谈转型之支局划小承包.doc

自耕自种，颗粒归仓 谈支局转型划小承包14年即将收尾，我们支局的划小承包经营逐步深入、逐步完善。而在这推进的过程中，我们作为支局长是承包政策的执行者、是支局团队的领导者、是经营发展的带头人，回首这一年的经营工作：酸甜苦辣、嬉笑怒骂，个中滋味、冷暖自知。放在小CEO的层面总结这三面，那就是：“如何做好人、如何带好队、如何做好事。”如何做好人划小承包并非瞎折腾、划小的模式也因地制宜，各有不同，对于划小，我感受最多的就是：“压力大了、节奏快了、权力大了、路子宽了。”就我们自身而言，从上到下政策一贯推行之后最前沿最直接的执行者就是我们，不光要学政策懂政策，而且要保证执行的过程中不偏轨，这样的境况下我们不得不随时调整自己、提高自己、锻炼自己。不懂政策、营销没话语权；不懂规则、做事无说服力。划小锻炼了小CEO的个人能力，但也受制于我们的个人能力，不在是上面下命令，我们执行就可以，划小要彻底，我们首先转型自己、转型思想，要从任务接受变为主动去奋斗努力、抢占市场、做大规模。诚然、每个人都想做好工作，这是起码的责任感、但是这过程中我们也遇到自己的困惑：自己员工的动力不足，支局与门店之间的关系难平衡、权力未落实处、互相制约。所以我们作为承包的执行者夹在这中间很多时候就显得尴尬与无奈。一，划小承包如果不彻底、首先权力就得不到真正释放。营业厅承包市场化经营是大势所趋，有利有弊，利于提高了门店自身的发展动力，但作为我们支局人员就总感觉少了那么点归属感，我自己的渠道也失去了，我到底为谁干活？为支局，为自己，为老板？各执一词，无法言诠。当然划小在摸索和推进的阶段，我们自己希望权力得到释放，真正的彻底承包，这样不光能强化我们的CEO意识，也会让我们不自觉的去关心承包区域的收入与发展、营销精确到网格，提高利润观念，优化资源分好田，各自管好自己的一亩三分地，真正实现我为自己打工。每个人知道自己该干什么，这样关系自然舒缓，不存在牵扯何来冲突，我们也能真正的做个承包政策的执行者。如何带好队作为团队领导者，我自己感觉带一个团队哪怕我这队伍就三两个人那首先也得问问自己：“别人为什么跟着你混？”。了解每个员工的需求，我能尽己所能的提供给他们什么，那么管理做对一半，很多时候我们小CEO也要扮演员工心灵导师的角色，而且这很重要。慈不带兵，义不养财，我跟你谈工作时必须严格要求严格执行，那么工作之后，生活之中也要去尝试着走进员工的心里，人情冷暖，大家大致无异，我拿真心对你，你凭什么冷面以对？即便工作上存在这上下级的关系，这是不能不容改变的，但我逐步的去尝试着走进他们的心里，人心齐了，方向正了，队伍强了，划小的这艘船才能走的更远。我自己的做法就是：把基础工作做到位，点滴之中去感化员工。划小承包管人管物管事，四小建设员工的小食堂、小浴室、休息室、办公室必须得建，而且保证运转正常，支局的文化建设是重要的一部分，家园建设让每个员工有温馨之感、温暖之感，这样归属感归宿感自然有了；文化长廊建设，节日员工活动礼物。收入是划小承包经营好坏最有说服力的部分，但是文化建设是个间接的推动者，我觉得如何带好队伍功在平时、在点滴、在于拿捏人心。如何做好事经营发展是关键，作为带头人，经营思路最重要。支局作为最小的经营单元，一个相对独立的自主经营体，如何以最小资源投放获取最大产出利益，如何提高资源利用率，强化营销渠道都是我们承包者需要考虑的问题。于我，首先是推行装维划小承包给了我很大动力，县公司划好责任田给支局，支局二次细化，精确到网格进行承包，我又多了个代理商，多了个合作人。线务员由原来只关心装维变成现在的关心承包网格的发展、收入、装维、维系等等，奖罚分明、与工资绩效直接挂钩，这样网格就是自家田地，变换了关系之后员工必然去主动耕好田、施好肥。相信这是划小更深入推进之举，也是成功之举。那么我作为总承包者看似担子轻了、实际责任感重了。我必须具备更清晰的思路，对所辖区域用户与网络资源分布情况、地方风俗、目标客户群、消费特征等等更要及时掌握及时更新，强化渠道能力、合作意识，借力社会资源，才能保证这个经营单元保持活力。 “问渠那得清如许，为有源头活水来”，支局的划小经营让我们不