发人深省的华为流程再造.doc

发人深省的华为流程再造1）财务指标的差距识别早就通过ISO9001认证的华为公司，是中国把生意做到世界各地的IT业的佼佼者。华为以IBM公司作为标杆，进行差距识别。任正非考察IBM公司之后深有感触。他们发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍。华为的人均效益只有IBM的1/6。财务指标表明效率不尽人意。2）要素/过程管理的问题识别IBM的专家指出的，华为在产品研发方面的主要问题是研发活动缺乏计划性和严格的评审。3）解决方案华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，华为自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。如同当初没有吃透ISO9001，这次依旧没有吃透IPD。这次IPD变革效果没有达到人们的预期，成为无可奈何的一次失败的尝试。不得已华为决定进入第二阶段，请IBM作为咨询方来帮助解决问题。IBM为华为实施IPD提供咨询，首先打破华为基于部门的管理结构，打破部门的围墙，转向基于业务流程和生产线的管理结构。4）几点看法A）严格说，ISO9001管理体系建立之初，就应当针对过程问题进行重新梳理 。很多企业没有认识到这一步。只要确保ISO9001的有效性，问题自然可以解决。在意识到流程/过程有问题时，往往错误地借口ISO9001不能解决问题。这是一个颇带普遍性的问题。应当引起关注。然而说ISO9001管理体系可以识别出问题，并不意味着拒绝解决方案的多样性，相反在ISO9001的平台上可以使用各种行之有效的方法。B）计划问题。而设计开发的策划在四个环节（设计开发策划，设计开发输入，设计开发输出，设计开发变更）中占据举足轻重的地位，而策划的结果就是计划。这个计划内容应当充分满足要求，并经过评审。计划内容不仅应当界定任务，识别设计输入（依据），明确责任，还应当规定各个环节，和不同阶段的三种控制活动。无论组织本身，还是咨询/认证机构都应当熟练掌握标准要求，然而大家却都面对问题熟视无睹。这是一个依然颇带普遍性的问题。应当引起关注。C）评审问题。设计（技术）开发活动的控制行为也不应局限于设计验证，即不应局限于技术人员进行主观的测试和判断，应当安排适当阶段的各种设计评审，吸收研发以外的职能部门人员参加，尤其是安排最后的设计确认应当要有市场代表/顾客参与评审，至少要有顾客代表或可以代表顾客立场的专业人员参与决策（参见2008版ISO9001质量管理体系运行指南，中国标准出版社）。否则不能建立符合市场需求的标准，产品很难定型，甚至需要不断修改，没完没了地进行设计变更。这是设计人员尤其是软件设计人员抵触管理的习惯所致。而这种习惯在缺乏管理文化氛围的地方尤其具有市场。这还是一个颇带普遍性的问题。应当引起关注。D）仅此IPD一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。这既是对于未来改进的投资，也是为陈旧观念和忽视设计开发管理的行为所付出的代价。有人说，价格不匪，近乎挥金如土。我说，使用外脑，必然要付出代价；对问题熟视无睹才挥金如土；可怕的是没有问题识别系统，拒绝解决问题。软件开发人员没有好的管理理念，不懂得管理，那只是编程机器，而不具备设计能力。这件事既属于管理行为，也是学习的过程。IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、等国内外许多企业成功实施，证明IPD是一种高效的产品开发方式。E）顺便说一句对于“畅销书”的看法。现在的畅销书越写越厚，企业家的几句话翻来覆去引用。没有任何案例者比比皆是，文不对题的案例者也不在少数。企业家对于管理的感悟不能说对于别人没有启发，但是总是那么几句话，在加上作者的发挥，实在没有任何理论价值，也不具备指导实践的意义。充其量企业家个人某时某刻的感悟而已。他们有红楼梦说的好么？有三国演义讲的好么？有西游记讲的好么？于是一个向王熙风学习，向诸葛亮学习，向唐生学习的运动出现了。任正非属于不断花样翻新的书籍包围的企业家，一本厚厚的讲任正非谈管理的书，印刷不可谓不精致，但是毫无内容，毫无新意，就是因为从书本到书本转抄，谈到流程再造，没有谈华为的流程再造，却引证了流程再造的一般理论。原因是他们没有到华为了解实际情况。实在让人啼笑皆非。管理理论的落后成就了这些作者。我称这种现象为作者的浮躁和管理理论的堕落。我并不反对曾教授的中国式管理，因为他的国学结合了现实和实际。但是不赞成那些严重脱离当代脱离实际的空洞乏味的管理空论。 ISO9000族标准的应用是