有效决策指南.docx

有效决策指南1、 有效决策7步曲2、 有效决策的工具3、 有效决策要避免的误区制定决策的7个步骤1、界定问题每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。2、分析问题第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？这里有两点特别重要。第一， 对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。3、寻找多个可行方案决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。4、评估每种备选方案的风险与后果第四部通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。以下几点非常重要：（1）首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会决定公司长期发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就需要非常谨慎了。公司里的投资决策就是一个很明显的例子。（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作是管理不称职的一种表现。优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。5、决策，确定最佳解决方案如果我们认证地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有决策分析都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的意见，即“内心的声音”。内心的声音也可以称做直觉。就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的管理概念中最值得小心对待的一个方面。首先，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的概率一样高。我已经提到过这一点。第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥有者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、感觉或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我已经对这个问题有过分析。第三，我不会用直觉来替代思考和认真工作。直觉有适合它的地方不是在决策过程的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有价值的东西时，运用直觉才是合适的。6、执行决策大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。因此，第6步应当包括如下这些内容：第一， 确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二， 第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三， 第三，确定最终截止期限。在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：（1）谁应该参与执行？（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？（3）谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程中和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？（4）我们打算怎样监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报告需要如何准备？显然，必须明确责任。这意味着每一项措施必须分配到人，而不是一个团队。这个人是否需要一个团队来实施此项决策，则是另外一个问题。7、建立反馈制度：跟进和后续行动我们应该对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。我们密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。他们不时地通知所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。决策的9个工具1、波士顿矩阵，2、波特的五力分析法，3、SWOT分析法，4-7现代竞争者、财务、议题和价值链分析，8-9长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEPPEST）等等。有效决策要避免的误区 1、决策不是从收集事实开始，而是始于大胆的假设开始。假设是不必辩论的，却必须经得起验证。大胆假设，小心求证。 2、有效的决策不是从”众口一词“中得来的，除非有不同的见解，否则不可能有决策。 3、要做正确的决策，要仿效法院判案的方法，从两边的辩论中去求取事实真相，看到全部事实。 4、反面意见是另一方案，反面意见可以激发想象力。 5、集体决策，个人负责案 例1、【案例】关上你的窗帘美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁因为墙壁上每天都有大量的鸟粪为什么会有那么多鸟粪因为大厦周围聚集了很多燕子为什么会有那么多燕子因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛为什么会有那么多蜘蛛因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快为什么飞虫在这里繁殖特别快因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖为什么这里最适宜飞虫繁殖因为大厦开着的窗户阳光充足。结论是关上大厦的窗帘就可以了。这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并关上自己的窗帘吗？4、【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好声中，老鼠王突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？”众老鼠面面相觑，不知所以。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中，MBA学生反应热烈，精英学子们开动聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量解决办法，最后教授只是狡黠地留给学生一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？” 这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实。 5、新希望集团内部有一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发1000元的论证费，那么批倒项目的人就发5000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采