2003管理八大关键词(3)流程再造.doc

2003管理八大关键词(3)：流程再造hc360慧聪网2003-12-30 14:10:282003管理八大关键词（3）：流程再造流程再造（BushinessProcessReengiiling）是90年代美国麻省理工学院（Mit）教授迈可。哈默（MichaelHammer）博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯。钱皮（JamesChmpy）提出来的。对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。典型事件：之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位（StrategicalBusinessUnit）。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。之二、海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成一定的规模效应，降低企业的运营成本。之三、不少美国大公司如福特汽车公司、联邦捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等都运用再造理论进行改革创新实践，取得明显效果。如联邦捷运公司通过企业再造使年度开支下降了10亿多美元，塔果贝尔快餐公司实施流程再造以来，公司的销售额每年增长22%，平均利润增长率为31%.英国的RankXerox公司经过再造后，使交货期由33天降为6天。语录：“销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏（针对这三大悖论，海尔从1998年开始进行流程再造）。“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”万和集团副总裁叶远璋流程的角色观及其管理hc360慧聪网2004-09-21 06:50:21 认识流程是变化管理的基础。传统的流程基本上是用活动描述的，流程的变化也是从活动及其之间的关系入手，忽略了流程是目标驱动的多角色协同的过程。基于流程的角色观，讨论了角色的分形和流程的角色契合等问题，最后分析基于角色的流程变化管理，指出流程的管理实质上是对角色能力及其协调关系的管理,是对其能力和关系的契合。关键词：角色、流程、管理1、引言竞争、变化和顾客的压力迫使组织不断地变革。打破部门界限，以流程的思想管理组织运营已深入人心。对流程进行思考、分析、优化或创新是变化管理的主要内容，其实质是利用信息技术，促进员工之间、工作小组之间、部门乃至组织之间的协调。目前流程管理的一些思想，如BPR已应用于实践。但作为不成熟的新事物，人们对BPR内在机理和本质规律的认识还远未完善，表现之一是对流程认识的局限性。流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体，通常在一个流程视图中不可能表达清楚所有的要素。根据表达的中心不同，目前出现了下面几种不同的建模方法：面向活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。面向活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法，活动和活动的逻辑关系是这类流程元模型的元素。传统对流程的研究基本上是基于活动的，如从活动去辨识流程、流程的优化也是从活动及其关系角度考虑。面向活动的流程模型描述了为客户提供产品或服务的活动及其偏序关系，没有解释活动的结果对物流的影响，也没有突出活动的原因。面向产品的模型在活动流的基础上，包含了活动对产品状态的影响，即活动的结果。这样流程就表现为实体（产品的变化）连续的状态变迁过程。进一步地，面向决策的模型还增加了状态变化的意图（intention）的描述，以突出参与者的决策。事实上，就人和活动的关系而言，人是活动的主体。流程的许多变化，往往可归结为人及其角色关系的管理。忽略人和组织问题，只重视技术的变革是流程重构失败率高的主要原因之一1。面向agent的方法分析了流程中各参与者的角色以及各角色通过合作集体完成流程目标的方式，在这种模式中，流程是完成流程目标的角色客户服务链组成。这种模型把角色及其关系放在中心的位置，较好地把流程的各元素统一起来。本文以流程的角色观为基础，研究了流程的角色描述，指出用角色及其关系描述流程，便于揭示流程变化的原因和对策，而且用角色及其关系的调整更能反映流程变化的实质。2、流程的角色观2.1 角色和目标 角色（role）是参与者的原型，参与者在流程中的位置通过担任合适的角色确定。组织为完成某一目标，往往会把此目标分解，以便能交给不同能力和责任的角色合作完成。某一职位所需的参与者能力等特征属性要和对应的角色要素集合相匹配。 就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。与面向活动的流程观相似的是，这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。 组织的战略目标由其相应的流程完成。按照系统论的观点，流程是一个目标驱动（goal-driven）的系统。它是由多个相互独立的角色为完成共同的目标，协同工作的过程。组织目标的复杂性，往往超越单一角色的有限理性，所以需要把目标从多个侧面逐层分解为多层的目标树，以便实施目标管理。其中每一个角色都是一个目标导向（goal-achieving）的子系统，负责流程的局部活动，通过信息的加工和传递与其它角色在若干活动点交互。有时同一角色负责多个流程的不同部分，可能会出现时间和资源等的冲突，需要协调。可见共同的目标是员工、团队、部门和组织等不同层次的角色合作的基础，而协同技术确保合作的顺利进行。 流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规则连接起来完成组织目标的过程。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块角色。这些能力模块享有充分的分权，便于发挥各模块能力的能动性。但如何在没有严格指挥、控制的情况下，使各角色的分权和整体协调达到平衡，将市流程管理和变革的主要任务。角色之间是相对顾客服务者的关系，流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。流程设计的关键问题是合理分解流程，保持角色的组成简洁有效、责权相配，协调有效。流程的协调就是要打破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反应迟钝的局面。角色的协调内容也是多元的，包括目标、计划、关系、利益、权力和工作协调等，相应的协调方法也是多样的。通常影响人、小组、部门和组织之间协调的因素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。从组织之间的流程来看，上述目标、流程和角色的关系也是适用的。人的管理、角色定位和相互的合作协调关系最终决定流程的绩效。2.2 角色的分形 面对激烈的市场竞争，组织必须满足TQCS等方面的要求，需要面向流程的运营方式，其组织结构相应地能适应快速变化的环境。由上面流程目标的分解和角色层次性可见，角色可以作为组织的分形元。 分形的实质是整体与部分的相似性。自组织、自相似和动态变化是分形的重要特征2。分形理论的特点，启发人们用它构造灵捷的、适应过程管理的组织。面向过程的组织是一种由自相似的基本单元角色组成的动态组织。目前在面向过程的组织结构中，团队是一种自我管理的低层次角色，是组成扁平化组织结构的分形元。角色是目标导向的、自适应的自治开放单元，可作为组织的分形元：（1）角色的自相似。员工、工作团队和组织都可视为角色。角色具有层次性，它是和组织目标的分解相对应的，以便实施面向过程的目标管理。即组织的战略目标分解到若干核心过程，而过程可按规则再分解直至各级角色。同级角色之间通过一定的协调手段，为完成共同的目标合作，而上下级角色存在目标的包含关系。组织的变化是目标驱动的。当环境变化后，组织战略应做相应的调整。而战略目标是由核心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适合过程变化的调整。 不同层次的角色在目标、价值观和协调方式等方面具有一定的相似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。（2）角色的自组织。角色作为独立的组织实体，能够自我调整、自我规划、自我评价和自我管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。 组织的组织结构和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。流程的设计过程则表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。另一方面，一般情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其合作关系，这是角色的自组织过程。（3）动态性。角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。2.3 流程的角色契合 流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。角色管理的主要任务就是要调整流程的目标，合理配置资源、人力等要素，建立融合的组织文化，改变角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐步趋近协调。 按照上述面向角色的观点，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户服务交互链，角色的绩效、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户满意度。角色最终由某些参与成员（员工）负责，它的绩效取决于员工的能力水平、组织认知和投入程度。 组织是一种知识整合系统，或者说是一种能力体系。如对于一个制造组织而言，它的能力体系一般包括R&D能力、创新能力、生产能力、市场营销能力、人力资源能力和组织协调能力等等，这些相对独立的能力之间存在较强的耦合性3。角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的能力有机结合的结果。组织之所以存在，也正因为能提供这样的一种整合环境。在传统管理模式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的能力之间有所隔阂。在组织之间此问题更严重。 知识经济时代，人已经成为组织最重要的资源。作为知识和技能承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技能和能力的总和。参与者的能力，只有在一定的合作环境下才会产生作用。这是契合论人与情境的契合问题，主要包括参与者与工作岗位的契合、参与者与组织的契合，其基础是共同的价值观和相互信任。一般来说，契合度越高，则参与者能力的集成效应越明显。因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的能力，从而改善流程的绩效。定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态。 知识经济的到来，信息技术的发展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织结构扁平化成为可能，从而为角色的能力有效组合提供了新的途径，形成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和任务的需要而自主构成的工作团队。在以顾客为中心的战略中，流程必须关注于客户。从角色的观点审视流程，还可以将注意力转移到顾客的满意度上。客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。可见顾客是个相对的概念。在基于通讯（communication-based）的流程4描述中，流程是由客户服务链组成。某一个参与成员，一般都兼有客户和服务者双重身份。如果在每一个环节，角色都能使自己的客户满意，那么沿着客户服务链就可能使最终的顾客满意。 从上可见，对组成流程角色的管理实质上是对其能力及其关系契合。 3、基于角色的流程管理客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标，从而相应地要进行流程的重设计或优化，以便提供顾客需要的产品和服务，不断调整组织的能力适应外部环境的变化。组织流程的实施，是以有效的组织结构、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。因此充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照自然跨部门的自然流程，重新增强、调整和组装，是流程变化管理的主要任务。流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。具体来说，就是要在时间、成本、服务和质量方面做得更好（渐进或飞跃）。流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色能力配置和协调有关。因此，不断提升组织角色的能力，减少角色合作效率损失是问题的关键。这需要组织管理、组织文化和流程变革的协同。首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置（arrangement），组织结构涉及组织角色为完成组织整体目标，根据能力进行的分工和协作。不同的时代要求组织有不同程度的能力，也就需要不同的组织形式。在变化管理中，流程的优化要求组织结构变革。组织的变化正体现在角色调整及其关系的重新安排。不妨从组织结构和组织效率关系的角度分析。传统的组织理论认为，组织结构是影响组织效率的主要原因。组织效率能够通过角色的合作行为得到提高。上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色（这里把一个组织视为一个角色）结成的跨组织战略联盟同样适用。从长远的观点来看，组织之所以存在和发展，就在于它能整合各角色的知识和能力。管理变化最重要的是精炼和整合。流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合任务和自动化流程业务等。这些做法的效率离不开信息技术的支持。它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进行重新安排。利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。要真正减少组织的效率损失，可以考虑以下因素：（1）角色之间要实现紧密的合作，必须能够充分共享信息。组织是一个信息处理系统，角色之间借助信息处理和沟通工具构成的协作链，进行信息的传递和加工是组织运行的基础。这就需要充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。信息技术对组织的影响就是通过改善组织的协调方式实现的。借助信息技术，除实现上述提到的改变角色的工作方式、信息的共享外，还可以改善角色之间流程的自动流转、信息支持和决策支持。 科层制组织结构各部门角色无人负责整个流程，信息熵比较大。即使引入了信息系统，也只能提高个别角色的效率，各部门信息系统经常处于孤岛状态，由此带来整个组织的效率损失比较大。工作团队的引入，很大程度上克服了上述问题。因而具有较高的效率。当然借助信息技术，有时会取得事半功倍的效果。福特汽车公司流程重组的成功，很大程度上是利用共享数据库改变采购流程，使采购部、财务部和供应商等多个角色通过信息共享达到紧耦合的关系。如此看来，信息技术的发展不仅使得效率产生于合理的分工，而且产生于整合之中。（2）合理分解组织目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。组织目标的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型： 分析问题域，分解目标。目标的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择的角色。 确定角色之间的合作和协同策略。 在流程管理中，使每一个员工或工作小组都朝着同一个目标前进，合力作用在一个目的地。目标分歧是流程变革中遇到的障碍原因之一。 通过面向目标的流程分析，从流程的各类目标及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈均衡。Hammer给出的保险公司汽车业务的重组就是典型一例5。（3） 在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。著名的组织理论学家明茨贝尔格等人认为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监督、工作过程、产出、技能和准则等的标准化直至复杂组织中高级的相互调整6。每一种协调机制都对组织结构类型有一定的要求。在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监督转变成标准化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化经营过程和组织结构，提高组织的运营效率。（4）通过互动学习（interactive learning）提高角色的知识水平，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新能力。角色解决问题的过程，也是一个学习的过程。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标。如新产品的设计，需要采购、设计、生产、检验、销售和客户等多个角色的合作。另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其它角色的影响。互动学习的结果对组织结构、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。智能（知识）管理已成为信息时代管理者的重要管理技能。因为在组织内部，知识是竞争和权利的基础，知识的共享不会自动产生，需要组织通过一定的信息平台、激励系统以及合理的组织设计的有机结合，才能成为自我激励的创造性的组织。（5）能本管理。能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥人的能力作为管理的首要目标、评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。组织的能力是由成员的个体能力组合而成，因此创造组织学习的环境使成员不断成长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，通过能力与职责的匹配、能力发挥与待遇挂钩，是提升组织整体能力的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。流程的变化还要注重组织核心能力的培养。核心能力是组织内含的，依赖核心角色的能力，它是指组织内部关键员工一系列互补的技能和知识的结合。关键员工对流程的贡献，符合犹太法则。这就要求管理者能善于培植、使用和留住关键员工，正确处理好其它员工对关键员工的辅助作用。组织文化等软因素也是影响组织效率的因素。根据IBM咨询公司对世界优秀企业的调查表明，优秀的组织文化是这些组织获取竞争优势的关键，其独特的组织文化促进了技术创新、体制创新和管理创新。优秀的的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，提倡团队精神，并鼓励创新。近年来，组织文化在某种程度上决定组织绩效。组织文化的变革侧重于角色之间的交互手段，涉及到人际关系的处理。处理好了，就会促进员工在知识、观念、技能和行为上的革新，为组织结构和流程的创新提供基础。良好的组织文化，可以使角色之间的界面模糊化，促进管理的人本化和组织的有机性，通过角色群体的柔性增强流程对变化的响应能力。相反，根植于组织的价值观因其惯性也可能成为它发展的阻碍，使变革难以进行，组织文化建设需要适应激烈变动的市场环境。目前几乎所有的工作流产品在设计中只注意技术，而忽略了组织，特别是文化问题，以至限制了工作流的应用。组织文化对组织流程、组织结构和行为有很大的影响。中国的组织文化，受儒家思想影响由来已久。组织层次多、中央集权、信息的封闭性（私有性）和人治的个性化管理是组织管理的主流。这种组织文化与工作流技术很难对应。总之，流程的管理归根结底是对人的变革，包括人的思想、能力、角色和关系的全面变革，也是关于活动主体的组织结构、组织运行机制和企业文化等多方面协调的系统工程。在基于角色的流程变化管理中，需要以人为中心，使信息技术、人力资源与组织管理有效协调。4、结束语从流程的角色组成来看，流程变化是把传统组织内部的角色拆散，并重新提升、组装到为顾客创造价值的流程中去，其中也包含在信息技术的支持下角色之间协作机制和关系的调整。但这种角色关系的重组不仅体现在简单地将角色拆散，还体现在角色之间关系的协调上。一些软的因素，对流程的影响逐渐突出。流程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理，因此影响因素会更多。这种视角避免了传统的流程观过多关注活动，导致在设计新的流程时，重视技术的作用而忽视人及其角色，因而不能协调人、信息、技术、资源和战略之间的对应性。飞越流程再造的边界hc360慧聪网2003-08-05 15:50:25建立松散耦合的业务流程，挖掘超越企业界限的潜能。 John Hagel III、John Seely Brown 灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标，但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化，就只是口号而已。 对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。松散耦合的业务流程（loosely coupled business processes）是迈向新方向的一步。扩展流程到企业之外 传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在松散耦合业务流程中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。新业务流程的特点 松散耦合业务流程往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，松散耦合业务流程中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。 角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的头儿-一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。 以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。 利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。 规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。 而松散耦合业务流程并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。 思科系统是松散耦合业务流程在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对Cisco Connection Online的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先Cisco Connection Online对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。 方法凭借其灵活的优势，松散耦合业务流程挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。 丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。信息技术的支持 这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。 今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是节点启动（node enablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是节点管理（node management），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是服务网格外包（service-grid outsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。 松散耦合业务流程包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化共享意义（shared meaning）这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个松散耦合业务流程的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。 像通用汽车这样的大公司在和小公司合作的时候，经常发现自己强大的IT功能是一笔财富，让小公司分享这笔财富成为吸引他们的一个主要原因。 松散耦合业务流程同时为信息发布和知识积累搭建了一个广阔的平台。IT队伍可以帮助捕捉和发布所需信息，使流程中的参与者发现工作的差距和资源的不足，设计合理的信息流可以提高流程中所有参与者在短期内的业务表现和长期的业务学习的机会。 网络服务技术在各个应用之间提供更松散的连接，帮助我们以更大的灵活性和更好的合作来回应商业上的需求。但网络服务技术不过是一种方法，松散耦合是在今天全球化、放松管制和贸易自由化的竞争压力下产生的，在转入松散耦合的方法之前，你需要超跨服务供应商的身份，掌握一种与众不同的方法来管理业务流程，如果能够成功地完成这个转变，你就能够轻松应对未来对灵活性和合作的挑战。回归流程，笑傲新微利时代hc360慧聪网2003-11-04 08:31:04 对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。”与会的汉华管理咨询公司陈志强博士说。应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“征兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。“人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，只有30%正确。”迈瑞研发总监严百平这样解释。为什么做，什么时候做？黎明电脑网络公司1998年就做了ISO9000认证。“在做的过程中发现有很多横向协调方面的问题。尤其是在大的项目上，研发和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。有些工作的效率不够高。角色和人不清晰，结果责任也不清晰。”黎明网络总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次，风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，他们自己可能认为对的做法，对整个企业风险比较大的后果。那么到底在什么情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？以下是流程研讨会上，企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的“征兆”。1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。8.风险问题，很多事情不依赖于个人表现。当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。怎么做，谁来做“对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。如果不成功，就会对他们的信心有很大的打击。所以，做设计流程时，宁可不要大而全，要小而精。以点代面，不要全面铺开。这样企业的人，成长的过程就是刚刚