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控制系统 组织架构 学习目标 观察：哈勃望远镜的研制 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 观察：哈勃望远镜的研制 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。 观察：哈勃望远镜的研制 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。 观察：哈勃望远镜的研制 美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 观察：哈勃望远镜的研制 结论 一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 引言 管理者的一个首要任务，是对组织活动进行控制。 控制是企业组织架构中不可或缺的部分。 控制对于确认一个组织的有效运营与预期战略在一定程度上相符，是非常必要的。 没有适宜的控制或者控制失误，组织的绩效将会受到影响。 9.1 控制系统 在组织中，控制（control）被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体的活动，使其和组织的目标与标准一致。 目标就是组织努力去实现的某种期望值的未来状态（见第5章）。 标准（standard）是组织持续追求的一种绩效要求。 一个典型控制系统。这个系统有五个主要因素：建立目标和标准、测评绩效、根据目标和标准比较绩效、采取纠偏行动、采取正强化措施。 9.1 控制系统 9.1 控制系统 建立目标和标准 在组织中，这些目标一般分解能够应用于个人和团体的子目标。子目标（subgoal）是帮助组织达到或者超越主要目标的目标。与主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针对性、有挑战性，却能切实可行的，并且规定了具体的时期。 标准和目标很相似，因为标准本身也是目标，但是标准是组织期望完成常规工作的一部分，而不是需要努力去完成的具有挑战性的目标。 控制过程的一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。管理者需要细心选择目标和标准，以免出现行为偏差。 当选择目标的时候，另一个重要因素，就是确认正确的目标分配给了正确的人或者团体。 观察：麦当劳的标准和控制 制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉） 始终如一地遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。 9.1 控制系统 测评绩效 控制过程的下一步，就是对比实际绩效水平和制定的目标和标准是否相符。 如果绩效符合目标和标准，表明绩效良好。如果报告显示的绩效低于目标和标准，那么管理者就需要找出差异的原因。 不过，管理者必须确信报告的绩效是与组织的价值观相一致的方式实现的。 9.1 控制系统 采取纠偏行动 实际绩效与最终目标及标准存在差距，会促使管理者采取纠偏行动。 当实际绩效轻易就超过目标时，说明目标易于实现，那么可采取的纠偏行动就包括可提升目标值。当实际绩效低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动。 在组织重要目标未能达到时，最优选择并不总是在组织中进行激烈的变革。调查表明，有时造成不良绩效的原因，是组织目标设定过高，或者市场环境的变化完全超出组织管理的控制范围。 9.1 控制系统 采取纠偏行动 什么也不作：偏差在容限范围之内。 改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产生的。管理着采取纠正行动。管理策略、组织结构、补救措施、人员调整。有临时性应急措施和永久性根治措施两种。 修订标准：若偏差来自于不现实的标准。 9.1 控制系统 采取正强化措施 如果达到甚至超越了制定的目标和标准，管理者就需要及时向对此作出贡献的员工提供正向强化，如口头表扬、荣誉奖励、提升工资、发放奖金，或者提供更为广阔的职业前景等。 提供正向强化与采取纠偏行动，在公司的控制系统中发挥着同等重要的作用。 行为学家早已指出，正向强化增加了那些受强化的人继续追求这种被强化行动的可能性。如果取消正向强化，员工会变得士气低迷，可能不愿像以前一样努力工作，甚至会转向其他更受奖赏的就业机会。 9.2 有效控制 适时控制 发生偏差及时纠正 9.2 有效控制 适度控制 防止控制过多或控制不足； 处理好全面控制与重点控制的关系； 使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。 9.2 有效控制 客观控制 客观控制是指控制的标准、方法与过程应尽量脱离主观性，建立在科学、客观的基础之上。 控制系统必须是精确的，这道理似乎是显而易见的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。 销售人员在估计销量时说些模棱两可的话，以迎合主管上司的看法； 生产车间的管理人员为了达到上级制定的目标隐瞒生产成本的上升； 一些管理者为了得到领导的青睐而虚报成绩。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。 9.2 有效控制 客观控制 要客观地控制，应做到以下几点： 第一，要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。 第二，是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。 第三，是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。 案例：啤酒销售 李文是一家商店的销售经理，经营啤酒。李文在每月第一周准备一份上个月按品牌分类的销售情况表。 李文需要对7月份的销售目标进行调整吗？ 9.3 控制的途径 人员控制 指个体之间相互接触和直接监督下级的控制。人员控制包括人员间的检查与直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为。 人员控制有时会非常主观，管理者通过观察和解读其下属的行为对其绩效进行评价。 在组织控制理论中，人员控制源于小规模组织，在这种组织中人们的行为可以被直接监督。 人员控制与集权和关键人物或权威有密切的联系，通常这个关键人物是小企业的创立者。当这个创立者充满个人魅力并且能使下属心悦诚服时，人员控制的效率通常会最佳。 9.3 控制的途径 人员控制 人员控制有其严重的局限性： 第一，过度的监督会产生副作用。员工有可能反感严密监督，反而是在有更多人身自由的情况下工作效率更高。 第二，在这种从属性质的人员控制下，很可能使绩效评价过程变得缺乏客观性和程序公平性。员工会认为在绩效评价过程中，个体的偏好、喜恶、特质和实际的工作绩效一样重要。 第三，人员控制成本较高，表现在管理人员要花大量的时间和注意力对下属直接监督，这使他们无暇顾及其他重要问题。 人员控制的症结，还在于它会随着组织的成长和复杂化而土崩瓦解。当发生这种情况时，上述关键人物就不得不下放决策权，而要成功做到这一点需要转变控制理念。 即使在一些大型组织，一定程度的人员控制依然存在，尽管通常附属于其他控制方法。 9.3 控制的途径 科层控制 科层控制（bureaucratic control）被定义为由成文规定和程序构成的正式系统而进行的控制。科层控制的实现以准则的建立为前提，这些准则详细规定了什么是个人或团队可以做的，不可以做的。 9.3 控制的途径 产出控制 产出控制（output control），即当完成的任务可以被识别时，通过为各部门或个人设定目标并将绩效与目标对比进行监控。部门管理者的绩效通过他们完成目标的能力来进行衡量。 各个部门所得到的任务指标取决于部门在公司的角色： 独立的生产部门通常得到的是利润率和利润增长之类的目标； 职能部门则更有可能得到与其职能活动相联系的指标： 研发部门是得到产品开发指标； 生产部门是产量和质量指标； 营销部门则会得到市场份额指标等。 9.3 控制的途径 产出控制 产出控制促成了一套“例外管理”系统： 在这个系统中只要部门完成指标，部门管理者就将拥有很大程度的自主权； 如果一个部门达不到指标，高层管理者就将询问原因所在。如果没有得到满意的答案，他们将通过更换管理者和改进效率等方式进行介入。 9.3 控制的途径 产出控制 产出控制也存在局限性。 第一，正如我们在讨论控制系统时所提到的那样，高层管理者需要用数字指标确保部门经理在实现该指标过程中的行动与组织长期价值一致。 第二，管理者需要选择适当的评价标准避免非正常行为的发生。 第三，如果存在部门间高度依存的现象，产出控制就很难发挥作用。如果存在部门间的协作，部门的绩效就会变得模糊。 观察：PDN的模糊绩效 PDN公司为例，该公司有三个产品部门分别生产纸巾、纸尿布和餐巾纸（见图9-2a）。 起初，总部将每种产品归入一个独立的生产部门，各有独立的职能部门，并且给每个部门分配利润指标。此种情况下产出控制作用良好。 这三个生产部门都面向同样的客户超市。这些客户不想与同一公司的三支销售队伍打交道，所以他们强迫PDN公司将销售队伍压缩。 观察：PDN的模糊绩效 观察：PDN的模糊绩效 PDN公司对此做出的回应是创立第四个部门，专门负责上述三个部门的产品营销和销售（见图9-2b）。 这三个产品部门依然得到利润指标，而营销部门得到的是销售增长指标。 请思考一下：如果纸尿布生产车间和营销部门同时完不成指标会发生什么事。高层管理者会询问纸尿布部门的经理为什么未达标，他会回答说：“这不是我们部门的问题，我们部门管理得很好，但是营销部门的那帮家伙们把这一切都搞砸了。我们把好的产品给他们，他们却推销不出去。”然后高层管理者转向询问营销负责人，他会解释说：“我们部门做了一切该做的甚至超过这些，但我们缺少有力的支持。纸尿布车间的产品质量差、成本高 ，我们尽了最大努力，却无法将他们卖出去。” 9.3 控制的途径 产出控制 绩效模糊（performance ambiguity）是无法判断绩效好坏的明确原因时产生的一种情况，这是原因和结果之间的关系模糊导致的。 绩效模糊意味着高层管理者无法通过简明的产出控制实施有效控制。 通常部门间的依赖产生绩效模糊，以至产出控制更难实现。 解决这些模糊性需要高层管理者收集更多的信息，因此加重了其负担，同时还提高了监控成本。这很可能使高层管理者信息爆炸，受到有界理性的制约，决策时重蹈低级错误，进而导致认知偏见。 9.3 控制的途径 文化控制 组织文化包括价值观和组织内员工共同分享的愿景。文化控制（culture controll）是通过同化员工使他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。 在这种情况下。员工们开始自觉地进行自我控制（self-control），即自觉使自己的行为与组织目标保持一致。 通过鼓励员工自我控制，文化控制降低了组织内与管理相关的控制成本。 9.3 控制的途径 文化控制 微软公司有一种由创始人比尔?盖茨创建的文化。盖茨认为，员工最重要的东西是具有技术能力、竞争力以及愿意加班这些也正是他和微软现任首席执行官斯蒂夫?巴尔默所做的。盖茨和巴尔默雇用那些认同这些观点的人，引导他们成为这样的人。 微软公司现在仍然是一个重视技术能力和竞争力的公司，而且员工都加班，这并非因为行政规定要求他们这样做，而是因为新员工被他们的同事同化了，而这些同事已早被同化。在微软公司，文化控制就降低了对人员控制和科层控制的需求。公司可以信任员工的工作是努力的，并且相信这些行为具有竞争力，因为这些特点在公司文化中非常普遍。 许多优秀员工失去了在这里工作的兴趣而选择离职。公司也意识到其工作团队年龄在上升，有人已经有了家庭，因此正尝试着使工作环境更舒适，提倡提高效率而不是加班加点。 9.3 控制的途径 激励控制 激励（incentive）是为了鼓励和奖赏员工适宜行为的策略。 激励通常与产出控制的绩效考核标准密切相关。 当激励与团队绩效挂钩时，这同时也鼓励了团队配合和团队成员间的互相监督。同行控制（peer control）是指团队成员间互相监督，以使工作表现达到或超越组织期望。 9.3 控制的途径 市场控制 市场控制（marketing control）是指通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和工作单元行为。市场控制时常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司内部，在这些公司内，总公司如同一个内部投资银行，根据对各个互相竞争的产品部门未来绩效的估量，在它们之间分配资金。 市场控制的重要问题是培养各个部门之间为资金和生产新产品而展开的内部竞争，可能让部门间难以再为共有利益展开合作。如果两个不同部门为获得有限的资源生产相似的新产品而展开竞争，它们可能不愿意分享技术和经验，从而损害整个公司的利益。 三星这样一些公司会通过建立整体性机构来解决这一问题，例如建立联络者角色，把平衡各个部门之间的技术经验的责任分配给关键员工。 9.3 控制的途径 在实际应用中，很少有管理者只使用其中的一种方法。 大多数组织混合使用这些方法，以实现更好的控制。 一定程度的人员控制可能被用于管理上下级之间的关系；科层控制通常被用于指定预算指标和控制现金流量；产出控制通常被应用于可以独立计算产出的部门；激励控制通常与产出控制使用的指标相联系；文化控制和激励控制都可以引导员工实施自我控制，使其行为与组织目标相一致，市场控制可以帮助多元化企业在不同部门间更好地配置资源。 每种控制方法都各有其优劣势。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 低度整合的职能结构 职能之间除直接沟通和联络者外无其他整合机制的职能型组织。企业所处环境是稳定的，所以对整合度的要求很低。 企业可采取预算形式的科层控制会被用来为每一个部门和控制行为分配财务资源。产出控制可以评估每个职能部门的绩效。 不同的职能部门根据他们各自特殊的任务被赋予不同的产出目标。 组织内部也会在一定程度上使用人员控制，CEO使用人员监督来影响部门领导者的行为，并且让部门领导者可以轮流地直接向CEO报告。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 高度整合的职能型结构 高度整合的职能型结构给管理者带来一系列复杂的控制问题，尤其是采用矩阵型结构的公司。 在这些企业中，科层控制将再一次被运用到财务预算，产出控制被运用到不同的职能及跨职能的产品开发小组。因此，一个小组的产出目标也许会包括开发时间、新产品的生产以及新产品所应该具有的特性。对职能经理来说，激励控制会关联到部门的产出，而这个职能部门的产出主要由产品开发小组的成员来承担，因此，对职能经理的激励也会关联到小组的绩效。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 高度整合的职能型结构 这种安排存在的问题是，产品开发小组的绩效取决于很多不同的职能，如生产、营销、研发及信息。因此，很大的绩效不确定性会使得运用控制来评价产品开发小组的绩效变得更加复杂。产品开发小组开发产品的失败也许是由于小组成员的表现，但是它同样可能是由于支持小组开发的职能部门的原因。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 多元化企业的控制 低度整合的多元化企业的控制 企业并不是为了在跨部门之间共享资源或者利用核心竞争力，它们并不需要复杂的整合机制，如跨部门的小组对不同部门之间的活动进行协调。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 多元化企业的控制 低度整合的多元化企业的控制。总公司对部门的控制主要有以下四种方法： 对于财务预算以及资本在不同部门之间的分配采用科层控制的方法，特别是每个部门都需要公司总部对其财务预算进行审批。此外，任何超过一定数量的开支都必须通过总公司审批。 总部可以采用产出控制的方法，给每个部门设定一个可以用财务标准衡量的产出目标，如盈利能力、利润增长及现金流。 将对部门管理者的激励与所在部门的财务绩效相关联作为激励控制的手段。 总部负责人会应用市场控制，在不同的部门之间分配资金资源。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 多元化企业的控制 高度整合的多元化企业的控制 对那些不仅仅依靠良好的内部治理，且还通过在部门之间提升核心竞争力，以及达到范围经济来提高绩效的多元化企业来说，控制问题会更加复杂。 在这种组织中，高层管理者可采用9.3节中讨论过的控制机制。然而，这些机制同样会在多事业部结构中遇到问题，如部门之间缺乏合作和整合的问题。首先，必须找到某种可以引导各事业部为共同利益开展相互合作的控制机制。其次，必须在事业部之间加强联系，使得资源与绩效成果都共享的时候解决绩效模糊的问题。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 多元化企业的控制 高度整合的多元化企业的控制 这两个问题的解决方案从本质上来说，都与职能之间具有高度整合性的单一业务企业所面临问题的解决方案相同，尤其企业需要采用把部门管理者的绩效和更高层次企业绩效（在这里指的是整个企业的绩效）相联系的激励控制机制。整个企业绩效的提高需要事业部之间的相互协作，而这种激励机制应该加强这种相互协作。 管控制上的问题有以上解决方案，在各个事业部紧密联系的企业中，高层管理者会比那些没有复杂多事业部结构的高层管理者更加需要解决绩效模糊的问题。各个不同部门的高度整合，意味着企业的高层管理者很难用部门产出标准来判断每个部门的实际绩效。 9.5 选择控制的衡量标准：平衡计分卡 管理者面对的一个重要问题，尤其是在考虑产出与激励控制时，就是决定企业的控制系统应该采用何种度量标准。 很多公司都是采用财务指标作为度量标准。如利润率、利润增长率及现金流。这些财务指标都很重要。 过于信赖狭窄的财务指标作为企业的控制指标，会给企业带来不良影响。特别是，由于追求短期的财务绩效，管理者会以牺牲长期的竞争力和利润作为代价，采用促进短期利润的行动。 9.5 选择控制的衡量标准：平衡计分卡 罗伯特?卡普兰（Robert Kaplan）和大卫?诺顿（David Norton）发明的平衡计分卡（balanced scorecard），建议管理者采用一系列的财务及经营标准来跟踪绩效并对组织进行控制。 除了传统的财务衡量方法以外，还应该从其他三个角度来审视绩效：顾客如何看待组织（顾客角度）、组织擅长的（经营角度）以及组织持续学习与提高其产品及流程的能力（创新角度）。 9.5 选择控制的衡量标准：平衡计分卡 9.6 私下渠道控制方法 私下渠道（backchannel）是管理者搜集重要信息的重要的非正式渠道。有关私下渠道，管理者需要在组织内部建立一个能够诚实反映组织绩效的沟通网络。 星巴克CEO杰姆?唐纳德（Jim Donald）每天早上做的第一件事，就是给他下属的510家店打电话，并与这些店的管理者和员工交流，了解这些店铺的运营状况。唐纳德也会在上班路上的某家星巴克店里买一杯早餐咖啡，这会让他了解这些店里的员工。唐纳德发现这