运营相关工作.doc

运营工作上半年工作总结：顺序：展会-培训、拓展大区人员配备，岗位梳理、仓库管理梳理、队委的成立、图书室的成立培训计划的完成活动举办。1. 持续严格执行总公司规范化管理要求 2. 系统化管理工具的使用实施 3. 各区域梯队式责任管理制(主管、主任脱产担 当管理责任) 4. 绩效考核分季度重点实施方法(计划、实施、评 估、改进） 5. 严格控制费用支出 力争打造高效益、低成本的 优秀销售大区 6. 各区域财务人员加强督、管意识及方法 7. 团队的执行力规范化：充分把握此次大华北区作为国内销售大区规范化管理试点的机会，把岗位工作目标化，把目标的实现流程化，把流程的运用格式（模板）化，把格式的工作固定化。真正实现从规范化到精细化管理的过渡。信息化： ERP CRM HR OA育人： 充分利用北京区新产品销售相对成熟的优势，计划对大华北各区从事新产品销售的销售代表进行代培，待具备一定的能力后再派回区域，从而提高人员的战斗力和稳定性。 管控： 把控制运营费用，降低销售成本，提高效率作为营销管理和运营管理的目标，发挥各区域运营主管和区域财务的监督和管控作用。 按月做好和客户的账目核对工作，制定相关的流程，降低应收款的同时，控制过程中的风险。 费用：预算制。运营管理：一：运营管理人事行政管理1、运营管理人事行政管理 大区团队人员情况2、培训与绩效管理 分设专人，做了最基础的工作，通过各月的工作，进行了持续改善 借助公司绩效稽查，进行绩效管理反省与指标的再次修订 培训多，但缺乏对培训师资及内容的把握 ，导致整体效果不够好 内部讲师培训项目、编制岗位学习地图、搭建内部培训体系3、内勤管理完善岗位设置 大区跟单组，尤其跟单主管对各区域给予了有效的指导 2010年完成各区跟单员的培训与分配 但因人员变动频繁及区域缺乏长期的培训机制，致问题仍存在 4、制度及流程执行、完善与优化工作因流程不清晰导致反复工作 因工作方法不标准不固化，因人员更换导致出错多 因岗位职责不清晰导致责任不清也影响大家的工作情绪 主要借助规范管理项目系统实施大区规范化工作 通过多次讨论不断修正及完善现有的流程与作业方法 通过项目实施及讨论增加了对规范的认识与理解 梳理流程，定职定岗，作业标准化二：运营管理销售支持管理1、 订单管理：a.全年订单份数、样品单份数 b.退换货份数及金额 c.订单更改及退换货原因分析2、物流协调 发货周期长 物流单据影响客户清关造成客户投诉 报关文件提供不规范、不及时影响内部报关与核销 影响了客户的满意度 多次和物流组沟通，在物流组的帮助与支持下，有所改善3、 技术支持 技术员11人 外派技术现场指导7次 海外市场，技术服务工程师担负的不应仅仅是技术服务工作,更多的应是从专业的角度了解市场及客户需求并协助将这种需求转换成生产力.三、运营管理财务 控制应收账款，降低风险合理降低销售成本 完善新的费用管理办法 加强对基础财务数据的管理，为财务管理从粗放 到精细化提供依据 对重点超高费用重点控制 落实对区域的核算四、市场管理展会、讲座五：计划：巩固规范管理项目成果、持续完善、ISO9000的推进加强执行及对执行的监督（内部稽查）工作不断完善区域运营管理类岗位的职责，强化区域的运营管理职能结合岗位学习地图，为内部讲师提供更多开发课件与授课的机会，培训与实际工作更好的结合CRM的转换工作，共享公司的信息化平台1、无条件支持大区行政工作，加快对区域仓库建设的步伐（计划上半年完成。） 2、继续提高，预防经济风险的和客户对账管