浅谈绩效管理中存在的几种关系.docVIP

浅谈绩效管理中存在的几种关系绩效管理是目标管理体系中的一个关键要素，对于企业的业务发展和队伍建设具有极其重要的作用和意义。结合七八月间我亲身参与物流公司目标管理体系建设工作过程中的一些体会以及前阶段走访置业公司、物业公司调研目标管理体系第二阶段工作情况时获得的一些启发，就绩效管理中的一些问题谈谈自己不成熟的看法，与各位老总进行交流和探讨。什么是有效的绩效管理，我认为可以用四句话进行概括：“达成共识、形成合力、促进成长、实现价值”。具体来说，绩效管理服务企业，面向员工，所以在实施之前就必须得到广泛的认可和接受，并通过目标任务分解实现公司、部门和个人工作方向的统一，在运用特定的标准和指标基础上，改善员工的工作状态，调动员工的积极性，从而促进公司的发展，达成公司价值和个人价值的实现。而要实现绩效管理的有效性，就必须从制定绩效管理的相关办法时，妥善处理其内在与外在存在的各种关系，通过充分合理地调动一切内外部可以调动的积极因素，克服可能出现的问题，实现绩效管理对于企业可持续发展的支持和推动。具体来说，在绩效管理中存在着以下几种关系。1. 创新与衔接的关系在今年推进目标管理体系建设工作之前，我们大部分的陆上企业绩效管理水平还停留在比较初级的水平，甚至个别单位的管理办法还是上个世纪制定的一直沿用至今。随着今年在中波发展所辖陆上企业全面开展了目标管理建设工作，各公司都针对绩效管理办法进行了一定的修订和完善。但这并不意味着对老的绩效办法的全盘否定和推倒重来。管理创新必须考虑衔接的问题，是把以前的绩效考核中不适应业务发展的方法和标准进行修正，保留其中已为员工接受，对业务仍有促进作用的具有积极意义的内容。这样做的目的在于最大程度的化解新老制度过渡过程中的矛盾和问题，赢得员工的支持和理解，确保绝大多数的员工利益不受影响，保证新制度的执行有效顺畅。就我个人的看法来说，在新考核制度运行下的最初阶段每一位员工的评价结果应在一定时期（比如：三个月或者半年）内和老的考核制度相近或者略有提高。比如物流公司运输部的驾驶员考核，我们就计划采用双轨的方式进行，在沿用其每个月绩效考核的老办法的同时，引入考核周期为半年的定性和定量相结合的新的绩效管理办法，从而既确保一线员工月度收入不受影响，又通过新的评价标准实现激励作用。2. 原则性和灵活性的关系绩效管理实施过程中应当遵循的原则有很多，比如公平原则、公开原则、全面原则、奖惩原则、客观原则和反馈原则等等，其目的在于确保考核结果的准确。但是应当注意的是，在制定办法的时候也必须兼顾一定的灵活性。例如奖惩原则，一般认为就是奖优罚劣，但罚不是目的，只是一种手段，因此在日常工作中，排除一些极端的情况，往往不会对业绩相对较差的员工进行处罚。真正发挥作用的还是“奖优”，有句话说“榜样的作用是无穷的”。只有这种横向比较产生的距离感，落差感才能较为有效的实现正向的刺激，进而先进带动后进，达到共同进步的目的。过于强调“罚”只会挫伤员工的积极性，导致“破罐破摔”，这对企业来说也是一种资源的浪费和损失。3. 整体和局部的关系过去的绩效管理更多的还是将重心放在业务部门。而目标管理体系由于目标分解的全覆盖也要求绩效管理实现对整个公司、各个部门，甚至细化到每个员工的全覆盖，因此必须做到绩效管理从一线业务岗位的局部向业务支持岗位，乃至后勤综合管理岗位整体的扩展。同时制定考核指标时也要考虑整体和局部的关系，即部门的指标必须与企业整体目标的完成情况相挂钩，部门内员工的个人指标必须与部门目标的完成情况相挂钩。企业整体目标的完成情况，应当也必须在部门和个人考核结果中有所体现，从而实现闭环模式的利益共同体。这一点在物流公司货代部新的绩效考核办法中已经得到了初步的体现，随着销售模式的“团队化”方向转变，与之相适应的，其绩效指标也从以往偏重个人完成情况向公司、团队、个人“三位一体”的综合完成情况方向转变。4. 平衡和倾斜的关系在日常工作中有这样一些情况，比如汇利公司的经营业务比较多，涉足备件贸易、绑扎物料、船舶修理、滑油供应等多个市场，由此在公司内部也分别有不同的部门对口相关业务。而在制定绩效办法的时候，就应当注意平衡的问题。不同部门的相似岗位其绩效评价的公式、原则、标准等均应大致相同，确保不同员工在完成相同量的业绩时得到的绩效评分大致相当。而与平衡相对的倾斜则具体针对那些企业致力于重点发展的核心业务。例如海工业务因为其具有合同期长，利润率高，持续发展能力巨大的特点，已成为汇利公司今后几年重点发展的关键业务。而海工业务的核心竞争力在于技术人才的积累。因此要确保汇利公司最终能够这一市场上站稳脚跟，关键在于一方面实现人才队伍的稳定，另一方面能够吸引更多的高素质人才充实进来。要实现这一目的，我们的绩效办法就应该在平衡的基础上对海工业务部门有所倾斜，加大对海工从业人员的奖励力度，从而更好地服务于企业的发展战略。5. 主观和客观的关系绩效管理过程中针对考核设定了统一的原则、公式和标准，同时要求定量指标的原始数据必须来自业务一线，而定性数据也采用了交叉评议和权重量化等方法，其目的在于最大限度的克服主观因素对绩效评价结果的影响，因此绩效考核的结果是具有客观真实性的。而主观因素对绩效考核也是具有举足轻重的作用，简而言之就是为绩效管理指明方向。这是因为绩效管理是企业整体经营管理的重要组成部分之一，因此是服务和服从于企业的战略规划。一个持续有效的绩效管理体系的运行结果应当符合企业在一定时期内发展的要求。因此作为绩效管理职能部门的人力资源部门就必须把企业发展的理念和人才队伍建设的宗旨融入到绩效考核办法当中，通过绩效管理实现和促进企业价值和员工价值的统一。6. 定性与定量的关系目前陆上企业的绩效管理水平还处于起步阶段，很多单位的考核标准还是以定性指标为主。而从考核科学化、规范化要求出发，在接下来的绩效管理优化完善过程中就必须坚持由定性指标向定性、定量指标相结合的方向。而结合的关键在于定量指标以及指标间权重系数的确定。这就要求在制定考核办法前做好相关的准备工作，如岗位职责和职责描述。通过对岗位的工作细节和特点的归纳整理，往往就可以得到用来衡量该岗位绩效的关键性的定性和定量指标。以物流公司运输部驾驶员为例，作为一线业务岗位，一般考核是从创收和节支两个方向入手的。在当前市场形势下，运输部的工作任务首先是提升效益，因此我们认为细化到驾驶员岗位，对创收指标考核的重要性要高于节支指标，因此将与创收有关的两大指标即营运收入和车辆周转率作为优先指标，而与节支相关的油耗指标作为次级指标。两者之间是3比1的关系。同时我们结合物流公司当前的安全形势，在定性指标中重点加入了安全意识指标，也是希望通过绩效考核一定程度上有助于提升驾驶员对安全工作的重视程度和安全规章的执行力度。除了以上关键指标以外，我们还配置了一些诸如准点率、出勤率、投诉率等辅助性指标，从而保证了对驾驶员工作较为全面的绩效考核。其次，对于数据采集应坚持最大限度的使用第一手数据。还是以驾驶员为例，与营运收入挂钩的单车单日经营效益以及车辆单日出车数均由运输部调度室汇总，月度油耗情况则是由办公室进行统计的，因此计算驾驶员相关的绩效指标具有实际的可操作性，其结果也可以确保客观真实。7. 相对与绝对的关系小区物业费收缴一直是困扰物业公司效益的老大难问题。对此我曾经与物业公司林总有过关于小区经理绩效考核问题的交流和讨论。将小区物业费收缴率作为小区经理的绩效定量考核指标就需要将相对指标和绝对指标的统筹运用。物业公司的现实情况是个别小区收缴率可以达到90%以上，但更多的小区基本维持在70-80%左右。因此在设置收缴率指标的时候可以首先设置两条绝对值的红线，一条是70%的及格线，另一条是90%的优良线：及格线以下给予扣分，优良线以上给予高于平均比例的加分奖励。同时对于在两条线之间的考核对象，参考同小区历年的收缴率，如当年实现较上一年度的同比增长时，给予与平均水平持平的奖励，如同比下降也相应给予扣分。这样相对指标和绝对指标的混搭使用，即有助于激发小区经理的工作积极性，也兼顾了小区间存在的客观差异，保证了一定的考核公正性和有效性。对于绝对指标和相对指标的选择还有另一种情况，再以驾驶员绩效考核中的营运收入为例，由于考核的目的是将运输部40多个驾驶员按照其在团队内的完成情况进行优劣比较排队，因此使用个人营收与车队平均营收比率可以更好反映每一个驾驶员相对于平均水平的优劣高低，可以为考核提供了更直观的评价结果。8. 伸手够、踮踮脚和跳一跳的关系好像摘苹果一样，伸手就能够到的难度比较低，但准确性比较高；踮踮脚才能够到的一方面具有实现的可能性，另一方面需要付出一定的努力才能实现；而跳一跳才能摘到，虽然可能获得的回报是最大的，却也冒着崴脚摔倒的风险。如果把这个比喻运用到绩效考核指标设定这个问题上来的话，我们就应该针对不同的业务岗位制定不同的标准。比如财务、行政等具有准确性、细致性工作特点的岗位就可以采用一些“伸手够”的指标；而对于相对成熟，对公司来说需要确保稳定现金流的业务来说，则“踮踮脚”类型的指标是较为恰当的选择；至于那些处于市场开发状态，相对风险偏好的业务就可以设定一些“跳一跳”指标。而这种绩效考核的原则还是最大限度的调动一切积极因素为企业战略服务。综上所述，绩效管理中存在着以上这些错综复杂的关系，其中创新与衔接、原则性和灵活性、整体和局部、平衡和倾斜、主观和客观等五种关系属于战略层面，而定性和定量、相对和绝对以及伸手够、踮踮脚、跳一跳这三种关系则侧重战术层面。而要确保绩效管理有效实施，就必须在处理以上无论是战略层面关系还是战术层面