先谈定位,再说开发——购物中心开发的核心问题总结.docx

先谈定位，再说开发购物中心开发的核心问题总结长期以来，我一直在思考什么是决定一个购物中心开发成功的核心关键点？虽然购物中心开发是一个系统的工程，历经建设期、培育期、成长期、衰亡期阶段，每个阶段所要解决的问题不一样，在此重点探讨一下开业前的阶段。就狭义的单个项目而言，成功的定义是什么？我的理解是：透过运营创造可持续增长的租金收益价值最大化，进而裂变为物业价值、运营价值、品牌价值最大化。那么这其中产生影响的关键因素有哪些呢？有一定认识的专业人士大体总结为：选址、资金、团队、规划、定位。用发展的眼光看选址一位擅长圈地坐等暴发的香港富豪曾说：地段、地段、还是地段！但君不见一个百年传统商业街区的北京路也会有尸横遍野的购物中心与大型商场吗？九十年初还是农田的天河也会创造出许多类如天河城的城市标杆商业项目吗？可见，选址固然重要，但一定不是最重要！众所周知存钱在银行未来可以收利息，选地也同样要以发展的眼光来看待，要结合自身战略来看待，不同业态下的选址有不同要求，这才是真正要搞明白的事情！资金决定不了商业模式成功与否商业地产是烧钱的行业，是慢工出细活的行业，好则是持续收入的摇钱树，坏则沦落为城市伤疤。许多住宅开发商不敢进入商业地产是因为资金问题，也有开发商正是因为想更快挣钱而进入商业地产。每个投资进入者都想找到蓝海，都想如万达、华润、中粮那样拥有独特的商业模式与核心竞争力，都想在与政府的取地博弈中将成本最低化。然而，资金只是决定了你的资源调配能力，并不必然决定你的商业模式成功与否，否则私营企业永远不可能做得比国有企业好，正如务实的广东商人常说的那样，“力不到不为财”，“小有小干、大有大干”。万达、华润也不是一天、一年就练成的。成功与否不是看开始时谁的钱最多，而是看离开时谁的钱最多！如同田径比赛，可以输在起跑线上，但绝不能输在终点线上，而商业地产则是一场马拉松比赛。组建一个复合型的团队购物中心是一种复合产业，需要开发者、管理者、经营者联合创造，在每个阶段需要的专业人员贡献的力量是不一样的。开发者的任务是打造一个承载商机、生意和生活等功能的好平台，而管理者的任务就是创造尽可能多的商业价值。对于一个多业务链条的行业，必须需要团队运作，在运营、招商、开发、规划、融资等岗位要有各司其职的核心关键负责人。至于对这些组建团队的关键人才的选择，目前业内通行的做法是高薪挖来行业内排名前几名企业中同位置的人，这种做法看似比较保险，但真正能为企业带来变革的人一定不是从类同的成功企业里找到的！什么是人才？我的理解是：有理想、目标、方法、毅力、责任、团队意识、学习心态、视危为机、勇于接受挑战的人组成的团队，他们往往能在不具备条件、资源和机会的情况下，创造出比条件优厚者还要好的成绩。优秀的人才是折磨出来的！越是在逆境中打出一片天空的人，越是珍贵的人才！不做花瓶也不做“博物院”规划设计包含体量设计、交通规划、动线设计、建筑、结构、电气等板块。但凡有经验的从业人员都知道，没有定位及策略的指导，规划设计出的项目充其量只是个花瓶或者“博物院”，又或者仅仅是一个商场。那么怎样才算是好的规划设计与工程管理呢？有三点：1.有良好的动线规划，这是创造利润的增值部分；2.要有好的结构、材料和设备；建筑要具有环保节能、消防与控制能力；同时减少调改部分，优化损耗能源；3创造具有城市地标作用的建筑影响力！定位不是主题与概念，而是氛围和空间定位是一个购物中心开发的灵魂，是关键的核心技术活，业内人士都知道其重要性。我从定位大师的解释里理解：定位是一个系统，而不单单是一个主题或概念，定位就是你想给目标消费者创造出一种什么样的氛围和空间，并通过商家、装修、服务等将这种独特的基因发挥到淋漓尽致，进而深入影响消费者的心智。但在现实中，对于购物中心的定位及功能的界定并不简单，比如说时尚购物中心、市级购物中心、社区购物中心、家庭娱乐式购物中心、奢侈品高档购物中心，都市型购物中心、名品牌折扣购物中心、休闲娱乐购物中心，等等。我们在定位时，有形象定位、档次定位、主题定位、消费者定位等体系组成，那么什么是购物中心的核心定位呢？回过头来思考，是什么定义了购物中心的形象与定位呢？我认为是购物中心经营的商户，购物中心不同商户的组合最终决定了这个购物中心的性格与形象。目前，国内大多数开发商和顾问策划机构对于定位的理解，事实上仅仅是简单停留在主题与概念的层面上。时尚天河的“两宗罪”广州最大型的地下商场天河时尚广场，地段、规模、人流、消费力、停车场配置、交通等先天指标均属一流，而且从对主题的理解来说，定位于时尚主题没有任何问题，大方向是对，但惨淡的人流、频繁的商户离失率告诉我们什么？一定是在哪个技术决策环节出问题了！一错：没有精准地锁定商圈。现在的顾问机构大多将商圈简单化理解，想用几公里半径的圆圈就解决问题，对圈层人群也只进行诸如白领等类型的简单划分，对商圈内主力人群消费特征和消费喜好的理解也简单化。时尚天河把消费者定位在学生，但周围上百万的人群大多为办公室的白领。在主力人群锁定上犯错，后果可想而知。在做消费者定位战略选择时，你要在综合考虑的基本上再做取舍，而非片面或简单地锁定。二错：没有精准的商户组合策略。提起租户在购物中心的功能与角色问题，我们首先会想到“租户组合”这个概念，它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色，他们发挥着各自不同的功能，其中既要有主角和配角，还要有跑龙套的和敲边鼓的，他们需要有机组合，缺了任何一个，都会使得大戏的完美程度受到影响，甚至造成整台大戏的“失败”。现在市面上流行的所谓业态组合，大多是套用类似案例、人均坪率、业态黄金比例等，过于公式化和学术化。如果仅仅是简单地按照案例或者市场上流行的品牌叠加，终会脱离实际、不具有操作性。如时尚天河对于商户的组合过于简单，在大于五万平方米的商场里，没有主力店起到拉动人流的作用，也没有品类群形式打造类主力店作用，从而让消费者形成低端、杂牌、乱等印象。而其装修理念更是停留三线城市水平，对于时尚的理解与当地审美格格不入，强化了消费者对其低档形象的认知。在竞争剧烈的华南第一商圈里，没有精准的定位，经营的困难可想而知。定位中的“核心租房意识”到底购物中心的租户功能到底有哪些呢？一般来讲，主要有人流贡献、品牌引领、租金贡献、面积消化等四个功能，而且每个租户所起的功能也不是孤立的，而是上述四种方面不同大小功能的有机组合。在客流带动、品牌引领、收入贡献及面积占比等一个或多个方面起核心影响作用的品牌租户。其包括如下六点主要特征：第一，核心租户是行业（业态业种）品牌企业，这个品牌企业在一段时间内（至少510年）具有市场竞争优势地位，且其核心产品（服务）、企业团队、管理水平、市场占有率在其发展区域内或其所在行业内具有相对领先地位，这是核心租户的内在特征。第二，核心租户是项目定位的主要体现者或功能的主要支撑者，其经营形态很大程度上决定着整个购物中心的经营形态。如社区型购物中心以大卖场为核心租户，区域购物中心以百货店为核心租户，娱乐中心以娱乐业态为核心租户，这也是为什么要先确定核心租户的原因。需要说明的是，个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色，但却体现购物中心的主要功能，如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能，知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。第三，核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一，一般而言，由于核心租户的品牌知名度高，其对目标客流具有很强的吸引力，这也是其“人流磁石点”的名称的由来。第四，核心租户是项目的品牌引领者，别的租户会因为核心租户的进入而进入，如果缺少核心租户，其他租户的进入是持保留态度甚至拒绝进入的，这也是项目招商顺序上先招核心租户、后招小型租户（或称寄生型租户）的原因。第五，核心租户是项目主要的收入贡献者或之一，涵义有三：其一，尽管其租金坪效一般不是最高的，但由于其规模相对较大，其租金总额对项目整体的贡献起到举足轻重的作用；其二，它对小型租户的租金拉升作用很明显，因此，它对项目整体的租金收入拉动贡献也比较大；其三，也是一般比较容易被忽略的，由于其“大船的抗风险效应”，它对收入的安全性或稳定性起到关键作用，间接地保证了项目的主要收入稳定。第六，核心租户是项目面积的主要占比构成者，这里包括绝对性和相对性两重含义，一方面是整体核心租户在整体购物中心的绝对面积占比较高；另一方面，就单个核心租户而言，其至少是所属业态（业种）内面积比较大的或者就是旗舰店。上述六个特征中，第一个特征为核心租户的内在特征，第二个特征则是核心租户的前提特征，后面四个特征都是核心租户对项目而言的外在特征。与核心租户一起定位在定位完成后，我经常会做一件事，就是将定位形成一个项目草案，然后找核