采购与供应谈判讲议.doc

采购与供应谈判第1-11章讲义第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1，试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事务或取得某项结果。2，取得或支出现金价值（支票或债卷等）。3，克服障碍或困难。谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响技巧和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力1.2谈判的阶段1，准备：确定重要问题和目标；2，建立关系：理解自身与对方的关系；3，信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；4，信息使用：为谈判建立案例；5，议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；6，结束交易：谈判各方建立承诺；7，实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。不适合谈判的情形及条件1，当你会失去你所拥有的一切时。2，当你处于最大（生产）能力时。3，当强加给你的要求缺乏职业道德时。4，当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。5，当你没有时间按自己的意愿谈判时。6，当你在谈判时无法信任对手时。7，当等待将改善你的整体态势时。8，当你还没有做好充分的谈判准备时。1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在次要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾 双赢、 一输一赢强调：合作性； 分配性基于：共同的利益和目标； 对立和抗争思维：机动灵活性； 顽固不化导致：双方问题解决； 冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较（整合性方法和分配性方法）P9-10页基本假设1， 谈判世界2， 资源分配系统本质3， 目标已确认的谈判形式关键的行为理论整合性方法与分配性方法的风险P11页1.5在谈判方法上的影响（有那些因素能触进友好关系）从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处采购转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。交易关系transactionexchanges与关系交换relationship exchanges 可影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素1，与供应商之间所存在的风险及花费-越是依赖（花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。2，商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。3，供应链问题。4，市场需求。5，技术进步。6，要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题，节省成本与时间。7，关系发展的阶段，从初始阶段到亲密合作关系。8，供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性。9，决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境谈判的关键作用在于为组织获得增值（addedvalue）。价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择环境对谈判的影响非任务性，任务（谈判）环境的影响：经济的和政治的气候；对价格造成的潜在影响组织的影响：用于评估标书的标准；公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响：非正式社交的相互影响；谈判中交流的动力个人的影响：信念和价值；获得最好价格的目标那些因素影响你的采购环境？1，组织内部采购的战略性观点。2，采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验。3，组织内部对供应的要求-以及对组织的产品和服务的要求的本质。4，对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争取解决的过程。5，组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。6，组织更广阔的市场环境。采购行为常见的挑战有那些？1，增加效率的要求，即对基线的增殖。2，利用信息技术。3，整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求。4，内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质。5，战略性的成本管理。6，“网络工作”管理-对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。影响组织内部决策过程的四个主要因素。1，决策制定部门的期望。（如财务部，生产部等）2，影响购买过程的因素。（如风险意识，购买类型等）3，决策过程和如何解决冲突。（解决问题，说服能力）4，供应商及其所处环境的因素。（现金流，行业关系）2.2支持谈判与供应商谈判典型的几个不同阶段及每个阶段所涉及的信息1，合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数（获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要）2，主要谈判：重点是合同的条款和条件以及谈判双方当前的关系。可能包括正在进行的供应安排（信息主要在于合同的细节上，如价格，数量，质量，服务，备用库存等）3，合同签署后和双方关系回顾：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估（绩效数据和双方关系发展的情况）2.3波特五力框架通过供应链（从供应商到顾客）中的竞争，竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。1，供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要2，买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商3，潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应4，替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大5，竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量供应商，客户，等强有力的表现：P27P282.4PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；税收对价格的影响。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口、生活方式、习惯技术technological：科技因素法律legal：法律规章，许可和贸易法律，经济法。环境envirnmental：资源、环境污染第3章谈判准备3.1风险评估日常产品：供应风险低（竖标），采购对财务结果的影响低（横标）瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高3.2SWOTS:strengthes：优势（内部）W:weaknesses：劣势（内部）O:opportunities：机会T:threats：威胁（注意看p41坐标图）3.3法律框架明示条款默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可法定条款：双方虽明示同意，但法律不予认可非法条款：即使双方同意，法庭不予执行3.4分析供应商投标投标的作用标后谈判第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本固定成本fixed costs：不随产量的变化而变化的成本可变成本variable costs：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本决定了达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。4.2固定成本与可变成本的不同视角信息获得渠道：竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告定价方法：标高定价法mark-up pricing；全成本定价法full-cost pricing；差异定价法contribution pricingfull-cost pricing:可变成本加固定成本加利润contribution pricing：可变成本加利润固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中交换开放账本openbook:尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本开放账本式计算成本的有点和缺点分别是什么？优点可能包括：1，可能找到共同获利的新的，可分享的机会。2，可以使谈判双方冲突减少。3，受到专家意见的影响。缺点条件包括：1，如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题。2，在降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。p64p67的计算题一定要看懂4.3盈亏平衡分析边际成本marginal costs: 某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡点：组织既不挣钱也不亏本的点，即，总收入与总成本相等。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域3、计算可变成本4、绘出总成本线5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。 第5章分析财务贡献5.1定价和总成本一、直接成本directcosts：是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本indirectcosts：是指不能追溯到具体产品或服务的成本直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用：主要成本primecosts一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。分摊技术absorptiontechniques二、供应商的价格目标销售量volume sales:强调数量收益率profitability：强调投资回报ROI竞争均势competitiveparity: 竞争性定价转换供应商成本transfercosts 5.2供应链对成本核算的影响价值链分析value chainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。5.3成本模型一、典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润二、最低价minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floor price保本价格breakevenprice：由某特定数量来抵消全部成本目标价格targetprice：供应商愿意出售的价格标高价格mark-upprice=盈亏平衡价格/（1-预期溢价）三、定价的循环逻辑circularlogic：与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性什么价格；买多少四、理解成本有助于采购者编制预算、真正为预算持有者增加价值准确编制预算，主要考虑：成本行为（什么影响成本结构的变化）；时间表（他们如何影响预测）；战略目标（组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作）三个基础：历史数据（适应通货膨胀的调整）；活动（终端客户的需求）；零基预算（分析主要活动的收益） 第6章理解谈判的财务背景6.1衍生需求一、循环逻辑意味着以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本，原因是未考虑到规模经济或生产过程学习曲线。以成本为基础的定价方法不考虑增加供应对最终用户需求的影响。二、需求弹性elasticityof demand1、如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性priceinelastic如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性priceelastic2、需求弹性的4种信息来源：专家决策；顾客调查；测试检验；数据研究3、价格弹性elasticityof price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性4、在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。6.2标杆管理一、标杆管理benchmarking的目的是确定绩效的水平。采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。二、为建立关键绩效指标，可以使用基本财务测量方法如财务比率分析绩效比率performenceratios财务状况比率financialstatus ratios投资者比率investorratios前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位边际利润%=利息和税前利润/销售额库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存应收帐款周转（次数）=赊销/应收帐款营运资本比率=流动资产/流动负债三、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标平衡计分卡balancedscorecard：客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动-运营指标是对未来财务绩效的一种推动力。四、绩效和财务报表分析非财务：供应商的前置期短、产品质量好、反应速度快、参与产品设计财务：很难转移到其他备选供应商；我们的关系容易导致信任滥用；在该关系下，支付的价格较低；该关系的长期收益较高6.3规模经济对组织成本领先最大的影响是实现规模经济的能力学习和经验可以提高效率和降低成本战略合作背景中，注重规模经济和公开的方法 第7章谈判过程7.1制定谈判战略一、谈判目标如何影响谈判：1、双方的目标应紧密联系，否则就失去谈判基础2、目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础3、目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚。二、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系三、分配性/竞争性、整合性/协作性、适应性目标：追求对方的代价；联合追求；关注对方的结果动机：自己的结果；联合结果；对方的结果关系：短期；长期；都有可能信任：在对方的信任度低；联合，高度信任；一方坦诚且薄弱态度：我赢，你输；双赢；我输，你赢7.2谈判的选择一、不能进入谈判的几种情形：失去一切；处于最大生产能力；强加的要求不道德；无从受益；没有时间按自己的意愿谈判；无法信任对手；等待改善地位；未做好准备二、BATNA：bestalternative to a negotiatedagreement谈判协议的最佳备选方案问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际walk-away：离席7.3谈判的目标及范围一、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。二、谈判变量的目标：1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来2、要评估不同问题的谈判变量3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”7.4议价地位一、人员：我方谈判人员；对方谈判人员；影响我方谈判的人；影响对方谈判的人；对谈判感兴趣的其他人二、在准备中应考察：1、各种资源、利益及需求的范围-财务分析、SWOT分析2、对方的目的3、对方的名誉和谈判风格4、对方的BATANA5、对方的权力6、战术的选择通过上述信息的分析，就能确定自己的立场三、应当考虑1、可用事实的范围2、可用的数据资料3、以前是否涉及过这些问题4、对方可能的反应模式5、如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。还有，相关人员可能会坚持自己的而不是公司的立场和利益。权力的作用：平衡性、灵活性和公平性 第八章 为谈判各阶段分配资源8.1谈判任务一、分配性谈判的任务：1、获得关于对方拒绝点的信息2、调整对方的印象3、调整对方的看法4、用终止谈判的方法威胁对方（拖延会产生成本）二、整合性谈判的任务：1、双方交流信息，以便共同制定解决方案。2、努力了解对方的真正需要和目标，重点要放在目标的利益上。3、在共同基础和目标上进行工作，减少双方的分歧。4、寻求双赢，满足双方需求的方案8.2谈判会议的各个阶段一、分配性谈判1、准备时要：确认谈判变量并排序，确定立场/目标；产生谈判范围；设计合适的让步模式分配性谈判各个阶段及需要考虑的问题：1、初始报价openingoffer、（初始报价过高或过低会影响结果）2，初始立场opening stance、（采取的态度应支持已经作出的初始报价）3，议价bargaining、（如何做出让步）4，最终报价final offer、（一方能达成的最终结果）5，同意结果agree theoutcome（得到履行交易的承诺）二、整合性谈判1、准备时要：双方关系的实质；各方要达成合作结果的目的；谈判变量及优先顺序；让步模式；协议区整合性谈判各个阶段及需要考虑的问题：1、确定并解释问题、为一个双方认可的问题下定义-不要夸大其词在实际条款中阐述此问题-力求概括的清晰明了。确定要达到此目标（问题）的障碍。将问题客观化。首先理解问题，然后制定解决方案。2，理解问题（把重点放在利益而不是立场上）3，产生备选的解决方案（它可以帮助重新定义问题来达到双赢）4，评估备选方案、如何评估备选方案1缩小可接受的选择方案范围2将备选方案排序3制定标准来评估备选方案4能够证明优选备选方案的正确性5说明选择标准的影响因素6同事评估7慎重考虑5，同意结果8.3谈判资源一、谈判过程要涉及以下内容：1、谈判议程（可事先准备；议程内容会成为谈判的一部分）2、谈判地点（在“家”谈判效率高；选择“中立”地点公平）3、谈判时间/时间阶段（要分隔长时间的谈判）4、谈判双方以外的参与者（谈判顾问）5、面对失败的结果（出现僵局怎么办？/ 第三方调解人）6、为制定协议作记录（复杂谈判中记录的重要作用）二、谈判资源三个M：人、金钱、时间谈判团队、谈判发生的费用、准备和谈判时间资源也指双方用来满足承诺的能力8.4资源的作用包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置团队成员对谈判的影响：可能达成整合的协议；更具竞争性；压力少于个人；成员之间的关系会影响团结影响谈判的因素：文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置、交易规模、对结果的期望、权利的平衡。第9章说服的技巧9.1权力的影响一、谈判中的控制力leverage，是指影响、实施、施加控制或权力，有时是给对方施加压力，使其按某种特定方式行事。权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。二、权力的来源：1、信息与专业权力：信息；专家2、资源控制（奖赏）：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等3、法定权力legitimatepower：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。4、组织结构中的权力：权力与地位有关5、个人权力：转变成影响力三、如何评估谈判中的权力（评估权利的两个指标）：1、一方可以使用的资源2、这一方使用这些资源来影响谈判的意愿权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、语言9.2说服的技巧一、影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式以及信息对影响是否重要。信息处理程序：反馈编码编码发送者信息接受者响应噪声谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，需要考虑：1、信息的内容-什么将被传达2、信息的结构-将被如何处理3、信息类型-信息的表达信息对影响起重要作用：内容：使报价对对方有吸引力。确保信息符合对方的价值。结构：重复信息。总结争论。类型：激发情感回应。说出预想不到的事情。二、影响的方法或者说服另一方的技巧1、折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加2、议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加3、胁迫：运用权力迫使对方做出让步4、情感：使用情感鼓励对方做出让步5、逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步9.3变否定为肯定一、冲突的四个层次：1、个人内心之间2、人与人之间4、团队内部5、团队之间二、冲突是竞争性的，取决于偏见和情感。冲突的好处：1、引起我们对一些问题的关注，促进问题的解决2、冲突对现有做法进行挑战，暴露不良做法3、经受冲突考验，构筑同事关系4、培养自我意识及他人意识5、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”三、以下情况发生，冲突难以处理：1，道德或原则之事；2，问题重大或后果严重；3，结果为零和，即一输一赢；4，交易不能导致关系的建立，且没有历史背景；5，领导力较弱；6，没有胜任的，中立的第三方参与并协助时；7，权力失衡时；谈判出现僵局的原因(产生冲突的原因)1， 对方看待自己的方式有冲突。2， 他们磋商的实际问题无法调和。3， 遵循的程序对于一方或双方来说无法接受。4， 谈判内容不受欢迎四、冲突解决方案1、挑战认知challenging perceptions，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案cognitive resolution2、通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案emotional resolution3、关注将来和实际执行，即行为解决方案behavioural resolution解决冲突的战略包括：1、减少紧张情绪2、改善沟通3、处理实际问题4、关注共同点5、突出备选方案的吸引力第12有效沟通12.1有效沟通谈判中五中沟通类型1， 出价和还价：对实质性问题的讨价还价使得仪价范围缩小，最终达成协议。2， 关于替代方案的信息：即使不向对方透露“谈判协议的最佳备选方案”，它仍会有力地影响更高目标的实现。3， 关于谈判结果的信息：结果的评价因妥善保存在公司内部，因如果你占了上风，对方可能会不快。4， 社会对失误，立场或坏消息的容忍度：研究发现，社会容忍度越高，谈判结果越好。5， 关于谈判过程信息：对谈判过程的阶段性回顾时解决负面冲突的好办法。12.2沟通技巧威胁的五个不同的特点：1， 使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼。2， 语言的直接性：可高可低。3， 语言的强烈程度：体现感情。4， 所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判者的能力，知识或经验。5， 用坚定的，命令式的或自信的语言：体现出权利风格。有效口头沟通中提问的技巧：1， 开放型问题：（不能直接用“是”或“不是”来回答问题，“你为什么那样认为？”）2， 诱导性问题：（鼓励对方给出所希望的答案，“你是不是更喜欢xxx?”）3， 冷静型问题：（感情色彩较低,“降价如何影响标准？”）4， 计划型问题：（即一方谈判者事先准备好在谈过程中进行提问，或许这是议程的一部分，“如果我们提出xxx价格，你方会怎么考虑？”）5， 奉承型问题：（带有奉承色彩，“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识”）6， 窗口型问题：（询问对方的见解，“何处此言”？）7， 指示型问题：（切中主题，“价格是多少”）8， 检验型问题：（询问对方对某一建议的反应，“你对此是否有兴趣？”）非口头行为语言包括三个相互联系的方面1， 眼神交流。（眼神表明个人意愿）2， 身体位置。(位置不同表明不同的态度)3， 鼓励。（手势和其他肢体动作）12.3沟通障碍1，成见：固定的思维方式。2，光环效应：谈判者基于对某人的经验特点安置在另一个人身上（“他点头肯定意味着他们同意”）3，选择性感知：信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。（他皱着眉头，肯定意味着我们的报价他们完全不能接受）4， 臆测：把自己的设想想象成他人的观点。（以己度人）第16谈判中的文化因素16.1跨文化谈判影响跨文化谈判的两个重要因素：宏观环境和直接环境。宏观环境因素包括：1， 政治和法律背景。2， 国际经济的作用。3， 政府和官僚机构的本质。4， 该国家在政治上的稳定程度。5， 人们的意识形态，个人主义者或集体主义者。6， 谈判设置或方法。直接环境因素包括：7， 相关议价能力。8， 冲突程度。9， 关系和结果偏好。16.2培养文化意识跨文化谈判战略（培养文化意识的内容或方法）1， 入乡随俗。2， 生意就是生意。选择谈判人选时需要考虑的重要因素：1， 地位：参与谈判人员地位要相当，地位较低人员参与谈判就意味着失败。2， 权威和决策：与权力与地位有关，没权力就很难达成可以实施的协议。3， 团队规模：团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上，利于谈判中执行不同的任务。16.3准备跨文化谈判在进行跨文化谈判时，谈判者需要处理的几个主要问题：1， 克服“文化冲击”：一般需要经过四个调整阶段：兴奋期待，觉醒，希望破灭和目标实现。2， 与上司打交道：跨文化谈判具有拖延时间的特点，上司会不满意进度。3， 与谈判团队打交