城区客户经理制度设计思路.doc

营山县农村信用合作联社城区客户经理制度设计思路报告为了大力拓展城区业务，实现我县农村信用社战略大转型，在联社领导的大力支持下，联社积极组织设计城区客户经理考核制度，现将城区客户经理考核管理制度设计思路报告如下：一、设计背景1、战略转型、猛上台阶思路的发展必然。农村信用社作为农村金融主力军，经历了几十年的发展历程，不断探索，创新思路，走出了一条农村信用社自己的农村金融发展道路。但农村信用社已不能适应现代金融的发展道路，实现战略转型是农村信用社发展的必然。推进农村信用社战略转型已列入国家“十二五规划”纲要。省联社也提出了“推进转型,加快发展，猛上台阶”的要求。我社更是看到了战略转型是当前农村信用社发展的必然道路，按照省联社要求，高举改革发展和团结奋进两面大旗，创新思路，根据实际，提出了“三年五翻”，助推农村商业转型。要实现战略转型，实现向农村商业银行蜕变，业务转型，人才转型是首要步骤，人才是强社之本，是兴社之源，而建立一支业务素质高，思想过硬的强力客户经理队伍更是农村信用社必须积极改革的关键一步。大力推行客户经理制度已然成为当前强化队伍，人才兴社的基础。2、城区业务拓展重要性必然。农村信用社的发展主要是依托长期扎根农村市场，熟悉农村特性，利用人熟、地熟的优势，积极发挥农村金融主力军作用。但是农村信用社城区业务还没有得到长足的发展，对城区业务拓展没有自己的理论和经验基础，但根据先进信用社经验，城区业务占整个业务的30%以上的的信用社，业务发展远远好于占比低于30%的信用社，城区业务的重要性可见一斑。当前，我国正处于城市化建设时期，大力的基础设施建设，大集镇建设，旧城改造，城市化步伐逐渐加快，金融总量稳步提升，存贷利差逐渐较大，国家“十二五规划”起步实施，成渝经济区建设加快推进，这是我社实现城区业务发展的良好时机，我社应该抢抓机遇，增强核心竞争力，大力拓展城区业务。3、我县城区业务发展现状必然。我社为了实现三年助推农村商业银行的长远目标，根据省联社“猛上台阶”要求，今年取得了显著成效，截止2011年11月末，联社各项存款余额351508.7元，比年初增加61774.2万元，完成全年计划的116.56%；各项贷款余额236702.5万元,比年初增加34426.8万元；存贷规模达588211.2亿元；实现总收入17259万元，利息收入13219.3万元，盈利3021.7万元，完成任务的107.92%。但是其中城区业务比重仍然较小，未能达到30%的要求，其中存在许多缺陷，其中城区客户经理队伍的劣势成为了发展道路上最大的难题。当前我社城区客户经理共计23人，公司客户部6人，个人客户部17人，公司客户部目前贷款余额3.1亿元，个人客户部贷款余额约6亿元，但是利息收入共计约6000万元，利息收入占比没有达到余额占比的同等比例，同时基本无法追认存款，对借款人存款的归社率还没有引起重视，不良贷款占比较高，占比近30%。客户经理队伍亟待从制度上根本解决当前突出问题。二、设计的具体思路1、灵活计价。在新的客户经理制度中，针对目前我社业务产品类型较窄的现实，我社只采取利息收入产品计价来实现客户经理收入，但在利息收入计价的标准的确立上，我社大胆的用简单，朴实的方式，力争有效约束客户经理经营管理行为，坚持存贷挂钩，不良贷款挂钩，基础工作直接倒扣机制。客户客户部，个贷一部，个贷二部分门别类，灵活定价，同时关联制度，灵活计价标准。2、存款市场争夺的激烈性。存款是信用社的立足之本，更是提高信贷资金的生命之源。要做到存款净增、猛增，必须全员齐上阵，展开全面营销。而以贷引存，以存定贷，是吸收存款，营销贷款的重要方式。而当前的农村信用社的现状是作为营销前沿队伍的客户经理队伍只顾贷款，收息，不管存款，重放轻收，根本不关注借款人的生产经营状况，贷后管理应付了事，检查形同虚设。为了有效保证客户经理重贷重收，实时关注客户生产经营状况，使经营收入归社，把控客户现金流，保证第一还款来源，控制风险源头，防止不良贷款前清后溢。创新的客户经理制度中，我社坚持存贷挂钩制度，客户经理必须重贷重存，才能保证产品计价标准的提高。3、不良贷款下降的必须性。不良贷款的清收处置工作是摆在我社面前的一道难题，不良贷款占比高，严重影响了我社的收入达成，截至11月末，我社不良贷款账面余额43796万元，比年初下降257.4万元，占比为18.5%，比年初下降3.38个百分点。按贷款对象划分：政府融资平台贷款2609万元；县乡两级政府及职能部门贷款8247.9万元；村级债务2512万元；农户小额信用贷款25392.6万元；其它不良贷款5034.5元。按贷款形态划分：次级21552万元，比年初增加4032.2万元；可疑类19407.8万元，比年初减少2320.1万元；损失类2836.3万元，比年初减少1969.4万元。按照贷款风险分类认定标准，2010年末我社在正常类贷款中存在隐性不良贷款38500万元。同时，通过今年1至6月充分暴露，隐性不良贷款余额曾一度高达55684万元。今年以来，通过加大清收处置力度，目前，我社隐性不良贷款余额31084.3万元（其中：政府类贷款3560万元），这之中，因利息逾期91天未收回形成不良贷款23321.7万元，因本金逾期91天未收回形成不良贷款7762.6万元。1至11月，我社累计清收处置不良贷款39680余万元（含隐性不良贷款）。客户经理作为清收队伍的第一线，加大力度催使客户经理清收不良的行为，提高客户经理的执行力度是当前的重中之重。4、规范化管理的趋势。信贷规范化建设，对信用社提升服务、防范风险、强化管理有着重要的意义，是信用社提升社会形象、向现代金融企业迈进的必由之路，必须坚定不移地推进信贷规范化管理工作。加快规范，确保短时间、高质量、高水平，实现全县信用社信贷规范化管理，促进各项业务健康发展，只有促进客户经理队伍的建设。我社在客户经理制度中对规范化管理做了细致的要求，包括了从贷前调查到贷后管理，档案管理的方方面面，而且我社不采取复杂的定量考核制度，对出现信贷基础工作不规范的行为绝不姑息，坚持发现一笔处罚一笔，实行倒扣制度。三、个贷二部客户经理考核管理制度的主要内容。1、存贷挂钩制度。利息收入与组织资金制度。即组织资金力度、直接影响利息收入计价标准，组织资金余额占比高低直接关系到利息收入计价的标准。利息收入计价标准为利息收入计价基数*（1+组织资金上升的实际百分点/组织资金上升任务）。组织资金逐月上升制度。为达到以存定贷，客户经理存款余额稳步上升的目的，存贷占比以5%为基点，每月上升一个百分点，在达到20%后，每月上升0.5个百分点，目标为30%。2、不良贷款持续下降制度。对城区原客户经理实行不良贷款持续下降制度，保证不良贷款稳步真实下降。即不良贷款以2011年12月31日数据为基点，占比在30%以上的每月下降一个百分点，到10%后每月下降0.5个百分点，最终目标须控制在3%以内。对新增客户经理建立严格的不良贷款问责机制。当所营销管理的贷款中不良占比达到3%后将暂停个贷二部客户经理发放贷款，在全额收回不良贷款后继续开展贷款营销业务。3、灵活产品计价标准。利息收入计价公司部客户经理与个贷一部客户经理计价标准按实际情况不同而有所差异。公司部客户经理利息收入以62元/万元为基数，实际单价=62*（1+组织资金上升实际百分比/组织资金上升达标百分比）。个贷一部客户经理利息收入以122元/万元为基数，实际单价=122*（1+组织资金上升实际百分比/组织资金上升达标百分比）。农户贷款部分产品加价为122*（农户贷款风险敞口系数（80%）/抵押贷款风险敞口平均系数（50%）。对个人客户二部实行利息收入计价实行存贷挂钩制度。利息收入以256元/万元为基数，按实际存贷比确定最后单价。实际单价=256*月均贷款余额/日均存款余额/存贷标准比例（30%）。农户贷款风险敞口系数按银监局标准执行。把存款，不良贷款纳入了利息收入计价，使得客户经理必须在完成利息收入的同时兼顾存款和不良。 4、硬性规范化管理考核要求。为了实现规范化管理，强化基础工作建设，我社将信贷基础工作纳入考核，我社实行直接倒扣薪酬制度，分笔计价，出现一笔记扣一笔，基础工作计价标准为100元/笔，直接倒扣薪酬。基础工作包括了：附表1：考核项目考核依据考核方式客户满意度客户评价部门经理自查及联社检查基 础工作制度执行信贷管理制度部门经理自查及联社检查贷款基础资料信贷管理制度部门经理自查及联社检查调查报告内容完整、真实、有效信贷管理制度部门经理自查及联社检查合同签订信贷管理制度部门经理自查及联社检查贷款发放与支付信贷管理制度部门经理自查及联社检查档案管理档案管理办法部门经理自查及联社检查贷后检查贷后管理办法部门经理自查及联社检查五级分类贷后管理办法部门经理自查及联社检查协调配合各级部门检查部门经理自查及各级检查部门反映 四、个贷二部客户经理考核管理制度与个贷一部客户经理现行考核管理的收入贡献比较。（一）、举例假设条件1、个贷二部利息按平均9%的年息测算。2、个贷一部主要采用2010年末数据，2010年末因个贷一部营销贷款中包含7000多万元个人住房按揭。个贷一部与个贷二部收入比较略有差别，于是在2010年数据中个贷一部利息收入比实际数据要大。3、个贷一部2010年收入、费用数据缺失，其中存在出入。4、因采用2010年末数据，费用计算按2010年标准测算。（二）、个贷二部客户经理收入贡献情况1、个贷二部客户经理理想收入情况。按平均每人营销1000万元至5000万元贷款为例，得情况表如下：表一 单位：元/万元利息收入全县占比（按20000元为基数）组织资金余额利息收入计价标准产品计价收入基本工资业务费用总收入900.45%300256184321704012900483721800.90%600256368641704025800797042701.35%9002565529617040387001110363601.80%12002567372817040516001423685402.70%150025611059217040690001966322、个贷二部总收入贡献情况表。为了更好的跟个贷一部向比较，个贷二部按17个人的编制计算，组织资金收益按市价4%年化收益率计算，存款账户及贷款客户等的结算收入、手续费收入等中间业务收入平均每人每年3万元，以每人营销1000万元至5000万元贷款为例（本办法要求不良贷款率在3%以内，且要求在3个月内必须清收完毕，测算中忽略不计），具体如下表：表二 单位：万元贷款总额利息收入存款收益中间业务收入总收入客户经理收入纯利润17000153020451178581.61703.4340003060408683536135.493400.51510004590612685270188.75081.3680006120816857021241.916779.098500076501020858755334.228420.78（三）、2010年个贷一部客户经理收入基本情况及个贷一部收入利润基本情况及比较情况。1、个贷一部收入基本情况2010年营业部共计贷款余额64000万元，共计收息3805万元，2010年个贷一部贷款余额32400万元，收息约1610万元，与个贷二部余额34000万元比较，相差1600万元，按9%年息测算，1600万元利息收入为144万元，同时个贷一部个人住房按揭利率较低，暂时加上200万元利息收入，为了比较，测定个贷一部收息为1944万元。因存款数据无统计，存款数据只有靠测算，根据2010年整个营业部存款余额为67952万元，共计9个储蓄专柜，加企贷和个贷，11个网点，个贷部存款相当有限，暂按贷款余额的10%计算为3000万元，按年收益率4%测算，存款收益为120万元，个贷一部业务收入及费用数据未能取得，经了解估计得出 2010年个贷一部客户经理平均业务收入约5.5万元，费用平均3万元，相比相同规模的个贷二部的客户经理，得个贷一部基本情况表如下：表三 单位：万元贷款总额利息收入存款收益中间业务收入总收入客户经理收入纯利