第五章鹏宏公司多元化发展的困惑.doc

第五章 鹏宏公司多元化发展的困惑 P77（一）公司年终总结会2008年1月5日，鹏宏公司召开了每年一度的年度总结会。参会人员包括公司级别主要领导、各处室和分公司负责人。会议共分为5个议题：一是董事长作年度工作总结和下一年的工作安排；二是由各分公司作年度总结；三是讨论集团公司战略发展规划；四是各分公司汇报下一年工作计划及预算；五是专题培训。公司董事长陈为民正在主席台上作年度工作总结报告，报告标题是抓住机会、明确方向、完成产业布局，进一步提升核心竞争力。“计划用20年左右的时间，通过自建、购并、合资、合作等多种方式把鹏宏公司建设成为年销售额达百亿元的多元化发展的企业。”陈总用坚定的语气说：“我希望大家在这次会上要明确这样的问题，即5年或更长时间以后的鹏宏集团是什么样子?前5年是公司承上启下的阶段，是企业战略转型从启动到阶段完成的关键时期，也是集团综合竞争力实现根本性转变的关键时期。优化经济运行质量，必须从产业结构的战略性调整着眼，必须从不断培育新兴产业着眼，必须从推进投资方向多元化着眼，时间是很紧迫的。”陈总还强调：“我们的目标首先是保持公司在传统领域(包装材料)的优势地位，但关键是要控制好成本，提高生产效率。其次是加大对光通信领域的技人，尽快解决发展瓶颈问题，形成市场优势。再次是全力以赴进入新的领域林木业，加大对基础设施的投入，尽快形成产能规模，使之成为我们集团公司未来发展新的增长点。”报告中最后强调：“鹏宏公司经过了20多年的发展，已经具备大规模投资和跨越式发展的条件，公司的未来目标是要建成跨国性企业集团、百年老店。能否同时发展好3个产业，关键看我们的决心，看我们上下对此是否有统一的认识。”（二）企业发展历程1.企业创立鹏宏公司是一家典型的民营企业，公司创始人陈为民在20世纪80年代初创办企业，通过集资办厂的方式，带领一帮“兄弟姐妹”一步一步将企业做大。最初从事印务行业，20世纪80年代中期，公司又向包装材料行业发展，办起了铝箔厂，为烟草厂配套生产包装盒，经过20多年的打拼，公司在烟草包装行业逐步形成了霸主地位，占据了较大的市场份额。长此以往，公司的创始人陈为民成为绝对的领袖人物，企业的每一步发展、每一次项目投资、每一次重大决策都是由他亲自拍板制定。当时公司刚上马的铝箔项目，由于在国内是第一家，决策可依据的数据很少，市场前景不是很明朗，很多管理高层都持怀疑态度，但由于他的坚持，还是义无反顾地进入。又由于当地政府的支持，公司仅用250万元的资产抵押，就获得了银行5个亿的贷款。事后证明陈为民的决策是正确的，敢做前人没有做的事，获得的利润是空前的，企业也正是在这一基础上快速发展起来。2.多元化发展进入20世纪90年代，公司已经在超薄铝箔及其复合材料、多种新型包装材料、高档印刷制品和烟用丙纤丝束等领域站稳脚跟，拥有多套从英国、法国、日本、德国、瑞士、荷兰和意大利等国家引进的，具有20世纪90年代国际先进水平的压延、复合、真空镀铝和彩色印刷等生产线，生产管理能力和成本控制能力也比较强。但不论怎么说，公司的发展领域还是比较单一，其主业就是滤材、软包装和印务等，这在公司被称为传统产业。公司在20世纪90年代开始考虑多元化发展，这不仅是由于当时掀起了全球多元化发展的浪潮，而且还在于公司在主业领域已经占据了明显的优势地位。公司要谋求更大的发展空间，进入其他领域应该是顺应自然发展规律的事情，但进入哪些领域却是公司发展过程中一直比较纠结的问题。盘点下来，公司先后搞过房地产、期货、机械和化工等行业，甚至考虑过上马轿车项目，但由于种种原因，这些项目大都没有搞起来，有些也只是在班子内部讨论，没有真正形成投资规模。3.进入光通信领域2000年前后，公司董事长陈为民逐渐把投资方向瞄准在两个领域，一是生物工程，二是信息产业。他认为这些产业的发展空间巨大，能够消化巨额资金；同时，能够通过发展这类行业形成自有核心技术和企业品牌，并且带动公司已有产业的发展。特别是生物工程，产业领域宽泛，而在中国几乎是空白，如果搞好了，甚至能够在国际上占有一席之地。于是公司在2001年进军药业，因为陈总认为药业可以作为发展生物工程的桥头堡，而且包装材料占药品总成本的比例很高，发展药业还可以利用公司现有的包装印刷的优势。但投入两年后，药业项目还是停止了，因为医药领域技术复杂、专业门槛高、形成产能慢，很难在短期内达到陈总要求的30亿的投资规模，最终药业管理团队还是被解散了。在制药产业发展受阻后，公司对发展信息产业寄予厚望，因此在商业模式尚未清晰、管理团队还没有到位的情况下就上马了，注册成立信息产业总公司，主要从事对信息工程及其他高新技术产业的投资，是信息产业的管理机构，下设光电公司和科技公司O对于公司进入光通信领域，陈总在2002年年会上提出发展构想：在未来10年内，公司将做大以通信为主体的信息产业，成为像世界电信巨头那样的网络设备供应商，通过自建、购并、合资、合作等多种方式把公司建设成为跨国信息产业集团。但几年下来，公司在这一领域发展并不顺利。初期由于缺乏专业人才，公司打算做中国台湾液晶显示屏的国内销售代理业务，这种业务投入成本小，收益相对不错。但一次偶然机会，公司了解到一个ADSL生产商将要解散，公司将其核心管理层及技术层员工挖过来，也因此采用了ADSL技术，使科技公司很快切入了这个市场。当时科技公司的主要对于为我国台湾和韩国的公司，该公司的产品与竞争对手的产品相比相差不大，但价格具有竞争力，因此市场销售还不错a第一年的销售收入达到300多万圆。科技公司后来又开发了VDSL产品，具有更高的技术含量，公司希望借此提升产品的竞争力。同年成立的光电公司主要负责生产发展光通信元器件，这个产品是整个信息产业中技术含量比较高的一个领域。公司聘请一位国外留学的博士担任总经理，随后上马生产了几个光无源器件产品，该产品的竞争力在整个行业中属于中游，由于市场竞争不是很激烈，光电公司一步步发展起来了。但在公司的下一步发展中，集团管理层与分公司有较大的分歧：陈总认为光电公司应该尽快上马高端产品，以获得更好的利润；而负责分公司的管理人员，则更倾向进入光有源器件领域，认为这个领域发展相对容易，利润也很可观。近年来，公司高层围绕光电领域业务发展的争论就没有停止过，包括发展方向的争议、两家公司合并或合作以及引进技术和人才等问题。总之，问题越积越多，公司一直没有形成产品和市场优势，这让陈总十分头痛。4.发展林木业传统领域不能再继续扩张，光通信产业又难以快速做大，董事长的目光又开始转向其他领域，一个偶然的机会，使陈为民对林木业产生了浓厚的兴趣。2005年，公司相关部门经过反复论证和研究，拿出了一份发展林木业项目的可行性报告。按照报告的规划，发展林木业项目将是公司历史上投资规模最大的项目，该项目计划用3-5年时间，投资数十亿元，进行大规模的产业化建设，建成200万亩(1亩=666.67平方米)速生丰产林基地，300万立方米人造板制造中心，拥有5000万平方米强化地板、800万平方米实木复合地板和上亿美元出口家具的产销能力。半年后，林木业项目正式上马了，林业资源的合作谈判正在两个林业产区展开；设备选型及谈判工作进展顺利，即将签约；生产厂址也基本敲定，基础建设工作已经开始。但随着建设的不断推进，资金投入也越来越大，这与发展光通信产业对大资金的需求产生了矛盾，公司分管不同业务的副总和下属公司负责人之间的问题也越来越突出。最典型的就是，在不同场合不同层次的会议上，大家经常会因为发展什么、支持什么，不断争吵、互不让步，甚至引得下面的员工也议论纷纷，集团公司的元老们更是对发展这些新型产业议论纷纷。元老们认为“放着眼前的果子不摘，却去做没影子的事。”“光通信投入大，与原产业跨度太大，投入光通信至少是上亿元了；同时，还要有大批的专业人才，是烧钱的产业，传统产业挣的钱根本不够烧。”2007年公司新进入的林木业由于没有很好的业绩更加重了员工对这一领域发展的担忧。(三多元化发展的困惑 公司2008年的年度总结会议进入第三天，这天的议程是结合公司未来发展战略思路，审议各产业公司负责人的年度工作计划。一般的做法是各分公司先将年度工作计划提交给集团总部，然后在总结会上由分公司负责人宣读工作计划，最后由集团总部管理层点评，并在会上决定是否通过。但由于今年的公司年终总结会更多是讨论和思考未来的发展思路与方向，这给了各分公司较大的自主发言权和更多的时间讨论相关问题。所以，会议上各分公司的工作计划汇报反倒是比较简单，更多的是围绕着这3块产业怎样发展的争论。在这3块产业里：传统产业所属企业由于行业发展比较成熟、管理形成了既定的方式，同时企业负责人制订工作计划的经验比较丰富；光通信领域由于技术比较复杂，企业要做大到什么程度、涉及向哪个方向发展、投资有多大、集团支持有多大等，分公司不是很清楚，甚至集团管理层也是在不断地变化；而林木业发展更是由于没有明显效益，甚至连负责这一业务的许总也说不太清楚。于是，大家的注意力都转移到在新的一年里要怎样发展这3块产业，这样的讨论使陈总很是意外，但也表示要更多地倾听管理层的想法和意见。讨论中大家表示，虽然公司要进行战略调整的说法已经有大约两年的时间，但管理人员还是第一次如此清晰地听到集团陈总对产业发展方向的介绍，3个产业各自的定位及发展思路启发了人们更多的思考。最集中的一点担忧是“光通信产业在公司发展几年刚有起色，而现在又要大手笔投资林木业，这能行吗”。包装材料三厂的王经理对公司产业转型有自己的看法，他赞成公司发展光通信项目，认为这是一个朝阳产业。但他对发展林木业持保留意见，主要原因在于：一是林业投入期过长，投入与产出的关系难以衡量及预测；二是虽然现在出口家具利润还不错，但未来该行业竞争更趋激烈，产品价格很快会下滑；三是这一领域原料采购难，要想保持对树木资源的控制难度较大，这将导致不确定因素比较多。这一观点在公司经营传统产业的管理层中很有市场，他们认为传统产业还有许多投资的机会，抓住传统产业相关产品的投资机会可能会更好。例如，公司应重视压铸行业的发展，未来汽车行业增长潜力很大这将引发汽车配件行业的增长。如果公司将为摩托车配套的低端产品调整为汽车配套的高端产品，这将为企业带来更高的投资回报率，而且这种投资风险还比较小。但公司目前定位多元化发展，对传统产业的资金投入肯定会减少，这将使公司的优势产业失去很多的增长机会。会上，公司从事光通信的管理层也表达了自己的忧虑，“公司近年来几个行业投资的效果不理想，甚至是失败的，主要问题出在项目论证上。项目投资是关系到企业生死的大事，但公司的项目论证一直流于形式，项目论证参与人员一味迎合领导，不敢提出相反的意见；而且论证过程中市场数据搜集、财务分析都过于简单，项目论证过程不实际，没能与集团资源情况、市场情况相结合”。参与林木业项目的公司许总是项目推进小组负责人，他对集团发展林木业是完全支持的，但他也有3方面的担心：一是项目推进的速度是否够快，因为目前很多企业都想进入这个有发展潜力的行业，而且这个行业有资源独占性的特点，能否尽快占领这一领域的制高点是非常重要的；二是由于家具市场产品变化速度非常快，市场价格由于竞争经常会发生较大幅度的变动，对此如果没有明确的应对措施是很危险的；三是发展林业需要大量的资金投入，元论是大量的生产设备采购，还是控制森林资源都需要很多的资金，因此资金能否及时到位成了项目进展顺利的重要问题。董事长陈为民在公司年度总结会议结束后，一个人待在办公室陷入了沉思，企业规模越做越大，项目的投资金额也越来越大，压力也越来越大了。2008年是公司发展的关键性一年，虽然产业发展的方向已经明确，但是战略实施更为重