谈施工企业的项目分包管理.doc

谈施工企业的项目分包管理大型施工企业集团每年要完成上百甚至几百个亿的产值，就需要大批有实力的分包队伍与各施工集团公司合作。分包管理，已成为施工企业管理中最为重要的一环。如何抓好分包管理，已成为施工企业经营者必须认真思考和研究的重要课题。1、分包管理机构及制度建立在分包队伍选择、分包单位的确定，合同签订、现场管理和计价与支付等方面，施工企业必须指定一系列规章制度和管理办法，要设计分包管理的各个环节，涵盖管理的方方面面。项目经理部参照企业的管理办法制定操作细则，以便更好的落实与执行企业的规章制度与管理办法。施工企业必须成立由党政领导、总工、总经、工经、财务、工程、物资、纪委等部门负责人组成的专业分包管理领导小组。其职责是：制定分包管理规章制度，审批分包计划、审核大额的分包合同，审批大额的分包项目的竣工结算和控制大额的分包款的支付、组织分包队伍的业绩考核及合格分包队伍名录等。项目经理部也参照企业的分包管理机构设置，也组建一套分包管理机构。其具体职责是：引进分包队伍，并严格审查分包队伍的资格情况，签订分包合同，督促计价和办理竣工结算与支付等。分包管理领导小组下设办公室，挂靠在工经部，负责分包管理的日常工作，并定期向分包管理领导小组汇报。2、分包准备管理分包准备管理主要通过分包采购计划编制、分包项目成本测算、分包队伍选择与评价三大环节进行审批管理。工程项目中标后，通过公司内部招（议）标程序，项目经理在内部投标书中编制分包采购计划，含“分包项目、分包理由、分包时间、分包项目成本、拟用的分包队伍”等内容，并附上分包理由分包项目成本测算的依据及资料等，公司分包管理领导小组审批后，项目经理方可中标。并严格按照分包采购计划执行。分包队伍的选择主要通过分包项目的招（议）标方式进行，先在企业每年颁布的合格分包名录或经企业评价合格的分包队伍中根据分包项目的具体内容，再确定“短名单”，通知“短名单”的分包队伍对分包项目进行报价和编制施工组织设计，并附上分包队伍的评价资料及近五年的工程业绩证明，最后由项目经理部分包领导小组拟定分包队伍并附上选择该分包队伍的理由，并报企业分包领导小组批准。在分包队伍的选择管理上，充分体现了“项目经理部有确定权，但企业有否决权”的分包队伍选择机制。3、分包合同管理分包合同管理主要通过合同草案评审、合同草案谈判、合同草案报批、分包合同签订及分包合同履行等环节进行管理。分包合同的草案必须以企业颁发的合同范本为基础起草，按照相关制度经相关人员评审后，再进行合同草案谈判，谈判后完善合同内容，再经原评审人员进行重新评审，并根据评审意见修改定稿，经合同双方法人代表或委托代理人签字后，方可由企业工经部盖印合同专用章。签订分包合同后，企业组织“督导队”通过“滚动式”来督促和指导各项目的分包合同履行和管理工作。4、分包项目的现场施工管理分包项目的现场施工管理主要是指质量管理、进度控制、安全文明施工、材料设备管理等。分包项目的现场施工管理主要依托项目经理部进行管理和控制。企业通过项目管理百分制考核办法等制度要求项目经理部通过如下途径实现分包工程的质量、工期、安全、文明施工等目标。质量管理。1为协作队伍提供各种必备的培训，增强完成任务的能力2督促、指导协作队伍编制技术方案和实施性施工组织设计，为工程安全、优质、按期完成奠定基础。3服务现场，做好技术指导工作。项目部的技术人员时刻盯在现场，为现场服务，为协力队伍进行技术指导。4派驻工地管理工程师，严把质量关5完备检验手段。根据技术规范配齐检测和检验仪器、仪表6建立质量奖罚制度。对质量事故严肃处理，坚持“三不放过”：事故原因不明不放过，不分清责任不放过，没有改进措施不放过。进度控制。1指定目标，计划进度。在项目开工前，督促、指导协力队伍编制实施性施工计划，并且做到仔细计划、符合实际2动态检查。进度控制的基本工作就是进度检查。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括协力队伍的人力设备投入，工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。安全文明施工。1明确责任和目标。在合同协议内明确协力队伍安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标。2预先缴纳安全保证金条款。在合同协议内设立安全保证金条款，一旦发生安全事故，按事故的轻重程度扣发一定额度的安全保证金3注意过程检查和控制。对协力队伍的施工生产，公司项目部派专人在现场勤检查勤督促。材料设备管理。1对分包队伍进场的设备进行严格的验收并在使用过程中作好检修记录，不合格的设备严禁进场施工2由分包队伍采购的材料必须向项目经理部提供材质证明书和检验合格证，并在使用前按规定进行抽样检验，且经项目经理部的物机部、工程部、试验室对上述事项进行书面确认后，分包队伍采购的材料方可用于工程项目上。5、分包项目结算和资金支付管理分包项目结算要按分包结算的依据和规定的程序进行，严把分包项目结算关。结算的主要依据：1签订的施工合同、补充协议及其它书面的合同文件；2结算工程数量表；3现场验工签证表；4验收符合合同要求的已完工程量，且技术资料齐全。结算的主要程序：1月底（或工程完工）时，由分包队伍填报已完工程结算工程数量表，交现场管理工程师计算工程量并签认后，再交安质部；2由安质部对已完工程进行验收，并附上书面意见；3工程部部长对已完工程的结算工程数量进行复核4总工程师对结算工程数量表进行审批；5分包方根据总工程师审批的结算工程数量表编制（竣工）结算表，送计经部审核6物机部、安质部、工程部、机电作业队等部门向计经部报送分包队伍当月结算时应注意的事项及应扣款资料（如调拨材料数量、单价和金额，安全文明生产奖罚款，工程延误情况，占用机械台班，水电表度数及安全质量情况等），计经部通过现场验工签证表与各部门沟通。严把资金支付关。分包队伍凭“结算表”到财务部填写“工程请款单”。财务部按结算数的90%拨款，财务扣留结算款的10%作为工程尾工款和质量保证金。“工程请款单”经财务部、总经济师签认，项目经理批准后，财务方可对分包队伍拨款。对于大额的分包款支付前还需报经企业分包领导小组通过后方可支付。6、业绩考核当分包队伍单项分包工程完工时或者年度末，应就分包项目的安全质量、工期进度、文明施工、信誉等方面对分包队伍进行业绩考核，且填写工程劳务供方业绩考核表并上报企业管理部门，便于企业审批并颁发年度合格分包队伍名录。7、廉政建设可采取一下3条措施严把廉政关：1企业层和项目经理部层必须成立分包监察小组，并对其职责、工作内容、工作程序、工作纪律等作一些列的规定；2严格