如何做一名成功的区域经理PPT课件.ppt

MAXXIS CHENGSHIN 国内营业一部 热烈欢迎各位业务经理 2009年04月24日 1 国内营业一部 成功的业务经理 国内营业一部冯安顺2009 04 24 如何做一名 2 什么样的业务经理受赏识 如何在没有销量业绩的情况下获取老板的信任 如何在老板和业务员之间两头 讨好 如何像老板那样工作 解决以上令人头痛的问题 你将有意想不到的收获 前言 3 问题一 什么样的业务经理受赏识 问题二 要销量业绩还是要工作业绩 问题三 如何把销量目标变成工作目标 问题四 如何像老板那样工作 问题五 如何 两头讨好 目录 4 问题一 什么样的业务经理受赏识 典型现象 过于听话 没有销量 要 挨训 听话 时 领导说他有执行力 不听话 但有销量 还要 挨骂 不听话 时 领导说他有创造力 销量 业绩 受赏识 5 老板到底赏识什么样的业务经理 6 战略意图 战略规划 营销策略 年度计划 公司内已达成共识的战略 有待尝试 验证 不明确的战略 需揣摩 7 第一 公司大会小会都反复强调的话题 第二 汇报工作时被老板打断的话题 第三 老板问得最多的话题 第四 即使没有销量业绩 也能得到老板表扬的话题 如何从一些蛛丝马迹了解老板最关心的战略意图 例 利润 or 营销创新 or 营销变革 创造新的盈利模式 创造新营销模式 找到蓝海 8 一家企业在一项新业务创立之初 老板最关心的事是 首战必胜 创立样板 不计代价取得成功 因此 那些 大手大脚 敢花钱的区域经理们得到了表扬 而那些 缩手缩脚 不敢花钱的区域经理总是挨批评 经过一年时间的摸索 新营销模式得以确立 老板的注意力转向如何确保新业务盈利 此时 那些 大手大脚 敢花钱的区域经理们总是被批评的对象 而那些 缩手缩脚 不敢花钱的区域经理们开始成为新的标杆 案例 9 问题二 要销量业绩还是要工作业绩 典型现象 业务经理上任 要取得明显的销量业绩大约需要3 6个月时间 而老板的忍耐期却不超过3个月 如何在没有销量业绩的情况下获得老板的信任 是业务经理的难题 信任期 10 一个食品企业的业务经理上任后 采取稳扎稳打的做法开拓市场 打算先花一段时间做好基础工作 然后冲销量 结果 基础工作虽然做得很好 但由于没有销量支撑 老板对他失去信心 最终将其免职 新任业务经理上任 当月销量就快速上升 公司召开月度例会时 老板对比两任业务经理的销量 表扬新任经理时说 你看新经理多有办法 上任就出销量 前任经理懊悔不已 其实 有了前任经理的基础工作 谁上任都能出销量 案例 11 方案一 选择是快速做出销量 在基础工作没有明显改善的情况下 快速上销量的主要做法 促销 压货 降价 开新户 饮鸩止渴 未来销量透支方案二 种选择就是扎扎实实做基础工作 稳步提升销量 由于需要3 6个月的基础工作 销量才有明显提升 销量业绩上不来 被 干掉 若您是新上任的业务经理 您会选择哪种方案 怪老板短视 只看销量不看工作 继任经理 捡了便宜 12 2020 2 8 13 要不要怪老板短视 只看销量不看工作 需注意以下几点 1 销量业绩 领导能够从统计报表上看到 2 工作业绩 如果业务经理没有传递给上司 或者没有获得上司的认同 上司就会视同你没做 3 既没有工作业绩 又没有销量业绩的情况下 老板就可能做出对区域经理不利的决定 短期看工作 长期看销量 14 如何在获得销量业绩之前就获得老板信任 方法一 每隔一段时间 当老板心里 不踏实 时 就及时向老板汇报一次 工作业绩 并邀请老板亲自视察 邀请老板亲自视察 老板多半不会来 但却是让老板心里 踏实 的有效办法 方法二 不要笼统汇报 在做基础工作 而应该汇报让上司激动或者感兴趣的基础工作 比如 汇报最近 搞定一个车队 已经进了XX市政府定点采购 这个月新设XX家MSC 即使没有销量 这样的工作业绩也足以打动上司 15 问题三 如何把销量目标变成工作目标 当业务经理接到公司下达的年度 季度和月度销售计划时 通常的做法是分解计划 然后下达给自己的部下 业务经理给业务员打电话 第一句话通常是 销量完成了多少 第二句话通常是 干得不错 继续努力 或者是 加把劲 小心收拾你 典型现象 业务经理 目标转换器 只会分解计划的经理 不是一个好经理 16 把 销售目标 转化为 工作目标 然后下达给业务员 正确的做法1 销量目标是综合目标 综合目标无法执行 工作目标是可以执行的目标 如新品推广 新市场开发 终端客户的开发 终端推广等 例 如果下达给业务员的任务是 完成销量10000万条 业务员可能不知道如何做 如果下达给业务员的目标是 开发10个下线经销客户 或者 帮助开发30个终端零售商 业务员就会明白具体的工作内容 17 注意事项不把销量目标直接下达给业务员 可以避免业务员因为过于看重销量而过度使用促销 降价 压货等消极手段 销量目标是结果目标 只能在计划期结束时考核 销量目标完成得不好 连 亡羊补牢 的机会都没有 工作目标是过程目标 可以在执行过程中检查 工作目标完成得不好 可以采取措施弥补 正确的做法2 18 问题四 如何像老板那样工作 多数业务经理是优秀的业务员出身 他们的晋升不是由于有优秀的管理能力 而是因为有杰出的销售业绩 晋升为业务经理 他们初期表现更像一个 大业务员 几年后 部分业务经理会走入另一个极端 即过于脱离一线 表现得更像一个高层经理 典型现象 业务员 大业务员 业务经理 成长路线 兵头将尾 19 第一 既要能理解公司的总体目标 大政方针 管理思想 又要能把它变成一线业务员的具体行动 第二 既要 像老板那样工作 又不能太把自己当回事 不能过分强调与一线业务员打成一片 讲 哥们 义气 这样会丧失上层管理人员的信任 普通业务员虽然喜欢这样的区域经理 却并不尊重这样的经理 第三 靠行动 征服 部下 当区域经理对业务员们 指手画脚 时 有时业务员会报以挑衅 要不 你来试试 此时 讲道理是没用的 如果区域经理能够挽起袖子 当场示范 威信往往就建立了 如何做好 兵头将尾 的工作 20 第四 以建设性的心态工作 在多数本土企业 高层只知道 要销量 对区域营销工作的指导 关心 重视都不够 业务员们牢骚满腹是常事 区域经理面对这种情况怎么办 在业务员发牢骚的基础上火上浇油只会影响士气 向上司抱怨通常也 无助于问题的解决 以建设性的心态工作 就是不怨天不怨地 自己为自己创造解决问题的条件 如何做好 兵头将尾 的工作 既要学会 备万事 也要学会 借东风 21 问题五 如何 两头讨好 业务经理经常 两头不讨好 高层管理者认为业务经理 屁股坐在业务员和经销客户的位置上 一线业务员和经销商则认为区域经理 忘本 因为多数区域经理曾经也是业务员 典型现象 风箱里的老鼠两头受气 22 从管理组织结构看 业务经理承受着来自老板和业务员的两股对抗力量的压力 老板对业务经理的期望和要求主要表现在工作方面 如执行公司政策和制度 监督检查一线业务员的工作 对业务员不要太宽容 业务员对业务经理的期望表现在感情 感受方面 即关心人的需要和心理满足方面 业务员们希望业务经理是个 和蔼可亲的头 少给他们找麻烦 能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望 做他们的贴心人 特别是对他们的不轨行为进行掩饰 两头受气 表现 区域经理作为一名管理者 应该有自己明确的目标 既不能单纯的坎领导的眼色行事 也不能单纯得根据一线业务员的要求行事 而应该本着区域市场和公司的总体利益行事 23 一个区域经理唉声叹气地找到笔者 说自己遇到麻烦事 老总安排几个 熟人 到自己区域当业务员 由于能力太差 现在自己正左右为难 笔者