第三章人力资源计划课件.doc

安徽科技学院 人力资源管理教案第三章 人力资源计划（ PLANNING FOR HR ） 本章教学目的与要求：本章介绍人力资源规划的基本概念、形式、作用、程序，以及人力资源供需预测与平衡，旨在通过本章学习使学者了解人力资源规划的制订程序，掌握人力资源供需预测方法和平衡。 本章重点：1人力资源计划制定的程序2选用合适方法进行人力资源需求的预测3选用合适方法进行人力资源供给的预测 本章难点：马尔柯夫矩阵 本章教学时数：5学时 本章教学方法：讲授法、案例法引例1夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度的上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”为什么马克的计划会有可能无法实施？人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性引例2企业的“难题”好不容易搞到了新的合同/项目/订单，要开发某项新产品。但企业现有人员没办法完成，当然可以“亡羊补牢”进行培训、开发。但是早干什么了呢？正是由于计划没做好，存在约束条件。结果，到手的项目/订单付诸东流了。“亡羊补牢”晚矣！引例3企业中的现象企业中的a部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时a部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。”遇到这种情况，如果你就是这个HR经理，你会怎么办？HR经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。”这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。那么，该如何解决这个问题呢？引例4现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？大致有 下策：就事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划当然，上策最好了，也就是我们这一章要学习的内容。第一节 人力资源计划概述一、人力资源计划的定义（一）什么是人力资源规划Human Resource Planning又称作人力资源计划广义上：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。狭义上：人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。 （二）人力资源规划的必要性组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术（二）人力资源规划的必要性1、人力资源规划是确保企业经营发展对人力资源的动态需求；2、能为企业在市场竞争中充分发挥人才优势，提供基础和保证；3、能够使企业更好的控制人工成本；4、能够为企业人事政策的制定提供必要的信息；5、提高员工的积极性和主动性，加强企业的内部凝聚力。（三）要准确理解，必须注意四点 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行 2、人力资源规划应当包括两部分： （1）供给和需求的预测 （2）供需平衡3、要从数量和质量这两个方面来进行4、实质：企业在既定方向和经营目标下，进行人力资源管理1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；4、充分利用现有人力资源；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 （四）人力资源规划的目标二、人力资源计划的内容人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1-6-3所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。表1-6-3 人力资源规划内容一览表计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 三、影响人力资源计划的因素1、企业的战略和目标2、政府管理3、一般经济环境4、劳动力市场5、工作资格要求四、人力资源计划的程序1、搜集准备有关信息资料2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、确定人员净需求5、确定人力资源目标6、确定具体规划7、对人力资源计划的审核与评估第二节 人力资源供求预测一、人力资源供给分析1、内部供给分析1）内部供给分析的依据和工具 人力资源信息系统（1）人工系统人员储备与发展记录（人事档案）（2）计算机信息系统2）影响内部供给的因素（1）企业职工的自然流动（伤残、退休、死亡）（2）内部流动（晋升、降职、平调）（3）跳槽（停薪留职、合同到期解聘）3）内部供给预测的方法（1）管理人员接替模型（替代单法）：针对管理人员供给预测的一种简单而有效的方法。3继任卡法（也叫替补图法）（1） 继任卡的一般形式：表2.23 继任卡的一般样式ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者DEBE表格说明：A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在13胩（年）内可以晋升，丁（黄色表示）表示在35年可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分别代表三位继任者。C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。（2）继任卡的运用：可通过一个实例来说明其的（去掉）运用。某公司销售副总经理吴大伟，50岁，任现职已5年，晋升为总经理的可能性为乙级；三位销售副总经理继任者的情况如下：周志新，45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；朱仁明，41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；陈晓东，36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。显然紧急继任者为周志新。表2.24 继任卡实例乙（黑色）销售副总经理B50岁D吴大伟5年E45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓东销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理（3）继任卡的作用：使企业不会由于某个人的离去而影响到工作；显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要13年的时间）；使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。(2)马尔可夫分析法此种方法与上一种流动可能性矩阵图十分相似，除提供留任率、晋升率、降职率外，还增加了各岗现任员工数量，因而利用此种方法可预测将来某时期各岗员工的数量。表2.22 马尔可夫分析矩阵图现有员工数ABCD流出A600.7 420.1 60.05 30 00.15 9B700.10 70.6 420.10 70.10 70.10 7C500 00 00.80 400.10 50.10 5D1000 00 00.05 50.85 850.10 10 终止期员工数280 5148559731表中，同岗交叉点的数字为该岗的留任率，如A、B、C、D四岗的留任率各为0.70、0.60、0.80、0.85；低岗到高岗的为该低岗的晋升率，如B晋升为A（假设表中AD表示为从低岗到高岗）的晋升率为0.10；高岗到低岗的为该高岗的降职率，如B降为C的降职率为0.10；此外，表中最后五列左边的数据表示不同岗位或流出的流动率，右边的数据为相应的实际流动人数。最后，可以得出终止期各岗位该有的员工人数或流出的总人数。2人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况，而社会劳动力供给状况受到人口数量与结构、经济与技术、社会文化教育等外界条件的影响。因而在（当）企业在（去掉）预测外部人力资源供给时，应考虑这些因素，当然就考虑范围来看，更重要的应是企业所在地区的这些相应（以上）因素。1人口因素具体又包括：（1）本地区人口总量与人力资源率：它们决定了该地区可提供的人力资源总量，且这两个因素与人力资源总量成正比。（2）本地区人力资源的总体构成：它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。2经济与教育因素（1）本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力，显然经济发展水平越高，对外地劳动力的吸引力就越强，则本地的劳动力供给也就越充分。如广州、深圳外地补充的劳动力更多。（2）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，直接影响劳动力供给的质量。3劳动力市场状况（1）本地劳动力平均价格/外地劳动力平均价格；（2）本地区劳动力的择业心态、工作价值观及择业模式，如深圳劳动者的平均年龄较低，年轻一族有不同于传统的工作价值观，他（她）们认为“拼命工作，喜欢花钱；只有当把手里的钱花光花尽，才会真正有一种强烈的危机感，而这种危机感会促使你去更好地把握机会甚至是创造机会，更积极地去发挥主观能动性；也就是说会花钱，才能会去挣更多的钱。”不仅是一种新型的工作价值观，而且也是一种生活方式，更是一种生活哲学。现在深圳有号称“月光一族”（即把当月工资全部花光）的“新新人类”。（3）本地区地理位置对外地人口的吸引力，如沿海地区对外地人口有（的）吸引力较大。（4）本地区外来劳动力的数量与质量。4科技因素科技对人力资源供应预测的影响主要体现在：（1）掌握高科技的白领员工的供给量增大。高科技发展和在各行各业中的运用，使得对掌握高科技的人员的需求量急剧上升，从而推动了教育界对掌握高科技人才的培养，使劳动力市场中掌握高科技的劳动力增加。（2）由于办公室自动化的普及，使对中层管理者的需求量大规模削减，从而导致中层管理者的供给量相对缩减。（3）科技发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因而服务行业的劳动力需求增加，从而导致该行业劳动力供给的增加。如我国下岗职工主要在服务性行业中再就业。相关的政府政策、法规本地政府从本地经济和保护本地劳动力就业机会出发，都会在参考国家有关法令基础上颁布一些政策法规，如防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场，严禁童工就业，员工安全保护法规等。二、需求分析1、影响人力资源需求的因素1）技术、设备条件的变化2）企业规模的变化3）企业经营方向的变化4）培训5）人员稳定性6）外部因素经济环境 技术环境 竞争对手2、人力资源需求预测前需调查的内容1）组织结构设置、职位设置及其必要性；2）现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；3）未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。 3、需求预测技术1）比率分析，Ratio Analysis基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求： 未来的业务量 所需的人力资源= 人均的生产效率如果考虑到生产率的变化，计算公式可作如下修改： 未来的业务量所需的人力资源= 目前人均的生产效率（1+生产效率的变化率）对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到4000人，那么需要多少名老师呢？某企业的生产车间，目前每个工人每天可生产零件500件，明年要完成110万件零件的生产任务，由于工人的熟练程度提高，生产率将提高10%，问：需要多少名工人？2）德尔菲法（Delphi Method）它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。（1）德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。（2）德尔菲法的特点 专家参与；匿名方式；多次反馈；有效避免迷信权威；采用统计方法3）回归分析法(一元线性回归)Y(需求量)=a+bX(产量)由最小二乘法得出:a =Yi-bxib= XiYi XiYi Xi2 Xi Xi某企业1997-2006年的统计数据如下: 4）专家征询法指由若干位有经验的专家或管理人员作直觉判断进行预测的一种方法。这种方法适用于环境变动不大，组织规模较小，尚缺少信息资料的情况下；其缺点是易受人际关系、群体压力的影响，另外，若干位专家也难集中在一起。三、人力资源供求平衡及决策1、供大于求1）撤消和合并臃肿的机构，减少冗员2）冻结雇佣，限制加班3）鼓励提前退休或内退4）加强培训工作：储备人力资本5）减少员工的工作时间，降低员工的工资水平6）辞退那些劳动态度差、技术水平差、劳动纪律观念差的职工2、供不应求的措施1）内部调剂2）工作再设计：工作丰富化3）延长工时，增加报酬（短缺现象不严重、工人愿意延长