电商供应链运营方案.doc

电商供应链运营方案互联网一开始影响的是一些典型的服务业，比如阿里巴巴、京东对传统零售行业的影响。但最近几年，尚品宅配、红领这样的公司又有了新突破，这两家企业利用互联网，在前端通过网络平台跟顾客互动，提供服务，特别是设计的服务，使得客户能够定制产品，又通过网络平台把信息传递到工厂，转化成生产车间里每一个工人的指令，这样的一个过程是使得整个供应链的结构发生了根本改变。所以互联网早期促生了一些现代的服务业，这些现代的服务业提供的主要内容是无形的服务，特别是以信息为主的服务，这是互联网比较容易自动化、标准化的东西。后来逐渐向有形产品的行业渗入，有形产品先是从简单的交易环节，零售、贸易这些环节起来，这几年深入到采购、制造、产品设计，以及这些不同环节的整合，这样就形成了新的一些基于供应链流程的整合与创新的商业模式。这个取决于公司的竞争战略，红领的模式是适合于这种高端定制的，从头到尾100%根据顾客的需求来设计、生产制造，其成本绝对比传统的批量生产成本高，由于它出来的产品实质上是在和现有的（手工）定制店竞争，相对手工定制店，通过数字化的生产和供应链系统有效的提高了生产效率，但是相对传统的大规模生产，（红领）效率还是有降低的。戴尔、耐克、利丰都曾依靠供应链优势迅速崛起，现在这些标杆企业面临怎样的挑战，供应链在未来会有哪些更先进的组织模式？供应链比电商存在早得多，由于电商的发展，越来越多的人认识到供应链是支持电商的根本，现在没有供应链，你的电商是做不下来的。总体来讲任何商业模式的创新，没有供应链流程的再造，流程的整合，流程的创新，你的商业模式是不能落地的，能落地你的竞争优势也不可持续，因为基本上这个世界是这样，你有创新的东西，你一做出来马上别人就看到，如果你这个商业模式不需要供应链的不同流程的整合创新和再造，马上别人就可以模仿。传统供应链比较强大的公司，实质他们也还是有自己独特的竞争能力，但是现在这些公司面临最大的挑战是由于互联网平台、电商等新商业模式的出现，导致几个变化：第一个客户在全球范围之内寻找优质供应商的能力提高了。另外一个价格实质上是越来越透明，这会使得贸易中间商能够从中获利的空间越来越窄。像利丰这样的企业现在实质上是在供应链多个环节做深度的服务、做更多这种供应链整合的服务，最后才真正能够给顾客创造价值，利丰集团从一开始的简单买卖撮合，到现在根据顾客需求设计产品，发生了一个很大的改变。现在利丰会把好多人都送到香港理工设计学院去学设计。当客人告诉他大致下一个季度想要哪类产品的时候，他会利用自己的设计能力、自己的这种“知道在什么地方能采购什么原材料、零部件，能够去哪儿生产”的能力，把生产和设计的知识结合起来，给你一个全面的解决方案。红领是简单的在一个国家、一个地方生产，满足全球不同的地方对一种产品的定制化需求，做了一个基于互联网数字化的体系。但是利丰能够给几万个客户在全球范围之内，在多个产品范围之内进行这种服务，红领是没有办法取代他的。但是现在利丰面临的挑战是，如果现在各个专业的领域里面，有更多的像红领这样的企业出现，最后某一些种类的产品就不经过你，顾客与工厂直接对接，比你要做的更有效益。我们观察苹果的供应链，最典型的就是富士康，其实富士康的产能、规模各方面已经非常庞大了，但实际上富士康还在这个供应链当中处于相对从属的地位，它至今没有真正供应链的主导权和主动权，为什么？富士康的竞争优势是如何管好工厂，它在某些工艺流程技术上是有投入、有创新的。但是这种创新往往是需要比较大的资本投入。第二它对于如何利用人、机器针对某一个活怎么样去分解，怎么样在生产线上能够低成本、高效率地把东西生产出来，保质保量、保速度，是有它的核心优势。但是这一块在全球供应链之中只是很小的一个环节。你掌握的环节小，你对于总体供应链的知识越窄，尽管你可以在这个环节很深入，但你没有办法去指挥供应链其它的环节怎么做。现在富士康比较尴尬的是，我原来的核心能力是在工厂内，工厂内我做的更多的环节能扩张更多价值，利用我的工艺流程、质量改善