对标管理的策略选择与风险规避.doc

对标管理的策略选择与风险规避目前国内主要的大行业，尤其是政府垄断和半垄断行业都陆续地开始推行标杆管理工作了。虽然绝大多数公司在实施标杆管理时不得要领，仅仅停留在同业对标层面，但仍然取得了丰硕的成果，有不少公司甚至利润翻番、技术创新填补空白。真是可喜可贺！前些时间，本人又受华夏基石咨询公司和南方汽车股份公司之邀，为旗下的长安汽车等各公司高层领导做标杆管理的工作指导，两天的课程下来，各公司已基本掌握了标杆管理工作的要领，相信在一年之内，该公司的整体竞争力会大有提高，并可做到可持续的快速发展。在本文中，本人想对打算实施标杆管理的公司做一些建议、提供一些数据。就是有关具体对标的模式选择问题，使各企事业单位少走弯路，较快的达到预期成效。在标杆管理实施之前，选择对标策略是有必要的，如果选择不同的策略，效果和收益也会大有不同。一些国外优秀公司及专家提供的的收效数据也比较具有参考价值。策略一：标杆完善实施对标的公司如果受到所有权体制、设备条件、自然条件、费用投入、信息收集等硬性障碍使对标工作陷于困难时，可以选择一些行业内的产品、管理模式、服务方式、业务流程等作为标杆对象，对比自身差距。在不打乱原有的机制、组织结构、人员条件的情况下，参照标杆收效值，对主要工作要素进行分解、细化，完善自身工作中缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节。一般仅可达到5%-15%的收益，比如成本降低、周期时间缩短或次品率降低、投诉率减少等等。这种方式简单易行，但其收效在整个标杆管理的推行工作中是最低的。策略二：标杆模仿功能性对标模仿是较容易操作的，无非是按照标杆模式、模块的方法或功能去模仿照做而已。一般适用于产品与服务的模仿，而且收效是很好预期的。但是对于竞争对手或是标杆对象经营模式的模仿就是比较困难了，如果不了解标杆管理的深层运作机理、标杆对象的企业文化环境，只是盲目的从浅层次去对标的话，反而风险更大。就比如国内很多企业去学习海尔的OEC、SBU，不但没有学会，反而招来更多的麻烦。没有很好的标杆管理体系支持，没有将标杆指标层层分解到位，你就无法做到日清日高，和测算出每一个岗位的价值及资源占用与产出比，这才造成众多企业学习海尔、模仿麦当劳的彻底失败。所以一般比较复杂的对标模仿，比较适用于对标某单项先进的业务流程或产品、服务模块，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率，或是在此模块上提高20%-40%的效益。而深层次的运营机理模仿，只有在全面实施标杆管理，健全其体系之后才可实施。此项内容为重点提醒与建议，以免使企业陷于风险之中。策略三：标杆突破对标突破指的是跨行业对标，在某个的经营模块上，学习并采用外行业的优秀模式。从国外标杆管理领域顶尖专家那里的来得数据是当标杆项目综合了外行业的世界级组织的优势方法时设计出了全新体系，就会产生改进，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。但本人认为收效可能远远不止这个数字，就本人实际操作过的标杆突破案例来看，曾达到2000%的效益。当时一个商业地产项目预计一年收益300万，而运用对标突破策略，短短三个月就收益6000万元。而且对标突破的方式操作起来比前两种策略方式更加简便宜行。策略三：标杆革命这种方法是管理学界和企业界的奇迹。它是一种用同一个模块多方位出击的对标方式，当一个模块综合了很多行业的世界级组织的优势方法时，就可能产生颠覆性的效果，就像是学百家拳，取其精辟，博采众长，集优势于一身。就象最高深的武术一样，大成拳是综合了太极、形意、八卦的长处而形成的一种无敌拳法；李小龙的截拳道也是综合了咏春、西洋拳击、空手道、跆拳道等优秀武术的精髓而形成的。它需要企业对标者去换位思考，经营管理中的旧法则将被抛弃，就像纳米技术一样，改变重要的参数、形式和组织文化。国外的数据是：变革将带来成本、周期时间和错误率降低60%-90%的效果，运用得好，效果是革命性的。在本人实际操作过的对标案例中，这种标杆管理策略曾使一家濒临倒闭的中小型企业在几年之内进入了国内500强，并成为跨国公司。标杆管理的确使他们的企业突破了瓶颈，加之不懈的努力，该企业从亏损变成了每年十几个亿的利润，那么这种收益是几千倍、几万倍还是多少倍呢？直接的收益已经无法测算了，在本人的标杆管理课程中也会提到这一案例。但这种对标策略对企业管理者思维模式的要求极高，50%-70%的重组计划会是失败的。因为它需要一种新的思维模式的支持，如何去寻找标杆？如何去整合资源？如何取舍？都不是固步自封的观念可以去解决的。在本人标杆管理课程中提出了三种标杆思维模式：标杆管理的剪刀式思维法、谱系图思维法、一域多层思维法。虽然这三种思维法还不是