项目管理过程流程图.doc

项目管理过程流程图是否是否收集工程信息建立施工队伍组织任命定义工程范围定义作业编制进度加载费用加载资源下达计划更新数据执行分析与报表是否调整计划工程是否完成工程结束管理结束工程全部完成初始阶段计划阶段控制阶段结束阶段千里之行，始于足下如果我们要想成功的做一些事情，我们应该从一开始做好对这个事情发展的计划，然后抱着踏踏实实的态度，从最基本的事情做起，不能无视任何可能造成失败的因素。“千里之行，始于足下”自2001年底，我们三联集团承担了“十五”国家科技攻关计划：“电子商务与现代物流技术研究开发及示范工程”的项目。这个项目涉及面广、影响力大，如何能够从项目的开始就严格加以控制，对于我们的项目组所有成员来说都是一个考验。有幸我作为整个项目的负责人之一参与了项目的全过程。通过这个项目的实施对于我个人和我们的团队都取得了非常宝贵的实践经验。对于这样一个庞大的项目的，一个精干有效的项目团队是项目成功的必要保证，综合考虑本项目对各种资源的需求，我们组建了一个由集团总裁张继生先生领头，有集团下属家电公司、电子信息公司的总经理参与，联合社会上的一些在相关领域从事前端研究的专家、学者组成的结构明确、分工细致的项目团队。项目领导小组项目办公室工程技术组商务组项目组建立以后，我们分步骤、有重点的从以下几个方面展开工作，有效的实现了对项目的控制。首先，我们通过分析，比较明确的界定了项目的范围。在接手这个项目以后，我们首先针对这个项目的立项背景和意义，结合我们三联集团的现有业务结构和特点，首先分析了项目的总体目标，即“本项目将以三联集团为龙头，以相关上下游企业为依托，充分发挥山东省在家电生产、销售和信息化建设等方面的综合优势，在完善三联家电电子商务及物流系统的基础上，以市场为导向，利益为纽带，推行会员制、代理制，实行技术创新，有机集成国内外电子商务和现代物流的优秀科技成果（供需链管理系统、客户关系管理系统、现代物流管理系统等），全面整合国内外家电业上下游资源，通过流通企业带动上下游产业，推动流通业现代化进程，形成以流通企业为核心的家电生产、流通、消费的新型家电供需链体系，建立集信息流、资金流、物流于一体，中国规模最大、技术领先、效益显著的新型家电电子商务联盟。” 分析清楚项目的总体目标后，我们也据此界定了项目的范围，明确了项目的最终交付物根据确立的项目目标，确立了“立足应用，总体规划，有限目标，分步实施”的实施原则。初步计划将本项目分为三个阶段来实施：一期工程（2002.12002.6） 在三联家电连锁体系内推广客户关系管理，重点整合下游资源，实现大规模网上分销能力，培育对上游家电生产厂商的需求拉动。计划新引入25家家电连锁店。二期工程（2002.62002.12） 面向上游供应商，应用供需链、物流管理系统，重点整合上游资源，形成集家电生产、流通、消费于一体的供需链。计划新引入10家名牌家电生产企业。三期工程(2002.122003.9) 在整个家电业应用推广，示范带动，形成家电业集成化供需链动态联盟。计划引入50家企业。形成一个供需链组成各方（家电生产厂家、批发商、分销商等）相互协调和合作，推拉结合，更好、更快、并以更低的成本满足消费者需要的供需链管理系统。据科技部的时间要求及项目的实际情况，我们做如下课题进度安排：试点应用时间2003200420052002任务总体规划项目年度计划和目标CRM研发SCM研发物流研发集成研发推广、产业化在这三个阶段中，我们找出了对这个项目的成败具有举足轻重意义的关键路径，比如：供需链系统（SCM）：通过集成上下游的信息资源，实现推拉交互式的供需链管理系统，增强采购、生产、销售系统中各环节间的信息沟通，以适应市场变化、快速响应、柔性管理等需求。基于第三方的现代物流信息管理系统：以三联的物流、购销中心为基础，利用互联网与社会上的第三方物流企业，包括与厂商、仓储中心和配送公司联手，组成一个完整的分布式的联合运作体系，实现物流运作、客户查询、运输和配送管理以及对仓储中心的分布式管理等目标。供需链系统（SCM）：通过集成上下游的信息资源，实现推拉交互式的供需链管理系统，增强采购、生产、销售系统中各环节间的信息沟通，以适应市场变化、快速响应、柔性管理等需求。流通业数据集成系统：集成行业内各种不同的底层数据，如ERP、SCM、CRM、物流系统，通过抽取、净化形成集成数据仓库；研究分析家电行业的业务、流程、数据等信息的共性、关联性，形成家电业集成标准；开发基于标准的客户端扩展接口。我们将通过对这些关键路径的把握和重点跟踪，保证项目不致出现重大的失误。我们还对项目的起资金、进度、质量和信息沟通等方面给予了综合考虑，对资金、进度、质量的管理实行专人负责，为了便于整个项目的所有参与人员、组织的信息沟通，我们采用了由三联电子信息公司开发的多渠道的专用信息沟通平台，建立了网络CALL CENTER。对资金实行由地方财政拨款和国家项目拨款全部由项目办公室统一管理，该款项专款专用用于技术攻关和项目启动，并按照工程建设的进度、质量以及业主自筹款项到位情况分期投入。项目的进度由项目办公室制定统一的工程进度计划，各子项目的设计方案、实施计划报办公室备案，每旬上报一次工程进度报告。办公室每月定期举行一次工程进度调度会议，并不定期进行现场工程进度检查，及时发现问题，协调工程的顺利进行。对质量问题的管理也是由项目办公室会同技术组制订工程实施规范和标准，设定工程与各子项目质量监测点、质量检查标准和子项目质量负责人。对每一个质量监测点、子课题技术组依照质量检查标准进行质量检查，并可考虑在必要时聘请国内外专家参加质量检查。利用我们的网络信息交流平台，项目办公室可以通过因特网建立专用的工程信息发布系统和电子邮件系统，随时向领导小组汇报工程进展情况，实时沟通信息，解决问题。项目办公室每季度定期召开工程进度报告会。“居安思危，思则有备，有备无患”。对于一个较大的项目来说如果能够预测并有效的规避了风险，也就标志着项目几乎成功了一半。对于我们的这个涉及面这么广的项目，项目的运作风险也异乎寻常的高，比如外部环境、政策风险、管理风险、人才风险、技术风险、竞争风险、项目周期风险等。为了保证项目在运作中不会出现重大的失误，我们认真的分析了这些分析后，对每类风险都制定了详细的规避措施。比如我们对技术风险的分析。我们经过了多方面专家的长时间可行性调研，并结合我们的实际情况，制定了切实可行的实施方案；在实施过程中我们将加强与相关专家的深入研究。同时，与国内外知名专家和科研机构密切合作，取长补短，联合攻关，规避技术上的风险。不可否认，本技术方案中涉及了ERP、CRM、SCM、EC、物流及数据集成系统等多个技术模块的开发、集成，是一个较为庞大的开发项目，为保证技术方案的实施，我们将从以下几个方面规避风险：1、成立团结、协作、高效的项目团队。在这个团队中，将包括各个方面的专家及专业技术人员，也将包括资深的商务专家，充分体现合作、联合的攻关路线，并聘请高校及国家的专家、院士作为顾问，及时把握研究方向，避免走弯路或少走弯路，规避开发周期长的风险。2、做好调研工作。在系统分析阶段，我们将对几大系统目前国内外的情况作充分的调查，尽量使用已有成熟的、适合中国国情的国产产品，特别是国家科技攻关成果，以减少开发的周期和成本。3、几大系统中，难度最大的是数据集成系统的开发，数据集成系统中难度最大的则是商务流程的集成，在这点上我们将充分利用三联这些年来的经验，结合网络特点进行创新研究，密切同兄弟单位的协作，形成共识，确定接口，共同开发，利益共享。4、坚持整体规划、分步实施。为减少风险，我们将坚持分步实施的方针，实施一个，成熟一个，在此基础上再继续开发。从供需链角度上说，则先从较为成熟的下游做起，之后，以下游的优势吸引上游厂商，最后形成整个链，规避商务风险。5、建立奖惩、激励制度。通过制度，保证项目的实施，同时，留住专业技术人才，规避人才风险。事实证明，我们在开始对项目风险的预测，在我们实际运作中，都或多或少的出现过，但由于我们在事先都已经制定了完善的规避办法，我们把这些风险对项目的不利影响降低到了最低。雪莱曾经说过：“世界上唯一不变的就是变”。我们的项目运作已经开展了一段时间，在过去的这段时间里，项目基本按照我们的原计划有条不紊的进行着。但这并不是说我们在运作的过程中没有出现任何问题，相反，那些与项目的成功相背的问题总是在伴随着我们的项目的开展之中。正是由于在一开始我们建立的一个团结务实的项目团队，一个完善通畅的沟通渠道，在项目干系的各方的积极的支持下才使得这些问题迎刃而解。通过对本项目的运作，我们可以总结出一些保障项目成功运作的重要因素：1、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 2、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 3、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 4、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 5、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 6、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素