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第九章 过程型激励理论 内容概要 过程型激励理论主要研究从行为动机的产生到行为的产生、发展变化这一过程中的人的心理活动规律，阐明如何通过心理激励使人的行为积极性维持在一个较高的水平上或不断增强的状态下。这对实际管理工作具有重要意义。期望理论、公平理论、目标设置理论从不同的角度对激励问题进行了深入的理论探讨；本书又结合管理实际对如何使用这些理论提出了可具操作的方法，对提高管理工作效率具有重要的指导意义。 学习目标 通过本章的学习，掌握过程型激励的概念；深刻理解期望理论、公平理论、目标设置理论的内涵和对管理实践的意义；把握使用这些激励理论的原则和方法，并尝试结合管理实际，设计基于这些激励理论的具体应用的激励职工积极性的管理模式。 过程型激励理论，主要研究从行为动机的产生到行为的产生、发展变化这一过程中的人的心理活动规律，阐明如何通过心理激励使人的行为积极性维持在一个较高的水平上或不断增强的问题。第一节 期望理论与公平理论一、期望理论（佛隆 Vroom） 期望理论是美国管理心理学家佛隆(Vroom)于1964年在工作与激励一书中首次提出来的。期望理论在国外被简称为“VIE”理论。由于期望理论反映了人的行为积极性产生的内在机制，由于它能够成为分析管理目标和管理措施对生产与工作积极性激发力量的有效工具，因而倍受重视。 佛隆提出的这一理论，30多年来不断得到发展和完善。国外也有几十次规模不同的试验来验证这个理论。期望理论日益显示出它的广泛的适用性和有效性，它也逐步成为最流行的激励理论之一。国内外的一些管理专家、行为科学家甚至认为，期望理论是最有实用价值的激励理论之一。 (一)期望理论的基本概念 在期望理论中有四个重要概念，弄懂了这四个概念，就比较容易理解期望理论了。这四个概念是效价、期望值、媒介性和激励力量。 1效价(Valence)。一般用V代表效价，其涵义是被激励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足的程度。对效价可通俗地理解为：被激励者主观所意识到的、实现目标导致的数种结果对自己各种需要的满足程度。效价的值可以是正值，也可以是0或负值。当一个人对达到某种目标或成果抱着无所谓态度时，效价值为0；当一个人认为某一结果不是更好时，效价值为负值；而当一个人希望达到某一目标时，效价值就为正值；当一个人强烈希望达到某目标时，效价值就很高了。在人的行为发生中，效价值愈高，行为动力就愈大。一个行为目标的效价值，主要取决于这个目标实现后所带来的数种结果能在多大程度上满足人的需要。 2期望值(Expectancy)。期望值一般用E代表，其涵义是指被激励者对于经过努力能够达到某种目标的期望概率。可把期望值通俗地理解为：被激励者对自己经过努力能够达到某种目标的可能性大小的主观估计。期望是一种概率，其数值范围由0到l，即0El。当E0时，人无动力可言；当E0时，人的行为就有了定的动力；当El时，就是个人认为实现某一目标有绝对把握，如果这个目标有一定的效价，则这个目标对人的行为的激发力量就会很强。3媒介性(1nstrtumentality)。媒介性一般用I代表，也常常把媒介性称为工具性或手段性。其涵义为：被激励者对他作出一定绩效(一级成果)与他期望最终得到的结果(二级成果)之间联系的认识。因为，个人所期望的成果往往有两个层次，即一级成果和二级成果。例如：一个人努力工作，力求提前超额完成工作任务，这是一级成果；二级成果是我作出这样的绩效表明我技术强，我期望被提升为工段长。媒介性正是这一级成果和二级成果之间的关系在人主观上的反映。如果被激励者认为，作出一定绩效肯定会导致被提升结果的出现，那么I就为较高的正值。4激励力量(Motive Force)。激励力量一般用F代表。其涵义是某一目标或某一措施所产生的推动被激励者作出绩效的力。(二)期望理论的基本公式 弄懂了期望理论的以上四个基本概念，就比较容易理解以下期望理论的基本公式。期望理论的基本公式是： F = EVI亦即：激励力量(F)期望值(E)效价（V）与媒介性（I）之和（VI）公式中的“”是希腊大写字母，在数学中用来作连加和的符号。整个期望理论公式用文字可作如下表述：一个工作目标或一项激励措施的激励力量(F)，等于同工作绩效相联系的所有结果的效价V与媒介性I的和，乘以被激励者的期望值。简言之，一个目标或措施的激励力量，等于效价与媒介性的和乘以期望值。 利用期望理论的基本公式，可以对目标或激励措施的激励力量进行理论分析。例如，高期望与低效价的结合产生低激励。即E（高）V（低）F（低）；低期望与高效价的结合也会产生低激励，即E（低）V（高）=F（低）；中期望与中效价的结合产生中等程度的激励，即E（中）V（中）F（中）；高期望与高效价的结合产生高激励，即E（高）V（高）F（高）。期望理论还可以用图91形象地表达出来。图9-1 佛隆的期望模式二、公平理论（ 亚当斯 S。Adams）公平理论是美国北卡罗来纳大学的管理心理学教授亚当斯(SAdams)于1956年提出来的，目前它已成为一种重要的过程型激励理论。它对管理活动中公平与不公平问题的阐述和揭示，愈来愈受到人们的重视，公平理论也被愈来愈多地运用到实际管理工作中去。公干理论受重视的原因主要在于它的实践意义。在管理工作中，存在着大量的如下现象：当被管理者实现了生产、工作目标或为实现生产工作目标作出一定的努力和贡献时，管理者就要给予一定报酬和奖励。按道理说，这些报酬或奖励会引起被管理者的某种程度的满足，随之会进一步加强被管理者的生产、工作行为，使之以更高的积极性去实现新的生产工作目标。但实际情况却往往不是这样，经常出现被管理者虽然得到了报酬和奖励，非但没产生满足，反而产生了不满，生产、工作积极性不仅没有提高反而下降。这是为什么呢?原来，在奖酬与满足、奖酬与激励之间，还有一个中介因索，这就是人们对奖酬是否公平合理的认识。而这种对奖酬是否公平合理的认识，一般情况下还不是从奖酬的绝对数量产生的，被管理者往往把所得的奖酬与其他同事、同行作比较(横向比较)，或者与自己以往情况作比较(纵向比较)，进而产生公平感或不公平感。 图92 亚当斯公平理论示意图在实际中，横向比较比纵向比较普遍得多。这就是有些企、事业单位，奖金发得越来越多，人们的牢骚也越来越多，怨气越来越大，生产、工作积极、主动性越来越低的原因。问题还在于，不公平感和怨气不只停留在情感上，它还对人们的生产、工作行为产生很大的消极影响。那么，不公平感是如何产生的呢?如何防止不公平感的产生和如何降低它的消极作用呢?公平理论对此进行了比较系统的研究。亚当斯的公平理论的基本思想，可用图42来表示。在图中，“0”是英文“Outcome”(报酬)的第一个字母，代表报酬；“I”是英文 “Input”(贡献)的第一个字母，代表贡献。O所代表的报酬，既包括物质的报酬，如工资、奖金和实物等，也包括精神上的报酬，如荣誉和地位等。O所代表的报酬可视为“产出”。I所代表的贡献可视为“投入”，一般包括努力的程度、工作成效、个人的学历、工龄、经验和职务等。（0/I）A为个体A的产出与投入之比，即报酬与贡献之比；（O/I）B为个体B的产出与投入之比。图92具体显示了一般情况下，一个人(如A)与别人(参照体B)比较后出现的基本心理状态。（0/I）A =（O/I）B 表示，主体(即当事人)认为公平，心理上得到平衡；（0/I）A （O/I）B，也表示比较后认为不公平。不过，这种不公平是觉得自己所得奖酬过高。解决这一间题的一般方法是增加自己的贡献或减少自己的报酬。一般认为，内心的不公干感，特别是认为自己的报酬不足，会导致不满足感的产生。人们减少自己不满足程度的一般方式是： (1)通过自我解释，达到自我安慰；(2)采取一定行动，改变他人的收支状况以求平衡；(3)采取相应的对策，改变自己的收支状况以求实际平衡；(4)重新选择参照对象，获得主观上新的平衡；(5)发牢骚，泄怨气，制造人际关系矛盾，甚至放弃、破坏工作。不同的人，随其所受教育的程度以及不公平感的大小，外界环境影响的不同和客观条件制约程度的差异等，会采取不同的行为方式。公平理论有一个重要的观点；一个人所得的报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然的联系，只有当他对所付出的劳动与所获报酬的比值，与同等情况的其他人相比较时主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。当个体主观上感到不公平，认为自己的所得报酬不足时，则对其生产、工作积极性带来消极影响第二节 目标设置理论( 洛克 EA Locke)一、目标设置理论的产生及其基本内容目标设置理论(Gotsetting Theory)产生于1967一1968年，是由美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克(EA Locke)在走向工作激励和刺激的理论的论文中首次提出来的。洛克在长期工作实践中认识到，个人自觉设置的目标，会影响工作的绩效，那些设置目标的人，比没有设置目标的人工作要出色得多。洛克在科学研究和工作实践中发现，外来的刺激因素，如奖励、工作反馈、监督的压力等，都是通过目标来影响动机。于是他在自己提出的目标设置理论中认为，采取达到目标的激励是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机；也是提高激励水平的重要过程。洛克提出，为了发挥目标的激励作用，设置目标时必须注意以下三条：(1)设置的目标要具体，便于测定，因为目标越具体，实现的可能性就越大；(2)设置的目标必须有一定的难度，必须是经过努力才能够达到的，具有挑战性的，但也不能太难，必须是可以接受的；(3)对先前设置的目标的实行情况要有反馈，因为这会影响后继的绩效。目标设置理论还提出，在实现难度较大的长远目标的过程中，要设置若干小目标，也就是所谓的“大目标，小步子”，即把大目标分解成若干个容易达到的阶段性的小目标，也就是把实现远大的总目标的过程分为若干个小阶段。通过逐步实现阶段性小目标，最终导向远大的、总目标的实现。这种方法的主要优点在于，它可以通过分解使大目标变为一个个具体、切近的小目标，使人常常看到工作的进步与成绩，使人经常处于受激励的状态。洛克所建立的目标设置理论的基本模式图(见图93)表明了他当初的基本观点：绩效主要是由目标的难度和目标的明确性决定的。图93 目标设置理论的基本模式洛克目标设置理论的基本模式，强调目标的难度和目标的明确性对工作绩效的影响是可以理解的。具有相当的难度但经过努力又能够达到的目标，只要被人们接受，当然会促使人们以极大的努力去实现它，甚至能开发出一个人的体力潜力和心智潜力，为实现目标而奋斗。这样富于挑战的目标自然比缺乏相应难度的目标更能产生出好的工作绩效。另一方面，明确、具体的特别是有着明确定量性质的目标，也显然比模糊、笼统的目标更能激发被管理者实现目标的热情。一、 目标设置理论的发展后来，洛克又发展了目标设置理论的基本模式，形成了目标设置理论的扩充模式，如图94。下面的目标设置理论的扩充模式，实际上是由三部分组成的。这三部分的内容分别是：实现目标所作的努力，实际工作绩效和最后的满足感。 图 94 目标设置的扩充模式在扩充模式的第一部分，洛克进一步认识到，影响人们努力实现目标的因素，除上述之目标的难度和目标的明确性之外，还有人们对目标的接受程度和责任心。目标设置理论的扩充模式，对影响人们努力的因素的揭示，较之原来的模式，深刻全面多了。因为，难度再合适、再明确的目标，如果人们的接受程度很低，同样难以产生实现目标的积极努力。人们对目标接受程度不仅受目标的难度、清晰度的影响，而且还受他在设置目标时的参与程度的影响，尤其受实现目标与满足自己需要关系的影响。因此，在目标设置中，注意使被管理者充分参与目标设置，使之大大增强对目标的理解程度和认同感，这样设置的目标，必然远比上面压下的目标更能激发被管理者的生产、工作积极性。此外，还必须尽可能地使被管理者实现的目标与他自身利益密切联系起来，否则，目标就很难产生持久有效的激励力量。实现目标的责任心也是一个不可忽视的因素，高度的工作责任心，会促使一个人想方设法克服困难去实现目标。而一个缺乏责任心的人，必然会在实现目标过程中缺乏克服困难的信心和力量，容易出现工作马马虎虎，偷工减料，影响工作目标的实现。而工作责任心则不是目标难度和目标明确性所能代替或所能决定了的，它与平时的思想政治工作、思想教育、劳动纪律教育等密切联系。目标设置理论的扩充模式，对于实际管理工作者的一个很重要的意义，就是告诫管理人员，在目标管理中，不仅要为被管理者设置一个适宜的工作目标，而且还应创造出增强追求目标努力的情境因素。在实际工作绩效这一部分，目标设置理论扩充模式的一个发展，就是它不仅揭示出指向目标的努力与工作绩效之间的直接关系，而且明确表示出另外两个影响工作绩效的因素，即组织支持与个人的能力和特性(见图95)。因为高绩效的取得，固然得靠被管理者的积极努力，但如果只有被管理者的积极努力而无相应的组织支持作保证，不仅被管理者难以取得高绩效，而且被管理者的积极努力也难以持久。此外，被管理者本身的能力，包括技术、技能和特性(即性格、意志等)，对取得高绩效都是很有意义的。认识到这一点，在目标管理中，作为组织，除了努力提供必要条件、积极支持被管理者实现管理目标外，还应重视协调职工之间的关系，搞好职工培训，提高被管理者实现目标的能力。目标设置理论扩充模式的第三部分，即满足感部分，揭示出这样一个道理：实现目标取得工作绩效，不一定就能产生满足感，进而激励人们更积极地去实现下一个管理目标。因为，满足感的产生与实现目标后所获得的内酬与外酬有直接关系，见图96。如果缺乏充分的内酬和外酬，虽然实现了目标也难以获得满足感，难以继续从工作目标中获得激励。这就要求管理者在目标管理中必须充分重视奖惩兑现这个环节，否则，将在相当大的程度上损害管理目标的效能。洛克的目标设置理论提出后，一些学者对此进行了一些实验研究，其中不乏设计简单而巧妙的实验。例如：有些学者把将要参加植树 的被试分为对照组和实验组，对对照组的被试大讲植树的重要性，并要求栽得越多越好；而对实验组被试则提出一周栽400棵的具体行为目标，并相信他们一定能完成这个任务。这种实验反复多次证明，实验组比对照组劳动效率要高得多。目标设置理论注意研究和揭示人实现目标的生产、工作积极性与各种相关因素之间的规律性联系。因而，它对目标管理工作中如何设置高效的目标，具有很强的理论指导意义。美国的管理学专家在中国工业科技管理大连培训中心曾强调，目标设置理论和心理学中的实验是一致的，是与事实相符的，如果去利用它，95的都可以获得成功。 第三节 过程型激励理论在管理中的应用一、运用期望理论，增强管理工作的激励力量期望理论在管理心理学领域已成为解释工作激励过程的一种广为流传的理论，它不仅避免了马斯洛和赫茨伯格需要理论中的某些简单化的缺陷，而且对管理实践发挥了积极的指导作用。根据期望理论所揭示的原理，在管理工作中要增强激励的力量，充分调动被管理者的生产、工作积极性，就应该处理好期望模式中四个因素之间的关系，即处理好个人努力与工作成绩的关系，处理好个人成绩与组织奖励的关系；处理好组织奖励与个人需要的关系。不难看出，处理好第一种关系是为了提高工作目标的期望值；处理好第二种关系是为了增强工作目标与效价之间的媒介性或叫工具性；处理好第三种关系，是为了提高工作目标的效价，根据期望理论的基本公式，这三种关系处理好了，期望值、媒介性、效价都会提高或增强，工作目标的激励力量就必然会大大增强。()处理好个人努力与工作成绩之间的关系每一个人的行为努力，都是想达到一定的目标或取得一定的成绩。当人们认为通过努力可以达到目标、作出成绩时，才会坚持不懈地工作，所以，在激励工作中提高期望值是很重要的。由于期望值是人对实现行为目标可能性大小的主观估计，所以，被管理者的期望值一方面受他的认识、态度、信念、世界观等的影响；另一方面还要受他所处的宏观社会环境、微观组织环境的影响，特别是组织管理工作的影响。在管理工作中作好以下两方面的工作对提高期望值有重要意义。一是从各个角度激发被管理者实现组织目标的主观能动性，增强他们对自己实现目标的实际能力的认识；二是对组织目标在纵向和横向(实现目标时间)上进行分解，分析研究和制订各个分目标的实现对策，从而增强实现目标的把握。在这方面，济南钢铁总厂炼钢分厂为我们提供了生动的例证和宝贵的经验。 相关资料：1985年7月，炼钢分厂领导根据上级指示和本厂情况，把原来全年生产355万吨钢的目标提高到405万吨。目标确定后，对炼钢分厂干部、工人震动很大。因为大多数同志认为，经过很大努力才有可能生产出385万吨。实现年产405万吨，连想都不敢想。而分厂领导认为，405万吨钢是一个十分富有挑战性的目标，如果全厂工人和干部的生产、工作积极性充分激发出来，这个目标是可以实现的。他们运用期望理论分析了情况，认为能否调动全厂工人、干部积极性的关键是能否有效地提高他们期望值的问题。这个厂的领导经过反复分析，采取了有力的措施来提高工人、干部实现目标的期望值他们将自己厂与几个工艺设备相似的兄弟厂的1984年的主要经济技术指标作了对比分析。发现自己厂在许多方 面存在着差距，如果采取多种措施消除这种差距，就能实现405万吨的目标于是这个厂的各级管理者深入分析自己厂和兄弟厂之间的差距产生的原因，特别是以多种多样的形式向广大工人、干部证实这些原因是完全可以消除的。这就大大提高全厂工人、干部的期望值，使年度工作目标产生出巨大的激励力量。这个厂的管理者还根据目标的期望值在管理过程中可以增值的原理，在实现目标的过程中，采用了目标分解法，制订了9月份日产钢1300吨的具体目标值。并用因果分析图找出生产管理、设备管理、技术管理和上、中、下三旬的目标对策结果上旬目标是13000吨，实际达到13124吨，中、下旬又超上旬分别达到13157吨和13942吨。目标分解后，反馈迅速，从而使全厂工人、干部的期望值不断增值，大大激励了全厂工人和干部的生产、工作积极性，促使了年度目标的实现。(二)处理好个人成绩与组织奖励之间的关系人们总希望在取得成绩达到目标时，获得一定的奖酬。如果管理工作者只要求被管理者努力工作、实现目标，而没有相应的富有成效的物质奖酬或精神奖励来激励积极性，被管理者的工作努力肯定不会持久。因此，在管理工作中，通过一定的措施增强工作成绩与组织奖励之间的媒介是不可忽视的。(三)处理好组织奖励与个人需要之间的关系处理好组织奖励与个人需要之间的关系，实质上还是提高组织奖励效价的问题。提高效价主要通过管理工作和宣传、教育，明确目标实现后给组织、部门和个人在物质上和精神上带来的利益。由于人与人之间存在着年龄、性别、社会地位、经济条件、程度、价值观、性格、思想修养等多方面的差异，所以，人们的需要结构及个人的特点差异也是很大的。同一个奖励在不同的人身上，产生不同的效价。因而，奖励工作要有针对性，要因人而异，形式多样，奖人所代表的心理特点。对一个有才干、有较高抱负水平的职工来说，奖百元、干元不如奖一个发挥才能的机会。 我们还用济南钢铁总厂炼钢分厂运用期望理论提高管理效率的例证来说明问题。这个厂在实现405万吨年度目标后，厂里的管理者经过分析认为，运用外部奖酬对提高目标效价是重要，而更应重视内在奖酬和内在激励。荣誉感、成就感及实现高目标的自豪感等内酬，在工作进行与完成任务的过程中，可以不断发挥激励积极性的作用。他们采取请云南前线英模进厂作报告等方式激发工人、干部完成任务的荣誉感、自豪感和克服困难达到分解目标的胜利感，使他们产生了一种强大的内激力。他们完成了过去连想也不敢想的旬产量，实现了八项指标的历史性突破，使工作本身也带上了强有力的内酬。这些措施，使努力增产的目标效价产生了由量到质的飞跃。对激励积极性产生了意想不到的结果。人还是原来那些人，设备还是原有设备，为什么能实现过去连想也不敢想的目标?他们的总结是，人虽然还是那些人，但都是经过激励，调动起积极性的人；是具有充分自信，确信自己有能力实现增产目标的人；是提高了思想觉悟，认识到增产的意义并为自己的工作感到光荣和自豪的人。这一番精辟的总结，正说明了管理工作中增强激励能力，提高了工作目标、效价和期望值的重要性。二、运用公平理论，维护被管理者的生产、工作积极性在各种组织管理中，被管理者心理上的不公干感是影响其生产、工作积极性的一个不可忽视的因素。不公平感是对自己的付出和所得比值与他人付出和所得比值比较后所产生的主观感受。不公平感的产生主要是由社会利益分配方面的问题所引起的。社会利益不仅包括工资、奖金、福利等，而且还包括社会地位、权力、荣誉、职业、居住条件、机会等。当人们在比较中发现自己同别人付出同样的劳动，而在上述方面的所得比别人低时，就会产生一种不公平感。不公平感往往损伤人的生产、工作积极性，降低生产、工作效率。因而，分析不公平感产生的主观的、客观的原因，在管理工作中尽可能地消除不公平感和预防不公平感的产生，对维护被管理者的生产、工作积极性具有积极意义。以下从三个方面阐述不公平感产生的原因及其相应的解决方法。 (一)由主观的判断错误引起的不公平感及其消除 不公平感是一种主观感受，这种主观反映受人的知识经验、意识倾向、世界观等的影响。因而，对于比较公平的客观现实，主观也有可能反映为不公平。人们一般都有一种“看人挑担轻松”的知觉心理，尤其是个人主义较为严重的人，更容易过高地估价自己的成绩，过低的评价他人的成绩，容易把实际合理的分配也看成不合理的，把公平的差别看作不公平的。甚至，有些人只比拿钱多少，不比贡献大小。要纠正上述现象，一是要加强思想教育，提高人们的思想水平，使他们对自己、对他人都有一种正确的知觉；二是让这些人亲自体验挑“轻”担，使他们重新衡量公平与否。 (二)由分配制度不善引起的不公平感及其消除组织的工资制度、奖金制度、晋级提升制度等往往存在着一些不完善的地方。这是一些被管理者不公平感产生的客观原因。例如：在企业奖金的分配上，还存在着以下现象：定额不完善导致超产难易不一；生产计划不平衡导致有的班组有活干不完，有的班组无活找活干；责权利不统一造成干得多受罚也多，整日无所事事的一些职员却从不受罚，等等。解决此类问题主要靠不断完善各种利益分配制度，不断提高测评工作成效的水平等。 (三)由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感及其消除 领导的管理素质不高，在利益分配的具体问题上处理不当，都会导致被管理者不公平感的产生并进而影响其生产、工作积极性。如一些领导缺乏对工作成效的考评知识，只看辛苦程度，不管成效如何，致使被管理者成绩大小无从区别等。领导管理干部作风不正，从自己私利和个人恩怨出发，造成利益分配不公、奖罚不公等，更是引起不公平感，挫伤生产和工作积极性的不良因素。解决这些问题，主要靠对干部的思想教育和业务培训，以端正干部作风提高干部的思想素质和业务素质。三、设置适当的工作目标，激发被管理者的生产工作积极性人的一切有意识的行为都是为了实现一定的目标而发动的。因而，设置适当的工作目标具有激发维持动机、指导行为、增强工作积极性的作用。先进的管理理论相当重视活动目标在提高积极性的作用。除目标理论外，国外还盛行着一种目标管理法。下面，我们把目标设置理论的应用与目标管理法的应用放在一起阐述。目标管理法又叫目标管理，它是近些年风靡世界许多国家的现代管理方法。近几年，它也在我国许多企业的管理中得到了应用并取得明显的经济效益和社会效益。虽然目标管理也有一些自身的不足，但它在各个管理领域推广的势头并没有因此而减弱。目标管理在我国行政管理、社会治安管理等许多管理领域推广应用，都收到了很好的效果。河南焦作矿山机械厂在深化改革中重视科学管理，推行管理目标责任制。1985年初，厂领导深入科室、车间广泛征求意见，经过充分酝酿制订出全厂年度总目标：产值3000万元，利润500万元。目标确定后他们将全厂的目标层层分解到车间、班组、机台。由于他们充分发挥了管理目标的作用，有力地调动了全厂工人、干部的生产和工作积极性，年末全厂提前36天实现全年目标。由于这个厂的领导重视科学管理，全厂两年半实现的税利相当于前8年税利的总和，等于两年半赚回了一个同等规模的企业。在目标管理中，科学地设置工作目标是第一个阶段，也是一个关键步骤。管理心理学家波特和斯蒂尔斯关于目标六种属性的观点，对目标设置有参考意义。他们认为目标有以下六种属性：(1)目标的具体性。许多事实都证明，把目标订得明确具体，要比笼统地要求“你们好好干吧”要好得多。(2)对目标设置的参与。一般说来，被管理者参与目标的制订，使他看到了自己的价值和责任，有了兴趣，一旦达到目标，又得到了一种满足感。此外，被管理者参与目标设置，能提高对目标的理解并使职工较易接受该目标。(3)目标过程的反馈。显然，对目标过程的反馈，可以把被管理者干得好坏的情况反馈给他们自己，有助于帮助他们保持自己的行为不致偏离既设轨道。此外，还能激励他们作出更大的努力，这对于那些有高度成就需要或独立性需要的人来说，就更为重要。(4)被管理者之间为实现目标而相互竞争。这种竞争会比无竞争的情况下干得更努力。(5)目标的困难性。适度的困难可提高人们为达成目标所作的努力，使目标具有挑战性。但若过于困难，就会引起沮丧感，感到“可望而不可及”。(6)目标的可接受性。这是指人们同意和接受任务指标的程度，这一点也是很重要的，如果这点办不到，那么达成目标就有困难。根据目标设置理论和目标管理的实践经验，设置目标要遵循以下原则：(1)先进性原则。这个原则要求设置的目标要具有挑战性，使被管理者感到有施展才能的机会。这种目标要像跳起来才能摘到的桃子。(2)可行性原则。这个原则要求设置的目标既不能俯首可拾，又不能高不可攀。应是经过努力可以实现的。目标经过努力实现的可能性越大，目标的激励力量就越强。(3)力求定量化原则。这个原则要求生