情景考核.doc

情 景 考 核 企业文化与薪资体系的有效融合科学家曾做过一个试验：将一群猴子放到笼子里，然后放进一只香蕉。猴子们见到香蕉便一齐扑过去，这时工作人员用高压水龙头猛喷抢香蕉的猴子们，猴子四散。一会，有只猴子见没动静又去拿香蕉，工作人员又用高压水喷这些猴子们，如此再三。后来，只要出现猴子想接近香蕉就会被其它猴子拼命的拖住。几天后，工作人员将其中一只猴子换成新的，这只猴子本能地扑向香蕉，其它猴子将它逮住一顿臭揍，一次次直到这只猴子再也不敢动香蕉的念头了；再过几天，工作人员又换进一只新的，没等这只新猴子跑到香蕉边就被拉住饱尝了一顿拳头，而且刚才挨揍的那只猴子揍得最起劲，最后当所有的猴子都换成了新猴子，都没遭高压水喷过，而那只香蕉仍安然无恙这便是 “道德” 或 “文化”，一种约定俗成的规则。如果企业的运作机制能使员工关心企业的利益和永续经营就象这猴子关心不去动香蕉一样，都以企业的目标为导向，形成这种“形势”管理的氛围，不仅解决了员工的责任心问题，还可以打造一支无往不胜的高凝聚力的团队。试想，如果科学家每次仅喷去拿香蕉的猴子，后果会如何？目前许多企业的管理就演绎了这种理论，所以企业的老板或主管忙啊忙，忙得不仅钓鱼的时间没有，连吃鱼的时间都没了，因为鱼刺太多！一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。现在很多企业正着手企业文化建设，然而发现并没有深入到员工的行动中，员工没真正从内心深处去关心企业的利益，文化虚浮在半空，变成“纸上”或“墙上”的文化。举几个企业中常见的例子：1 当厂区出现一堆垃圾，除直接责任员工和系列主管外，其他员工往往视而不见，即使不耽误自己的工作，也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理，员工似乎是企业的旁观者；2 当原材料、半成品或成品库等出现非正常积压，员工心里清楚，这不仅占用了大量的人力，物力，还有可能因占用资金导致企业经营出现被动。这时，最着急的常常只有老板和高层管理者。即使保管员主动提出，其出发点也往往仅限于库存太多、工作量大的抱怨层面，极少有员工包括部分非责任主管主动督促并直至关注问题的解决；3 如果生产中某一天出现了断货，常常出现一些司空见惯现象：下道工序认为巧妇难为无米之炊，反正责任在前道工序，当层层反映到分管主管再安排解决时，常因被动等待耽误了交货期，影响了企业的信誉，进而影响了市场份额； 4 超耗和产品质量管控过程中，不少企业有一个思维定势：一旦出了问题，第一反应是处理责任人，譬如出现质量问题，会根据生产批号或产品的可追溯性，追查出责任者后无非对责任人有时连同主管一罚了之，而其他组员只关注自己不出质量问题就行了，懒得去扫别人瓦上霜，团队作用无从谈起。难免工作中有点摩擦时，更恨不能对方问题再多点：看，上帝多么公正，总算报应到你小子头上！5 员工降职、汰换一直是主管与人力资源部最棘手的问题，一旦某位领导检查出某员工违犯了规章制度，按规定予以开除，在当事人眼里组织行为往往变成了个人行为，当事人常常怀恨在心，有时甚至不惜采取极端行为，久而久之出现主管不敢管、不愿管、不去管的现象，规章制度不得不舍本逐末地依靠专职稽核部门督查落实，这种督查恰恰又导致了团队间的不信任，捡了芝麻漏了方瓜，一个缺乏信任基础的团队可想而知；更可怕的，这种督查不是从系统上进行稽核，而是以罚代管式的越权管理或直接向责任主管开刀，导致了员工的注意力都在向后看，一旦鞭子抽到张三头上，大家会奔走相告。以后工作中再遇到问题时大家都在向后缩，相互间把问题踢来踢去，只要鞭子不抽到本人头上爱咋的咋的，搞得多干多错少干少错不干一错的尴尬局面，企业的目标早抛到了九霄云外；6 究竟谁在为企业负责？！仅仅是老板？仅仅是几个高管吗？其作用又有几何？目前企业中存在的这些问题，就笔者看，根本原因是企业普遍采用的薪资和考核体系所致。几十年来根深蒂固的多劳多得的观念已将企业管理导入了一个误区。眼下国内很多企业实施的计件制或工时制，人为割裂了企业与员工的关系。企业一手在营建企业文化，不惜投入巨大的人力、财力、物力，一手却在不知觉中从根本上否定。我们不妨分析一下计件（或工时）制的逻辑关系：假设某员工生产了100件合格的产品(或半成品)，他本人乃至部分主管也会习惯的认为企业给他100件合格产品（或半成品）的奖金天经地义。而作为企业关心的仅仅是静态的合格品吗？假设市场需求110件，而我们只生产了100件或者未按时生产出，交货期无法完成，直接影响了企业的信誉；假设市场需要90件这种产品，而我们生产了100件，这10件产品(或半成品)就会变成库存积压，不仅占用管理、仓储、纳税（营建厂房的各项税金等已由企业提前支付）等资源，还影响了企业的命脉现金流；再假设这100件产品(或半成品) 的定额标准为101件原材物料（允耗率1%），而实际用料为102件，企业成本控制从何谈起？另外，资金周转率、一次交验合格率、最终检验合格率等也不同程度地影响了企业的运营和发展。笔者也曾试图用技术比武来测定工时、消耗定额及指导定岗定编、奖罚措施等，但头疼医头脚疼医脚的非系统的作法收效不大，往往只解决了一个目标或标准问题，并没有真正调动起员工内在的激情。为了加强员工责任心，不少企业也采取了一些措施，譬如给部分关键人员实行配股，这毫无疑问起到了一定的作用（尤其稳定关键人员方面），但配股者迫于从众压力，对非本部门的问题，也鲜有直接挺身而出者；再者由于当期不能直接兑现，只有年底全面核算后才看出经营结果，隔岸观火式的促进作用并不特别理想，而对不能得到配股的员工，往往会产生负面作用；也有些企业根据自身运营情况，实行当月效益奖金，由于这奖金是一个综合参数的反映，员工无法直接感受到他所作的每一项工作直接导致这些数字变化的程度，而且奖金分配某种程度上存在大锅饭性质，效果也很有限，部分员工甚至对企业公布的数字持怀疑态度，更是违背了决策者的初衷。中国进入WTO后，随经济的全球一体化，竞争也不仅仅表现在市场等某一个层面，而是全方位、深层次的竞争，表现在企业综合实力和管理的各个方面。企业文化建设越来越受重视的今天，根据目前国内现状，企业不仅要从经营理念、VI、CI标识和企业管理制度上，还应该从影响职工最根本利益的薪资和考核体系入手，将关系到企业发展的关键指标与员工利益融为一体。从员工最关心的经济利益切入改变员工的思想意识，可以事半功倍，并具有持久性。 举个简单的例子：如果总经理发现某车间某个角落一堆垃圾，不再是叫过责任人或责任主管训斥一通，而是根据企业的考核标准直接对直属部门比如生产部进行扣分。其优点在于，对生产部的扣分影响了生产部门的整体奖金，生产部内部的其他车间必然对责任车间同仇敌忾；因为部门的分数同时代表主管的分数，主管自己肉疼后会层层扣下去，生产部长会对下属责任车间进行扣分，责任车间的其他班组必会一同声讨责任班组；责任班组被扣分后，责任班组内部组员必然会让责任人变为过街老鼠，班组长对责任人更是毫不客气，因为责任人的原因导致了整个班组、车间乃至生产部各级奖金额的降低。另外，不仅总经理要检查，各级主管都会对相关部门进行检查，各部门为了不被查出问题导致祸起萧墙，必会设法寻找问题并消灭掉；而且从另一方面看，自己这一级发现问题对下扣分并不影响本部门得分，只影响下属部门间的二次分配，这无疑有利于内部管理，激发起下属部门间的相互竞争。假设这时车间主任是第一发现人，他对责任班组的扣分，并不影响整个车间的分数和奖金，但车间主任对下的考核分数（现场管理占班组考核一项）却决定了几个班组间内部奖金的二次分配，在车间奖金额一定的情况下，对其中一个班组扣分，意味着其他班组的奖金会相对增加。参考绩效奖金计算方案。如此以来，以后再出现垃圾时，其他员工为了避免影响自己的奖金（谁都无法保证被哪级查到），必然会主动促成相关部门或人员立即解决。群众的力量是无穷的，只有充分发挥团队的作用，才能及时发现和杜绝问题的发生。如果各部门都主动向前走一步，企业运营中的很多问题会迎刃而解，甚至没有机会出现。制定和推进考核方案可从如下几方面入手：1. 层层考核，直至考核到个人。为了确保公正，所有考核数据一律不得本部门或本人提供，而由闸口部门提供。所谓闸口部门可以简单理解为，对某项工作负责督促监控的部门或下道工序。闸口部门与被闸口部门是矛盾关系，数据自然比较公正。举个例子，譬如产品质量管控上，品保部闸口生产部，销售部闸口品保部。如果品保部员工不去认真考核生产部，出现的质量问题被销售部反馈后，品保部变成第一责任人；若销售部对市场出现的质量问题不反馈，必会反过来影响本部门的业务开拓。另一方面，在执行过程中，对被闸口部门扣分越多，相对而言对自己越有利：如果品保部对被闸口的生产部的质量问题熟视无睹，生产部的考核分数相对较高，按考核分数二次分配时自己部门的分配额则相对减少。这种原理导致，本部门谁不按制度认真考核，内部员工必然群起攻之。由闸口部门提供考核数据，牵一发而动全身，从根本上推动了系统本身的自行运作，系统运作后，管理不再是主管一个人的事，每人周围都是监督的眼睛，不负责任的老好人现象将荡然无存。2. 同一项目因考核对象的不同权重（标准分）要有所侧重。例如，交货期方面，供应部门造成了原材物料断货，对销售部门也要进行考核，但扣分要酌减。之所以对销售部门也考核，是因为所有部门都要对企业经营的最终结果负责，而不仅仅老板。那些倒闭的企业，是一种结果，这种结果是不会区分哪个过程造成的，而且站在客户的角度看，客户只关注你有没有按时供货，不关心你内部哪个部门的原因；从责任的角度看，作为销售部门有没有及时与生产部门沟通，督促和协助解决正常供货过程中出现的问题，还是在等待无法挽回的结果出现？是否有效监督了财务部门资金的统筹安排？是否主动促进解决相关领导的授权？是否及时了解问题并提前与客户沟通，积极采取权变措施只有大家都来关心企业的终极目标，喊了几十年的“员工是企业的主人”才会变成现实。3. 由简入繁，由浅入深。考核项目不求大而全，循序渐进。开始时可只简单考核能考核的几项，随考核的完善，逐步阶段性增加；考核标准尽量数字化并可考量，而且确定关键运营指标时要参考各项目的历史数据，目标一下定得太高员工将失去动力，随考核的深入，再阶段性调整。参考生产部考核细则该方案是三个考核阶段后的修正方案。在国人的思维习惯中，工作目标的要求往往是概念性的，而量化数字的背后却隐含着一种指导性的方法。譬如，服务类行业为了改善员工的服务态度，在各种场合强调“顾客是上帝，是我们的衣食父母”，如果换一种教育方法，告诉你的员工，每天我们只有接待2000个顾客，才能支付当天的水电房租费用，只有接待2500个顾客才能支付起员工的工资，只有接待3000个顾客，才能回报股东和确保商店正常运营。量化的效果能否好一些？ 4. 结合原有的薪资体系。该考核方案绝不是推翻企业原有的薪资考核体系，而是以原有的薪资考核体系为基础，导入企业关键运营指标的考核，以原有的计件（工时）工资额为基数，结合考核分数来计算各部门所得奖金额，并逐级分配。具体核算办法参考后附的绩效奖金计算方案。开始实施时最好与企业原考核方案并轨试运行1-2个月，并提前进行奖金试算，一是让各级熟悉计算办法，二是对各考核方案中不合理的地方及时修正。5. 确保考核方案公平合理。从心理学角度看，用别人制定的项目来考核自己，即使再合理从潜意识里也有一种抵触心理，如果是自己的方案则会全力以赴。因此对下级考核标准的制定，最好由主管与几个被考核部门商定，广泛征求被考核者的意见，下属参与制定，分配规则自己拿。考核项目和权重虽然由被考核的几方自己确定，但并不改变数据仍由闸口部门提供。例某包装车间有甲、乙、丙三个班组，对这三个班的考核标准（分配方案），由甲、乙、丙三个班长和包装车间主任协商确定，由于是层层考核，车间的得分也是各班组管理水平的整体体现，也就是对三个班组的考核标准只有跟对包装车间的考核标准相一致，包装车间的考核才会得到高分，水涨船高，甲乙丙各班组的奖金额也自然会提高（参考绩效奖金计算方案）。换句话说，包装车间得到“饼”的大小，由生产部与闸口部门决定，甲、乙、丙班讨论的只是二次分“饼”的方案或标准，只有首先设法让包装车间这个团队的“饼”增大，二次分配时自己的“饼”才会大些，从车间的角度看他们的利益是一致的。如果班组考核方案不考虑闸口部门对车间的考核项目和权重，脱节后整个车间的“饼”注定会很小，班组间的二次分配竞争意义也不大。如闸口部门对车间进行了质量考核，而班组考核方案中没有此项，班组不考虑质量因素，其结果必然导致整个车间的质量一团糟，这反过来会造成不仅车间主任的奖金额首当其冲被扣（部门的得分即是主管个人的得分），整个车间因质量的扣分会使奖金总额很低，导致全车间员工受损。所以不要怕下属制定的考核方案不合理（方法可由具体部门指导，出现考核项目或权重争议项时，再由主管来平衡），考核方案本身决定了：自己的成功不算成功，只有团队的成功才算真正的成功。6. 考核要公开。当天的考核分数最好当天见看板（或推迟一天），管理的目的是让被管理者知道自己的问题所在，好及时改进，并能在比较中找出差距；另外，用大庭广众下的名次来刺激虚荣或自尊，也能激发人的斗志。奖金多少不说，就不信你还要脸不要？7. 确保考核公正。每次考核的分数必须经被考核部门或被考核人签字认可，并保留书面材料。对既成事实拒不签字者，由第三方（主管部门）仲裁，但当期扣罚分数加倍。8. 加大宣传力度，尤其在导入期要进行大量的培训。就笔者的经验看，企业采用以前的奖金计算方式时，员工奖金可能差距不大，但经考核后，绩效最好部门最好班组的最好员工奖金额可能会是最差部门最差班组最差员工奖金的数倍，这时要通过各种可利用的宣传工具和场合及时进行正面的引导和宣传，最好找出正反两方面典型案例进行剖析，并展开全员讨论，还要适时安排业绩好的班组（或个人）与大家进行经验交流。9. 根据企业具体现状，也可以考虑结合成立内部服务公司或下岗中心，用下岗中心的第三只眼睛让所有在岗者脊背发凉。绩效考核运行过程中，体系本身会推动内部淘汰，减少冗员。因为大家心里都清楚，导致本单位被扣分、影响大家奖金的往往是榜末者；另外，奖金额一定的情况下，班组内人员越少，剩下员工的奖金就会越高，榜末者因此就越成为过街老鼠。由于每天公布考核分数，连续或累计倒数的榜末淘汰者也无话可说，这是自己事先参与制定的游戏规则，考核分数也是公开透明的用组织来淘汰，充分利用来自组织内部的竞争压力。被淘汰掉的这些人可以进入内部服务公司或下岗中心（或者一直排名倒数的主管降级使用），企业后勤服务部的好多人员就可大大省下。下岗者二次培训后再进行考核，合格的，定期集中上岗。他可以指定本系统任何他认为胜任的岗位，与该在职人员公开竞岗，劣者进入服务公司；二次考核成绩低于规定分数或下岗期间被投诉或两次就业机会失去的，将被淘汰出局。 众所周知，牧羊的过程中，如果羊的注意力始终在高高举起的鞭子，鞭子舞得再漂亮作用都有限，只会使羊群挤成一团。只有设法将羊的注意力吸引到前方：不仅在头羊，还要在每个羊的前面，每隔不多远放上一堆草，羊群必然会奋力向前跑而这个方向就是企业的目标；这时再挥舞鞭子，一推一拉的作用，效果会大不一样。当然，不是将草干脆挂到羊头上，让羊永远得不到，时间长了，没有羊跟你玩。本薪资考核体系的主要意义在于，用经济杠杆来撬动改变员工的思维方式，让所有员工、部门以关心企业终极目标为出发点，在不知不觉中形成一种员工普遍认同的企业文化氛围。方法是利用目标管理的基本原理，进一步将其延伸变成可以考量到每天或几天而不是一月的日常数据（参考生产部考核细则），并当天公布；具体考核数据也改由闸口部门提供，避免了数据仅仅靠主管一人提供的种种弊端；再者，充分调动了企业内部的力量，由于大家都在关注自己的考核分数是否合理，模糊的标准和制度会被迅速提出修正，不用总经理着急，员工会主动推动企业的各项制度迅速健全；另外，与其他图解式评定量表、行为锚定式评定量表、雇员比较系统、行为观察量表等评估系统比较，较简单易行。这套体系关键一点，创造性的利用高等数学的方法将计件、考核分数、人数、考勤等诸多变数进行了有效统一，既结合了企业原有的薪资考核体系，又解决了影响企业发展的关键指标与员工个人薪资的融合。企业经营目标经层层分解后，战略计划变成可直观考核的员工行为，对员工的日常工作明显具有指导性，使员工知道期望他们干什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现组织重要战略目标的行为中，促进了员工的工作目标与企业目标的统一。笔者在两个企业推动这种考核后，资金周转率明显缩短，一次交验合格率显著提高，消耗也明显降低，连原材物料的购价也被系统推动得以下降，企业中常见的七大浪费均有明显改善，而且出现了员工将个人经验主动进行推广的现象。仅成本一项，两个企业节约均在10%以上，交货期、产品品质等各项经营指标也出现了大幅度提高。但考核方案本身也有它的局限性，如：1 以前采用计件或工时制时，员工能明明白白算出自己当月乃至当天所得奖金，如今到月底也不知道自己本月所得奖金（需逐层计算），需要一个适应过程。2 一定程度解决了团队积极性的层面，但工作流程、设备布局等这些基础性工作，仍然需要企业去营建，如果能同时导入精义生产，效果会更加理想。3 本方案只提供了导入企业文化的方法，全方位推进企业文化建设过程中，还要辅以传统的企业文化营建方式。4 内部推动干部淘汰的时间比较缓慢。如果某位主管是个老好人，不敢管或没能力管，对内部人员的考核有可能实行轮流坐庄，每天扣分一样或者干脆不扣分，如此下去，尽管内部打分很高，但该部门整体得分极低，该部门员工奖金较低后，员工积极性受挫，从而进一步导致该团队业绩越来越差，这时需上级主管及时根据绩效排名予以调整。以上内容仅是笔者在管理实践中摸索的一点不成熟的个人经验，也只在一个大型和中小型两类企业推行过，各企业往往有各企业自身的特点，需要根据实际情况进一步调整。以上内容不当之处，还望读者批评指正。编 安！