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集成灶-可可 向大公司学什么 中小企业生存困境是近年商界热衷讨论的话题，更有统计显示，中国4,000多万家中小企业的平均存活率不到三年，让人不由陷入沉思。 对于在商海中打拼的企业主来说，要想为自身不佳的经营状况找出客观理由，很容易便可列出个 一二三 来。但很多因素并非企业自身可以马上着手解决的，倒不如转而向内审视，先扎实练好内功。 本刊在采访中接触了大量企业，有行业地位领先、业绩突出的优秀企业，也不乏亏损甚至倒闭的失意者。尽管对于企业经营来说，所谓的成功蕴涵着很多偶然成分在其中，但我们通过研究发现：那些生存更为长久的企业，都带有某些相同的特质，并且是更为可控的因素。 雄心、团队建设、专注、危机感、敢于认错 这是我们认为非常关键的要素，尽管远远不是企业经营过程中所需的全部。我们最终挑出了5家有代表性的大公司 阿里巴巴、联想、格力、华为、比亚迪，分别对应于这5个要素，看看它们如何将之发挥到极致，并不断滋养着公司的肌体。 或许有不少中小企业会认为，自身的规模远远无法跟这些大公司相提并论，它们的特质根本不具现实模仿性。但简单想一想，哪一家大公司不是从一个人几杆枪的状态走过来的呢?如今中小企业面对的困难，它们都曾经历过，甚至局势更严峻。这些特质更不是它们在忽然某一天就拥有的，是在一天天的商业实践中磨炼、积累而来，才成为习惯的。 阿里巴巴在十几年前成立时，除了 狂妄 的马云，大概没几个人真相信他 改变世界 的梦想，但如今都视之为切切实实影响了商业世界的庞然大物。格力电器刚成立不久，那时空调领域的老大春兰集团则认为市场空间已有限，转而多元化发展，很快被专注的前者超越。如今格力已迈入千亿规模，春兰则在苦苦挣扎。两相对比，不免令人唏嘘。已接近全球电信设备领域老大位置的华为，至今也不敢掉以轻心，始终警惕着 冬天 的到来，如履薄冰地活了下来? 一个个鲜活的案例摆在眼前，似乎很熟悉，毕竟这是我们都耳熟能详的大公司;似乎又很陌生，因为它们身上那些突出的特质正是自己所缺乏的。其实，我们选取这些公司作为案例，并非意在鼓励每家中小企业都要以长成大公司为目标，而是因为它们经过了较长时间的现实考验，所体现出的特质更具现实意义。即便中小企业无心长大，也可以通过学习，变得 小而美 ，尽可能活得更长久。 阿里巴巴：雄心无价 对于仍在为生存而挣扎的小公司来说， 改变世界 的梦想或许太过遥远。但阿里巴巴之所以能不断突破想象，就在于马云一直坚持超越商业层面的追求 让天下没有难做的生意。 从1999年创立阿里巴巴开始，马云一直把这句口号挂在嘴边，并作为公司的使命。与其他大公司一样，马云在创业伊始也制定了宏伟的战略目标。不同的是，他并不想简单地成为某个行业的领跑者，而是希望通过阿里巴巴改变中国的商业逻辑，打造新的商业生态环境。 乔布斯去世后，华尔街日报曾推出一篇题为谁会成为下一个乔布斯?的报道，马云与扎克博格、贝索斯、孙正义共同入围。而他们最大的共同点，就是怀抱着这种 改变世界 的梦想。 对于仍在为生存而挣扎的中小公司来说， 改变世界 或许太过遥远。但正是这种似乎遥不可及的梦想帮助阿里巴巴在困难时挺住了脊梁，在壮大之后又保持了清醒头脑和昂扬斗志。仅仅盯着赚钱的目标并不可耻，但的确因为有了梦想，人类才可能靠近伟大。 坚持的力量 中国有很多工厂，它们有出色的生产能力，却不知道自己的产品往哪里销售，一次金融危机来了就全垮了。 2012年，马云在斯坦福大学演讲时如是说。而阿里巴巴第一次改变商业世界，就是让这些小工厂真正成为拥有自己销售渠道的企业;最简单的一招，则是 让诚信变成财富 。 道理貌似浅显，但在十三年前却不是一个容易讲的故事。彼时，阿里巴巴所服务的中小企业没有信息化体系，国内最热门的互联网概念是门户类网站，阿里巴巴没有可以模仿的对象，甚至马云也不知具体要怎么做。 很长一段时间，阿里巴巴都是靠着马云的激情在支撑。 你们现在出去找工作，一个月4,000块钱工资很容易，但是你们会失去创业的乐趣。 马云对员工说， 跟着我只有500块钱，我们一起拿着大刀往前冲，人一多就什么都不怕了。 这番江湖气很重的话让阿里巴巴的创始团队死心塌地。同样受到感染的还有孙正义，决定投资2,000万美元，这笔资金让阿里巴巴在最困难的时期可以慢工出细活。 他(马云)讲故事的时候，双眼冒光，闪烁着渴望成功的梦想和激情。 孙正义后来说，投资阿里巴巴其实是投资马云。 随着第一次互联网泡沫于2001年破裂，中国多家互联网企业面临困境。阿里巴巴也不例外，但是马云拒绝了资本方要求转型的压力，相反，他更极端地砍掉了当时占营收60%以上的集成业务，离开互联网的中心北京，回归中小企业重镇杭州。此后三年，阿里巴巴一直干着信息积累的免费 脏活 ：一遍遍跟企业主讲述公司是干什么的、免费注册、人工编辑上传资料、委托信用机构进行第三方审核。 对于缺乏诚信体系、市场鱼目混珠的中小企业与不了解中国国情的国外采购商，作为信息对接平台的阿里巴巴逐渐体现出了价值。2003年，阿里巴巴对中小企业启动 中国供应商 和 诚信通 两种收费会员制度，隔年就实现每天100万元的利润额。 在积累了足够的用户数与影响力后，赚钱是很容易的。 马云一直如此强调。而很多互联网企业在资本与市场的双重压力下，创立伊始就纠结于如何盈利，往往迷失了方向。2012年，阿里巴巴的全球会员数超过5,000万，与中国的小企业数几乎相当。 给草根实现梦想的机会 相比于阿里巴巴拓展B2B业务的艰难探索，旗下C2C业务主体淘宝的诞生则顺利得多，eBay易趣当时已经培育起了这个市场， 非典 又带来了良好的发展时机。依靠着免费开店的策略，淘宝一年间就超越了市场份额绝对领先的eBay易趣。 从淘宝创立伊始，马云就以 创造就业 的故事打动客户，相比线下高昂的租金成本与渠道成本，这一免费平台给了大量草根群体平等创业的机会。相比1万亿元的销售规模, 700万家小店主的成长更让马云欣喜。被誉为 中国第一淘宝村 的义乌市青岩刘村仅有千余人，每年在淘宝上销售产品总金额却有20亿元。通过云客服、淘宝大学的课程培训等方式为创业者提供 水、电、煤 实实在在的基础服务，淘宝让更多人实现了创业的梦想。 目前，单店销售过亿元、成交增长率超过500%的 淘品牌 已有7家。去年，马云宣称将实施 双百万 战略，力图在三年内扶植100万家年销售额超过100万元的小店主。而淘宝创造的直接就业机会467.7万个，拉动间接就业约1,333万个，已营造出一条完整的 淘宝产业链 ，其中知名的就有仓储商五洲在线、数据服务商上海宝尊等第三方服务商。 淘宝的迅速崛起，引起外界的非议不断，销售假货等消息层出不穷，而在应对这些考验的同时，马云所要解决的最大问题则来自内部管理。在马云的构想中，阿里巴巴不是一个商业帝国，而是一个生态系统，但作为游戏规则制定者，淘宝却孕育着腐败的土壤。平均年龄27岁的 店小二 掌握着700多万个商家开店与经营的生杀大权，这种 人治 环境有太多的寻租空间，屡屡被人诟病的假货肆虐、恶性刷信誉、删差评也根源于此。对这些问题，马云并不讳言，从前年开始逐步开展了一系列反腐整风活动，包括成立廉政部和高层轮岗制度，在不同场合反复重提阿里巴巴的价值观。 我们改变银行 而真正成就了淘宝与整个中国电子商务高速成长、并真正颠覆了传统零售业的，则是阿里巴巴于2004年推出的第三方支付工具 支付宝。支付宝的逻辑很简单。 A消费者跟B商家买东西，A消费者先把钱给支付宝，B商家把商品寄给A消费者，A消费者满意了，支付宝就把钱打给B商家;不满意，就把商品寄回去，支付宝的钱打回消费者。 马云坦言，这是一个很傻、很简单的逻辑，但消除了供需双方的信息不对称，也彻底打开了在线零售业的窗口。 另一方面，长期存在的中小企业融资难，其根源就在于缺乏信用记录，导致担保门槛高、贷款周期缓慢、银行不愿为此付出高成本。支付宝所产生的交易记录与阿里巴巴商户的经营信息记录则一举突破了让银行业头痛多年的征信系统，成为阿里巴巴向金融业延伸的重要基础。过去数年，阿里巴巴借助支付宝，逐步扩展到担保、小贷、信用支付、保险等基层金融业务，最近宣布将设立阿里小微金融服务集团。目前，阿里巴巴已为12.9万家小微企业提供近300亿元贷款，不良率控制在1%以内，而整体银行业的小微贷不良率却在2.5%以上。 四年前，马云曾高调宣称， 银行不改变，我们就改变银行 ，如今多家银行已开始做出改变，应对支付宝的潜在威胁。今年3月，央行行长周小川对外表示，通过竞争会改进传统行业的发展，使其适应新的情况并有一种强刺激，从而有助于他们跟得上时代和科技的步伐，这等于公开承认了阿里金融对中国金融业的作用。 新年伊始，马云就宣布退居幕后，只担任集团董事长一职，支付宝业务的创始人、原集团首席数据官陆兆禧出任集团CEO，马云的另一位得力干将彭蕾则将出任阿里小微金融服务集团CEO。变局再一次拉开序幕，利用大数据与小微金融两个拳头，阿里巴巴正在悄然向规模庞大的传统金融业开战。 联想：团队成就品牌 联想屹立至今，能够从内部培养起一批坚实的管理团队是关键因素，其中的诀窍就在于领导者敢于放权，给人才足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制 小公司办事，大公司办人。 这是联想控股创始人柳传志为人熟知的一句话，他把 人 看作一家企业的最大财富。相比三十年前先后创立的四通与方正，联想取得了更骄人的成绩，而其中的关键因素之一就是拥有一批从底层摸爬滚打出来的 核心资产 ，并伴随着公司一路成长。 在创业已成潮流的今天，很多中小企业在起步初期就遭遇团队矛盾乃至决裂的问题，严重影响到公司的发展壮大。对于经历过各种艰难环境的联想，如何能培养并牢牢留住一批核心团队，这些经验值得中小企业认真思索。 大胆启用新人 加入我们，跟我们一起创业。 1988年5月，联想在中国青年报上刊登了一则煽情的招聘广告，郭为、杨元庆是这一批新进入联想的60多名应届毕业生的其中两个。相比才华外露、30天就晋升为公关部经理的郭为，杨元庆进入联想三年里一直是底层的销售员。直到1992年，联想启用新人战略，提拔了大批新人进入高层，不满30岁的郭为等人成为助理总裁，而杨元庆以CAD部门总经理的身份成为中层。 1994年3月，联想成立了微机事业部，柳传志说服准备出国的杨元庆出任总经理。彼时，长城与IBM、方正与DEC、四通与康柏合作，大佬们纷纷牵手国外品牌，国产微机溃不成军。在这场恶战中，柳传志把原本属于四位副总裁掌管的有关微机的研发、生产、销售、物流、财务等权力下放，杨元庆得以大权独揽，开创了公司的代销体系，并奠定了联想在中国PC行业的地位。 凭借着锐意变革的斗志，29岁的杨元庆终于脱颖而出，而在此过程中，与老一代员工的冲突也在所难免。杨元庆大刀阔斧推行惠普模式的分销体系，直接颠覆了老前辈们在 汉卡 业务直销上的成功经验与理念，流失了大量老客户。杨元庆甚至为此与柳传志在中科院时的老领导曾茂朝 拍桌子 ，新老文化冲突一触即发。柳传志当时的判断是： 杨元庆是对的，但是做事方法不对。 在老前辈面前，柳传志当面呵斥了杨元庆，而私底下又给他发了一封苦口婆心的邮件，劝说年轻人要 吃得了苦，受得了委屈 。柳传志也曾对外界说，杨元庆的个人能力毋庸置疑，但是处理人际关系方面相对欠缺。多年后回忆起来，杨元庆也强调了这封邮件对他的意义： 没有柳总的妥协，就没有联想的今天。 能力的培养是可见的，融入企业的价值观却是潜移默化的过程。多年后，已是联想集团CEO的杨元庆在收购IBM的PC业务时体现了他的气魄与勇气，而保留IBM PC的CEO沃德及其研发团队与海外销售体系，则是他设立新联想三原则 坦诚、尊重、妥协 的体现。 能者有其位 能独立负责一摊子事 是柳传志对人才的第一个标准。当杨元庆把微机业务做大之时，郭为则在香港整合业务、开疆拓土，他们也显然都符合上述标准。随着柳传志准备退居幕后，他就一直在考虑如何能让手下这两员爱将既能留在联想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳传志于2001年最终把联想一分为二，让他俩都有自己 一摊子事 ，成为自己企业的主人。 柳传志曾说，郭为是 孔雀 ，善于用个人魅力让别人跟着他走;而杨元庆是 老虎 ，不怒自威，更注重内在力量。不同于杨元庆简单的履历表，郭为曾一年之内轮换过10多个岗位，前赴南方后又参与过具体业务和投资业务。柳传志用不同的方式培养了两个 少帅 ，也给了两人不同的舞台：杨元庆继续率领联想集团，而郭为则扛起分拆出的神州数码的大旗。 外界看来，这次分拆安排对于郭为似乎不公平，毕竟他没能拿到 联想 的品牌，而郭为一直要把神州数码打造成 第二个联想 ，也表达了他对联想的复杂感情。2007年，联想控股向郭为控股的子公司转让了所持的部分神州数码股权，郭为以10.29%的比例成为大股东，这既是对他的肯定，也算是柳传志对他的一种补偿。之后，杨元庆也不断增持成为联想集团的重要股东之一。 而在郭为、杨元庆初现峥嵘的时候，现任联想控股总裁朱立南却选择离开联想，在深圳创业。直到四年后，朱立南突然接到柳传志的电话： 个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大。回联想吧。 柳传志看出了他的雄心。重回联想后，朱立南领导的企划办在2001年协助柳传志完成了分拆，也让柳看到了他处理人际关系中的过人之处。 2000年互联网泡沫高涨之时，联想控股曾出售了部分联想集团股份套现数十亿港元，柳传志也开始考虑进入回报更高的投资领域，朱立南成为这一业务的探索者。凭借雄厚的资金和联想积累的资源与管理经验，联想投资(现名为君联投资)成为风险投资领域里的领先者，赵令欢带领的弘毅投资也在PE领域做得风生水起。 经过十多年的考察，朱立南通过了 接班人大考 ，于2012年6月接替柳传志出任联想控股总裁。柳传志认为， 郭为、杨元庆是大军区司令，而朱立南是总参谋长 。处理投资需要平衡各种利益方的智慧，处理杨元庆和郭为的关系亦然，朱立南再合适不过了。 对于许多企业来说，遇见人才不容易，留住人才更难。而联想不仅在内部培养起人才，而且都能长期为公司做贡献，关键就在于领导者敢于放权，给他们足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制。 类家族文化传承 柳传志期望把联想打造成没有家族的 家族 企业，不让自己的孩子进入联想，给这群 人才 赛马争雄的机会;另一方面，希望这群年轻人同样把联想当作自己的家族事业去经营，把联想做成百年老店。 联想集团收购IBM PC业务后，杨元庆担任了董事长，曾聘请了两任洋CEO，原有团队在高管层的比例日趋下降，到2008年初已不足30%，传统公司文化与西方管理思维格格不入，业绩表现不佳。2008年金融危机爆发，柳传志重新出山担任联想集团董事会主席，更具业务感觉的杨元庆也重新回到他熟悉的 一线市场 ，担任CEO。 柳传志回归后在不同场合一直强调 家族文化 ： 我对职业经理人的短视很敏感，只有公司内部培养的人才会真正考虑公司的长远利益。 很快，从微机事业部创立开始就一直跟随杨元庆的 左膀右臂 陈绍鹏、刘军也重回高层，分别出任新兴部门和消费部门的负责人。在PC业务重新稳住阵脚后，柳传志才又放心地离职。 而在杨元庆和郭为之后，又一批从联想内部成长起来的管理者开始独当一面。2011年10月，陈绍鹏退出联想集团，执掌联想控股旗下的现代农业业务;2013年伊始，刘军则出任联想核心部门Lenovo业务集团负责人，被视为 联想第三代接班人 。神州数码这边，原总裁林杨接任郭为出任新CEO，闫国荣则担任公司总裁，这两人同样是从1990年代就追随郭为的 老联想人 。 柳传志卸任时，杨元庆送了他一个战舰模型，动情地说： 你永远是我们的船长! 他的 大船文化 已经在第二代联想人心中植根。 格力：专注的回报 格力电器凭借单一产品销售突破千亿元大关，以专业化经营超越竞争对手。对于各种资源都较为有限的中小企业来说，这是启示，也是警醒 格力电器(SZ 000651)2012年的营收同比增长19.84%，达到1,000.84亿元，这是该公司第一次突破千亿元大关。作为一家以空调及相关配件为主营业务的专业化公司，走到这一步并不容易。在白电领域走相关多元化之路的美的电器的营收曾在2011年达到931亿元，转过年却出现了明显的下滑，没能突破这一关口。 放眼国内的家电企业，从四川长虹、TCL集团到青岛海尔、海信电器等，没有一家像格力电器这般专注在一个核心产品上，大多延伸出了多条产品线。在喧嚣浮躁的商业社会里，格力电器的两任舵手朱江洪与董明珠更愿意恪守寂寞而专注的 工业精神 ， 把单一产品做到了极致，正如董所言： 格力永远专注做空调领域的世界品牌。 对于众多中小企业来说，尤其是在创业阶段，包括资金、人才在内的各方面资源都很有限，如果盲目地多方尝试很容易得不偿失，只有集中资源寻求突破，才可能迎来机遇。格力电器以自己的实践宣示了专注所带来的丰厚回报。 专业化超越多元化 格力电器的空调老大宝座是在20世纪90年代从春兰集团手里夺过来的，而后者走的正是与格力截然不同的多元化道路。 最开始成就春兰集团的，也是专注于空调的发展战略。春兰的前身是江苏泰州冷气设备厂，生产冰柜、冰箱、空调等40余种产品，业绩欠佳。直到1985年陶建幸上任，他砍去了多余的产品线，只生产家用空调。到了1994年，春兰空调占据了中国市场50%的份额，此时格力才刚成立三年。 但就在这一年，陶建幸预言家电行业的瓶颈期将到，开始效仿通用电气(GE)，试图将春兰打造成多元化的商业帝国。为此，陶建幸豪掷20余亿元进入摩托车生产领域;三年后，再斥资7.2亿元收购东风旗下位于南京的专用车制造公司，随后又打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。仅仅三年之后，在空调市场随着国民消费能力不断增强快速扩大之际， 不太专心 的春兰首次被格力超越，后者一直稳居第一至今。 面对格力的咄咄逼人，春兰集团在多元化的道路上已骑虎难下。随后数年，春兰又进入了液晶显示器、电子集成、新能源以及房地产等业务，但由于主营业务支撑乏力，本就消耗巨大的资源更难分配，没有哪一块业务能成长起来。春兰集团旗下主营空调的春兰股份甚至因连续亏损而被暂停上市，近年来的营收徘徊于10亿元之下，还不到格力电器的1%。 而春兰集团高级副总裁刘亚夫去年还表示： 春兰不是一家家电企业，要做多元化投资帝国。 另一边则又说： 空调是春兰不可动摇的主营业务，2015年要让春兰空调重回第一阵营。 看看现实的经营状况，可知实现这一 雄心 的难度有多大。 技术积累显示威力 相比之下，格力电器新任董事长董明珠(长期担任总裁职务)过去二十年在不同场合则反复强调： 格力只生产空调。 对比家电业内的其他巨头，