一）、人力资源的概念所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的直接投入建设的和尚未投入建设的人口的能力。（二）、人力资源的特点1、人力资源的生物性2、人力资源的能动性3、人力资源的动态性4、人力资源的智力性5、人力资源的再生性6、人力资源的社会性二、人力资源管理的涵义和作用（一）人力资源管理的涵义人力资源管理，是指用现代化的科学方法,对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。1、 量的管理2、 质的管理（二） 人力资源管理的作用1、 人力资源管理是保证管理经营活动顺利进行的必要条件2、 人力资源管理是提高酒店素质和增强企业活力的前提3、 人力资源管理是提高酒店服务质量，创造两哈社会效应的保证三、人力资源管理的范畴（一）制定人力资源计划（二）工作分析职位说明书（三）员工招聘与配置（四）协调、处理员工劳资关系（五）员工培训（六）绩效考评（七）员工发展（八）薪酬和福利管理（九）建立员工档案四、酒店人力资源管理的发展与现状雇用管理阶段 劳动人事管理阶段 人力资源管理阶段任务二 酒店人力资源的开发与利用任务三 酒店人力资源的激励项目三 酒店产品品牌提升的管理学习情境一 酒店战略管理任务一 酒店内、外部经营环境分析一、外部环境分析一般来说，旅游企业的外部环境可以划分为两部分：宏观环境和微观环境。（一）宏观环境：又称总体环境，通常是指对于处在同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，例如物质因素、经济环境、技术因素等。（二）宏观环境分析：PEST分析法政治环境（P）旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现在该国的政治局势和外交关系两个方面。经济环境（E）经济环境主要包含经济发展程度、可自由支配收入、外贸收支状况等因素。社会环境（S）社会环境主要包括：人口数量、年龄结构、城市化水平等因素。技术水平（T）“技术”是指人们所有行事方法的总和。它是现代生产力发展中最活跃和具有决定性的因素，与其他因素一起影响旅游企业的营销行为。二、微观环境分析（一）产业生命周期产业生命周期理论通常被用于分析产业所处的阶段，一般而言，可以将产业的发展阶段分为四个部分：开发期、成长期、成熟期、衰退期。（三） 产业结构分析一个企业在运行中有五种力量相互作用，也就是波特所提出的五种力量模型：企业的竞争对手、潜在进入者、供应商、销售商以及替代品。产业结构分析也主要是考察这五个方面的内容：新进入者的威胁、买方的讨价还价能力、替代品的威胁以及产业之间企业的竞争程度。波特模型 酒店之间的竞争卖方的讨价还价的能力买方的讨价还价的能力新进入者的威胁 替代品的威胁（三）战略群体的分析三、酒店内部环境的分析 人 财 物 技术 信息任务二 酒店经营战略管理一、 酒店经营战略的涵义是指酒店为有效组织和利用自己的各种资源，求得长期生存和发展，在充分研究外部环境和内部环境的基础上所作的长远、总体的谋划。1、 有效组织和利用自己的各种资源（人力、物力、财力）2、 充分研究外部环境和内部环境3、 求得长期生存和发展4、 长远和总体的谋划二、 酒店经营战略的特征（一）全局性饭店内部的全局性饭店行业的全局性国家发展的全局性(二)长期性着眼未来 关注未来发展方向和目标（三）相对未定性稳重求变经营环境的变化，带来战略的调整（四）竞争性）（五）风险性（六）社会性三、饭店战略管理的内容（一）寻求饭店经营领域，确定饭店未来发展方向 例：是否可以瞄准高校周边，建经济型酒店连锁或酒店公寓连锁？（二）选准为经营领域服务的差别优势 例：希尔顿饭店的“快捷服务”和假日饭店的标准化服务都形成了它们的差别化优势。（三）期望取得的目标成果（四）制定战略方针和计划 实现饭店战略目标的具体行为规范和政策性的决策。 四、经营战略的模式与选择 （一）酒店经营战略的基本模式 1、发展型战略对企业经营范围从广度和深度上进行全面渗透和扩大的一种战略模式。包括三种类型： （1）市场渗透战略 （2）产品发展战略 （3）市场开拓战略 2、稳定型战略 指企业在现有经营条件下，采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒大风险的一种战略。可分为： （1）稳定防御战略 （2）先稳定后发展型战略 3、紧缩型战略指酒店企业采取缩小经营规模，减少企业投入，以谋求摆脱困境的一种战略。 4、多角化战略指酒店企业利用