打造360度的研发管理体系.doc

总第六十一辑7月经理人 文章1 打造360度的研发管理体系就是要综合来自于研发部门/团队周遭各相关因素的共同力量，打造出全方位的、高效的研发管理体系。打造360度的研发管理体系何谓360度？想必大家对360度绩效考核已是耳熟能详。360度绩效考核也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。360度的关键就在于“全方位”来自周围的各相关因素的综合。同理，打造360度的研发管理体系也就是要综合来自于研发部门/团队周遭各相关因素的共同力量，打造出全方位的、高效的研发管理体系。将研发管理任务抛给研发部门是不对的，没有各相关部门的支持和协助，研发体系难以高效；研发部门闭门造车是不对的，只有结合各个方面的资源和优势，才能建立企业真正需要的研发管理体系。研发部门要适应并符合企业战略，赢得企业高层的支持；研发部门要了解客户的需求，从市场获取最真实的资料，以贴合市场需求；研发部门的成员要不断自我提升，既要保证研发管理和研发产品的质量，还有有意识地去降低成本；研发部门要与市场、财务、生产、采购等相关部门通力合作总之，全方位的研发管理体系不是一个部门的事，需要360度的这个“圈”共同为之努力。只有成体系，才能不脆弱张京宇先生谈打造全方位研发管理体系本期嘉宾：张京宇先生，电讯盈科企业解决方案CT经理。张京宇先生多年来一直从事研发管理相关工作，专注于金融、电信领域的CRM、CallCenter、ERP的整体运作和规划及相关软件产品的开发及应用。（电讯盈科是香港最大的通讯服务供应商，也是亚洲主要的咨讯及通讯科技公司，为客户提供本地电话服务、宽频服务、电子商业方案等服务。）陈蕾：在这里，我们首先需要明确一个概念，什么是研发管理体系？一个全方位的研发管理体系又是由哪些要素构成的呢？张京宇：研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。而研发管理体系就是研发管理中的一系列活动按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。一个全面的研发管理体系应该包含以下组件：首先，研发体系要有前瞻的市场开发部。前瞻的市场开发部的作用在于能够系统了解市场发展的趋势并明确产品定义。产品没有了定义产品就没有了灵魂，所以市场开发就是为市场把脉，挖掘出产品的特质，从而使研发从根本上具有与众不同的特质，并能主导一种潮流，使之成为趋势。其次，研发体系还包括产品设计部。这个部门的主要职责是针对产品定义进行产品原型设计和蓝图设计。设计是研发做好事情的关键一步，更是研发团队集体智慧与创意管理的训练场。研发管理体系的第三个组件是产品研发部。研发是整个研发管理体系的根本，产品的研发和实施，是产品的制造环节，也就是把企业的产品梦想变成现实的地方。对于产品研发部门而言，需要的是对待设计的严谨态度，高度的质量意识，以及强烈的责任感。产品测试部是研发管理体系的又一组件。产品质量至关重要，产品质量是保证体系推进的关键因素，是向企业客户保证的底气，更是征服市场的权威象征。研发管理体系还有一个不可或缺的组件，就是产品推广部。产品设计、开发出来之后，就进入了产品后期建设和宣传渠道建立的阶段，这一时期才能体现出产品的真正价值。产品推广部的责任就是，以尽可能多、尽可能快的模式和方法，推动整体产品的市场化，把企业这一部分的“固定资产”变成“流动资产”。以上这些要素共同构成了全面研发管理体系。陈蕾：早期的企业研发管理只是一个研发团队或部门做着研发该做的事情。而当企业发展到一定程度之后，许多企业特别是以研发为主的企业都开始提出并建立研发管理体系。研发管理体系对于企业的必要性具体体现在什么方面？张京宇：企业最初的想法就是通过研发使企业在市场竞争中取得产品领先权，以便较早占据目标市场。企业研发是出于战略投资而考虑的，企业产品化思路先投资后量产，以获得最佳的投资收益。随着企业的不断发展，研发的最初目的或多或少都得以实现，只是想要完成许多目标却愈发困难。市场竞争态势不断加剧，竞争者也在不断开发、优化自己的产品，企业本身的研发力量已不足以实现产品领先战略的目标，企业迫切需要建立一个强大的研发管理体系。企业建立研发管理体系的必要性表现在： 第一，研发工作本身其实是企业的脆弱环节，很容易遭到质疑和挑战，也是很容易引起投资者和外行人质疑的落点。因为，研发本身是投资行为而非直接盈利行为，而且研发效果的显现需要一个比较长的周期，所以不易看出其创造的收益。另外，研发的失败率比较高，且直接显现。因此，投资者心理上非常希望研发过程得到严格的管理，以便消除或削弱投资风险。第二，研发工作的本质是创新，创新就容易导致多元化，压制多元化又会造成研发思路的闭塞。所以，研发过程是人为因素多、管理难度大的工作，从客观上必须依托科学有效的管理才能进行。第三、研发的效率本身很难量化，而研发产品的上市效率又是客观必须，所以企业研发需要探索紧密的管理体系，从而推进企业整体研发效率的提升，避免研发工作纯技术化。陈蕾：在打造全方位研发管理体系的过程中，企业的高层领导应该扮演什么样的角色？研发经理人应该担任起怎样的职责? 要打造全面的研发管理体系，企业需要建立一支怎样的管理团队和工作团队?张京宇：企业打造全方位研发管理体系的过程中，企业的高层领导应该扮演以下几种角色：支持者、有耐性的投资者、允许失败的宽容者、有战略眼光的管理者。研发出现困境的原因是研发被成本所累，被其他部门诋毁，被股东所质疑。此时，企业的高层应该站出来说：“我们要等一等，我们相信最后的结果，而不是目前的情况”。仅仅在口头上支持是不够的，在短期利益与长期利益的较量中，高层要紧紧握住对市场的超前嗅觉，并持之以恒地保持产品战略的稳定，主动推动，才是从根本上支持研发，支持研发管理体系。作为研发部门领头羊的研发经理人则需要有强烈的市场意识，因为市场是引导产品趋势的力量。产品是为了卖的，如果研发出的产品不能与市场需求同步，那么产品的研发可以看作是失败的，不能交易的东西只能放在家里自己欣赏，产品也就就失去了其本质意义。研发经理人还要控制产品过程管理的项目化，用醒目的管理策略和方法严格控制产品开发周期。研发经理人应该是前瞻技术的舵手，保证研发使用新颖而可靠的技术体系，避免过高的失败率。船员中最沉稳的就是舵手，他在晴空万里碧波荡漾的海洋中，镇定自若。在狂风暴雨中也是岿然不动，这就是一名高水平技术人员的思想素质，因为他知道稳定的价值。研发经理人还应该是技术人员的心理看护人，他们需要知道如何引导有个性不趋同的技术人员。敏感、脆弱而有些自负的技术人员希望的是一种精神的感召，是一种自我价值的成功，所以没有了技术人员的投入和创意，产品就会演变成一个任意堆积的积木群。研发管理团队应该具有前瞻性和多元性的特点，集合有不同经历和侧重的人形成一个混成编队加行政主任人，而非专制体系的模式。研发团队一定要专业化、纯技术化。企业要保证研发团队执行层面的专业化程度要超过一般标准，同时辅以专业而合适比例的质量保证体系队伍，以质量为生命的要求去进行产品开发。陈蕾：研发部门如何避免闭门造车？该如何联合其他部门，利用资源提升自身的研发水平？张京宇：未来的客户就是产品的使用者，将用户纳入产品定义阶段是企业研发部门避免闭门造车的关键步骤。“闭门”应该是在产品定义之后，“打开门”则一定是在产品定义前。发散性的思维，诚恳有效的产品定义管理策略都是研发部门在这个阶段精神所必须的。联合其他部门可能收效甚微，研发部门可以培养队伍的独立性，如果需要不同背景的管理人员可以从其他部门进行抽调。陈蕾：企业该如何根据自身情况，制定公司研发管理计划？制定研发管理战略时，企业需要注意哪些问题。 张京宇：公司战略会指导企业研发的方向，而研发计划应该与企业研发的方向相吻合。研发管理战略的确定就是市场分析和产品定义，以及演练研发推广对市场反作用的持续的沙盘演练，这是制定研发战略的惟一方法。企业必须要根据收益分析、可行性分析等方法，以科学的分析和客观的风险分析提供企业高层的输入，切忌故弄玄虚和过渡悲观，必须克服研发体系纯粹专业化而非市场运作式的汇报。效率=公司策略支持+科学管理策略+有效而富有创意的管理team+优秀专业人员+团队内在产品创意内驱力上面这个“公式”中的要素缺一不可，每一项对于企业研发管理体系来说，都是挑战和严峻的课题。而企业规模几乎是和效率成反比的，所以企业需要用管理去综合和平衡，创意的收集、管理及激发是平衡中必须要走下去的前提。研发基本架构体系和管理策略的制定，本身就是高效研发。陈蕾：要使研发能够最好得与市场需求相贴合，企业还需要做哪些努力？张京宇：首先，企业研发部门的组织结构要做到市场化。市场化的研发部门不是时刻把用户的需求放在嘴边，却在不停“贩卖”自己理解的需求，而是真正做到了走向市场，从市场中去发现客户需求，从而以市场需求指导产品研发。第二，要熟知目前市场产品的精深的对比分析，尤其是Top级别产品分析。成功最重要的原则就是踩在巨人的肩膀上，在牢固的基础上进行思索，而思索的命题就是现在领域内领跑者。研发部门需要分析行业领先者为什么会成功？他们产品为何赢得了目标客户的喜爱？他们的商务模型和盈利策略均是关键中的关键。第三，产品研发部门必须养成直接与终端客户接触的体系和习惯。单面镜的广泛应用，也意味着研发人员不再通过讨论会解决问题，而是在静悄悄的镜子背后去度量用户的直观反应，并把自己的理解进行融合，然后再形成产品的定义。这种方法的准则掌握在用户手中。 第四，研发部门需要引入专业的咨询体系和自身团队的头脑风暴。咨询公司掌握着跨越公司的横向经济体系实体，原因是他们更专业地掌握着更多的数据。全职的现象分析和得出基本结论比起置身“庐山”的人来说，其决定是一种战略的姿态和意识。先做到“一致” 然后全方位武晔卿有句话叫“大道至俗，大理至简”，笔者知道这句话很久了，但一直未真正渗入骨髓地理解这句话。在对打造全方位的研发管理体系研究方面，细细分析，却又发现了这个道理的影子。充分证明了最朴实、最通俗的道理对我们最有用，但事实上我们又最常忽略这个道理。知易行难，没有人不知道研发要面向客户、面向市场，事实上呢，却没有做到，不然IPD也不会如此之火。IPD不仅仅是提高效率，它还包括了面向需求的产品开发，这是全方位的研发管理体系建设的一个表现形式。全方位的研发体系总结起来，就是最简单的几个“一致”：前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致、战略和战术一致。但就是这几个一致，几乎家家企业都有没做到或没有做好。思想和行为一致在这一条上做得好的当属乔布斯。iPod堪称一绝，乔布斯的定位思想是薄、简洁，于是在细节上，每一次的评审，乔布斯都在不厌其烦地发问“哪一点的设计细节体现了简洁？如何体现简洁？简洁到了什么程度？如何量化评估的？有没有更进一步优化的可能？”这里面包括了按键的个数；对一个功能实现需要经过的界面和操作步骤；到屏幕界面上的点缀标识等等，最后出了个畅销的iPod。这是乔布斯思想的成功，更是乔布斯将思想不断转化成具体设计细节的成果。笔者和在外企做管理的朋友们聊日常管理如何做的问题时，听到的最多的是两个词：“Review”、“Follow-Up”。Review是检查具体实施中的细节，与思想的要求去比对，一旦有不符合思想方向的具体做法，马上纠偏。对于纠偏的过程，就用follow-up，不断地追踪，直到纠偏的效果达到预期为止。这个过程最常见的问题是两个：一是纠偏的人不深入，也许是不懂行，也许是没形成这样的做事习惯，总觉得咄咄逼人的追问有伤感情；二是follow-up进行得不彻底，一般常见现象是没有专司follow-up职责的岗位，或者负责的人属于公司弱势群体，经常被“噎”回来。问题全在领导，我经常纳闷，能把企业发展得很大的老板、经理们，为什么在这个细节上会犯这些小错误？毛主席的说法“路线确定后，干部是唯一决定的因素”，多通俗，不合适的人做不合适的事，焉有不出问题之理？一件事情的失败，失败在思想上的话，是水平问题和见识问题，还可以不后悔，毕竟技不如人。但如果思想对路，只是在具体行动上没支持到位而导致失败，岂不冤枉？前后一致经营得好的企业、懂经营管理的老总，比较喜欢对组织机构调整来调整去的，这个思路是对的，“生产关系要适应生产力的发展”，在企业管理中，生产关系的表现形式就是组织结构，生产力就是企业的业务发展水平。但是许多企业在对组织机构的调整中，前后一致的原则经常被忽视。有一家企业，在实施ERP的过程中，初期的三个负责人分别是制造副总裁、研发总监和IT系统负责人，但在实施的过程中，因为其他的问题，制造副总裁被调整岗位；研发总监因为组织机构调整，另任他用；而IT负责人又离职了。空降来的两位来自外企的职业经理，将一些不符合常规的实施改造措施修改了，并且抨击前任的无知和失误。孰不知，其中的相当部分问题是企业内部各方力量平衡的结果，或者考虑了企业的历史遗留问题，不得不采取的一些措施。比如研发图纸的管理、产品转化等。还有一个常见的问题，某企业研发阶段的产品定义有了，但产品任务书里对仪器的工作气压环境只作了一个简单规定，用的是常规条件，并没有对运输过程中盐雾防护的特殊措施。但在产品销售的时候，企业不管三七二十一，哪有买的就卖哪去，最后反馈回来的是一堆的投诉。结果是研发部门经常被埋怨，研发经理疲于奔命地救火改进。而企业总希望研发部门能作出一款性能佳、功能齐全的机器，但这是不现实的。研发起初的性能描述，就是对仪器的使用用户条件作了一个明确或隐含的限制，也就是注定了这个仪器是不能卖到一些地区和客户的，按上面的例子，海拔高的地方就不该卖，运输方式就不能不采取任何防护就采取海运。这就是前后不一致的现象，上级领导经常心里暗自怪罪研发经理们没处理好这些事情，但是这件事情的问题全在产品的技术决策领导们，研发经理充其量算是个参谋或基层连队指战员。维持前后一致是司令官的责任，要么提高研发目标；要么就要压制销售的卖货冲动，主动放弃非设计目标的订单；要么就针对投诉多，配备一个强大的客户服务部门，唯独不能做的是让研发经理顶雷，领导的错误不能让下属买单。上下一致网络上流传这样一句话，是形容某企业英明领导人的，“天上一只鹰在飞，地上一群猪在跑”。在研发管理体系中似乎也会遇到这样的尴尬，领导人有英明的战略构想，像一只鹰。但在实施中，中基层经理却未能作很好的分解。最通俗的一个例子，一个产品的定位为高端产品，那么相应的，在产品的具体设计中，选择供应商、加工工艺、外观造型、功能定义、操作手册、包装方法、客户服务人员的综合水平和素质等等都要与高端的定位配套。如果做不到配套，就像媒婆夸着多干净的一女孩儿，见面时牙上沾着菜叶子，领子袖口上是油污一样，如何让客户认同产品的“高端”呢？难以做到上下一致的企业里，领导者经常慨叹的就是人才难觅，没有能和领导者合拍的下属。这又是一个普遍而永恒的主题，人才在人群中比例毕竟还是比较小的，而且有很多在原单位做得还不错，即使有个别准备另觅高枝的，能不能投缘坦诚合作还未必呢。所以解决问题还得从企业内部着手，从自身做起。解决的办法第一个就是领导累点，对战略构想做一个分解，分解到下属能理解、能做到的程度；第二个就是借助工具。下属可能不懂思想，不理解如何将上级的构想转化成实际行动来支持配套，而专业管理工具是一个固化的流程，它将管理思想以流程的方式固化到软件系统中，各级管理者和员工则可通过在软件系统操作中，在细节上纠正自己的偏差，虽然实施好软件系统有很多的问题要避免，但那是另一个讨论议题了。从各类企业的管理者热衷于IT管理系统的程度，就可以了解上下一致的重要性了。内外一致内外一致是指在打造上下游价值链的时候，比如供应商的选择上、渠道分销商的选择上，内部的策略和所选择的合作厂商的标准也要一致。比如笔者曾经参观过的某企业，该企业规模已经达到了一定程度，有了上市的打算，开始进入辅导、选定合作券商的阶段。但因为费用问题，该企业选择了一家实力较弱的券商。这家券商在企业内部管控和外部资源的介绍引导上，实力明显弱了很多。最后企业成了为了上市而上市，没能有效地借助上下游价值链提升自身的价值。试想一下，在一个链条上，除了自身，整个链子都是适度偏高的，价值链会把自身的水平提升；如果恰恰相反，你自身是价值链的最高点，倒是满足了客大欺店的心理，但自己的水平没能有效提升。另一家已经在纽交所上市的企业，经历了四、五次的资本过程，每次引入的都是战略投资者，每次都对不再合时宜的投资方采取增值退出的方式，逐步提升企业自身的价值链资源和水平。每经历一次资本的改造，就是一次管理的提升，其结果是企业价值的一次跃变式的提升。前文所述的一致都是强调吻合匹配，而内外一致强调的是外部策略对内部策略的强化，要适度高一点、深入一点、强化一点。一是内外合作的和谐程度毕竟不如内部那么游刃有余，也就是说伙伴的水平不能实现无耗损的传递，会打折扣，所以应该选水平高一点、资深一点的伙伴；二是合作伙伴是有选择余地的，这个不行可以换另一个，不像自己来做，能力没达到只能循序渐进地一步步来。笔者对比外资企业和内资企业（尤其是民营企业和国营企业），一个较大的差别就是执行力。国内的企业往往执行效果会打折扣，或者不执行，或者执行不到位，总之应了一句话“取法乎上，得之其中；取法乎中，得之其下”。而大中型欧美企业的执行体系就要完善得多，他们的方法是需要我们学习的。研发体系是横跨企业几乎所有部门的活动，是运营的起点，但却在终点才能显现出其工作的成效和价值。全方位的研发体系在保持前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致方面就更显现出其必要性。如果企业做到了这几点，争取企业较好利润目标的预期与最后的结果实现很好的利润目标也就一致了。本文作者：武晔卿 工学硕士，副研究员，机电可靠性设计技术与研发管理体系专家瑞迪航科（北京）技术有限公司 咨询业务总监联系方式： 让研发成为企业“脱颖而出”的助推器陈书燕在市场竞争愈演愈烈的今天，研发的重要性日益凸显，但是在很多企业中仍然存在这样的误区：领导交代任务给研发部门，只看最终的结果；研发部门自身往往闭门造车，缺乏与高层以及其他部门的沟通，最终导致研发费用居高不下，研发出来的产品既不能很好地支撑企业的发展战略，又不能迎合当前市场的需要，领导和其他部门对研发部门的抱怨也日益增多。究其原因，并非只是研发部门的责任，而是企业缺乏对研发的总体定位和规划。为了解决这类问题，笔者认为可以从以下四个方面入手：明确定义和分类，针对不同类型对症下药企业的研发一般是以项目的形式开展的，先来解释一下研发项目的概念。研发项目是指根据研发战略和市场需求，以新技术研究、新产品开发和产品工艺改进为主要内容，有明确目标、成果要求和成本预算的，有明确进度计划的，自主、合作或委托开发的一次性多任务的活动。也就是说，研发工作应该按照项目的基本运作方式来操作，有明确的目标、预算、计划和各阶段成果要求。典型的研发项目生命周期包括：市场规划研发/预研概念计划产品开发验证发布量产/服务等过程。对研发项目的管理可以借助项目管理的专用知识、技能、工具和技术，对研发过程（包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾）以及对研发过程中的各要素（如人员、预算、进度、范围等）加以管理，以保证研发项目用尽可能短的时间、尽可能少的成本达到预期目标的过程。在实际操作中，可以按照开发对象的不同将研发项目分为新产品研发和新技术研发，二者特点不同，管理的侧重点也不同。新技术研发是指根据企业发展的技术研发需求，以应用研究为主要内容的一次性多任务的活动。主要包括几类：（1）确定基础研究成果可能的用途；（2）为了达到预定的目标探索应采取的新方法或新途径；（3）利用现有知识（从基础研究、应用研究和实际经验等所获得的），为产生新的材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。新产品研发是指根据企业已有的技术、基础研究和应用研究的成果以及市场的需要，运用新技术、新材料等，采用新设计开发创造满足市场/顾客需求的新产品的过程。虽然新技术开发项目与新产品开发项目在目的、风险、成功标准等方面有较大的区别，但二者的差异集中反映在开发过程上。新技术开发过程是个“黑箱”，而新产品开发过程是个“白箱”（如图1所示）。图1 新产品开发与新技术开发的区别具体而言，新产品开发人员通常从产品开发过程的一开始就知道产品从创意到投放市场所要经历的所有阶段。因此可以利用结构化的产品开发方法和时间周期矩阵，事先对每一阶段进行相对准确的预测。在实际操作中，可以在每个阶段的末尾设置评审机制，用可以量化的经济、技术指标对项目的阶段成果进行衡量，并设定严格的评审标准：通过、修改、不通过，以此对研发的效果进行控制。而对新技术开发人员而言，主要技术里程碑是不明确的。技术开发项目常常伴有技术突破，在到达某一里程碑之前，技术开发人员通常不能预见下一个里程碑的性质，因此事先难以准确预计整个项目的详细进度。因此，在实际操作中，应侧重在新技术开发项目的末尾设置严格的评审机制，对新技术开发的成果进行技术鉴定和项目验收。对于不同的研发项目类型，企业应制订不同的项目计划。在选择研发类型时，也应从战略和市场的角度出发，而不是盲目选择直接可以投产、带来经济效益的新产品研发。从战略和市场出发，论证研发项目的可行性企业研发工作的两个基本出发点是“战略”和“市场”。企业在启动一个研发项目时，应充分考虑多方面因素，尤其是新技术研发，由于一般不直接输出产品，在立项之初就应通过对有关资料、数据的调查研究，从市场、技术、经济等方面对建议项目进行分析，并对项目完成以后可能取得的经济效益及社会效益进行预测，从而提出该项目是否值得投资的可行性意见，为项目决策提供依据。可行性报告的内容可以包括以下方面： 项目开发的必要性（对公司整体战略的关联性、对公司产业发展的贡献）； 市场可行性分析（用途调查、现有生产能力调查、产量及销售量调查、产品客户群定位调查、替代产品调查、产品价格调查、国外市场调查、市场供给/需求预测、产品出口/进口替代分析、价格预测、市场可行性分析结论）； 技术可行性分析（关键技术和技术难点、国内外同类技术研究现状及发展趋势、国内外产品设计技术现状和发展趋势、技术可行性分析结论）； 开发方案（技术/产品方案、实施的内容和技术路线、设计方案、实施方式）； 知识产权分析（知识产权现状调查、专项技术整理态势分析、结论）； 现有能力与条件分析（自有能力与条件、供应商/合作伙伴能力与条件、结论）； 项目进度计划（进度计划表、合作计划、采购计划、产品认证计划）； 项目组织（项目经理、项目成员、人力资源计划）； 经费与资金筹措（预算、资金筹措计划、经费使用计划）； 经济与财务分析（技术产业化前景分析、社会效益、生产成本、规模、销售收入、利润估算）； 风险与应对（技术风险、市场风险、管理风险、政策风险、规避措施、转移措施、降低措施、接受措施）； 成果形式和考核指标； 可行性研究结论； 附录及参考资料。总的来说，可行性研究的目的在于制订合适的指标，阶段评审和验收的目的在于考核可行性阶段制订的指标是否已经达到。因此，一个好的可行性研究必须起到“纲领”的作用，既能支撑企业的发展战略，又能满足市场的需要，同时又兼顾成本效益原则，这需要研发部门与公司管理层、市场、财务等部门之间进行有效的协调和沟通。选择合适的激励方式，管理“知识型员工”对于一个企业而言，研发部门的员工往往掌握着企业最核心的技术资料，研发人才的作用难以替代，如果研发人才离职或者跳槽到竞争对手方，可能会给企业带来不小的损失和风险。因此，如何管理这部分研发人才（又称之为知识型员工），是很多领导关心的问题。研发部门由人才来驱动，而驱动人才的是激励机制。激励方式多种多样，最根本的是公司的愿景、宗旨、价值观、战略等如何与激励机制相结合。出色的人才，在不能平等地与公司同呼吸共命运时，最终会选择离去。因此，对于知识型员工的薪酬体系设计应有所不同。与市场/销售部门不同，研发部门不直接产生经济利润，因此目前很多企业中研发人员的工资以固定工资为主，这种薪酬体系的弊端非常明显，缺乏最基本的价值驱动力，难以调动知识型员工的工作热情。因此，合理设置浮动工资与固定工资的比例，是研发部门薪酬体系设计的基本条件。除了工资