《现代企业经营理念》PPT课件.ppt

1 企业CEO及经理人业务培训班 第七讲 现代企业经营理念 五 六 现代企业经营理念主讲 周承标 培训师 2 前言 世界级管理大师杜拉克说 当前的革命不是一场技术的革命 也不是一场软件 速度的革命 而是一场观念上的革命 3 新理念五 管理的最高境界 无为而治 导语1 任何企业都需要管理和最高的管理 无为而治 源至那里其意何如 易经 不明 易 者 不得为相 不通 易 者 不可行商 源远流长丰厚华美的中华文化 其最初源头正是古老而博大精深的 易经 临卦第十九 象 曰 咸临吉 无不利 未顺命也 译 九二 以感化之道治理民众 吉祥 没有什么不利 4 导语2 无为而治 源至那里其意何如 无为而治 论语 卫灵公 意思是 以德感化人 不施行刑治 老子 道德经 老子 第十章 爱国治民 能无为乎 5 管理学界的观点 无为而治被称为没有管理的管理 管理的最高境界 没有管理的管理 是在1997年世界管理大会上专家提出的未来管理的十大趋势之一 没有管理的管理就是无为而治的管理 这被世界管理专家评价为管理的最高境界 6 老子 的无为而治 彼得 圣吉的引用 功成 事遂 百姓皆曰 我自然 原文 老子 第十七章 太上 不知有之 其次 亲而誉之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮其贵言 功成 事遂 百姓皆谓 我自然 7 当代管理大师彼得 圣吉是怎样引用老子关于无为而治的观点并做成企业文化的 老子论领导水平的四层次 功成 事遂 百姓皆曰 我自然 管理 领导 水平部下反映最好知之较好誉之较差畏之最差侮之 8 彼得 圣吉的诠释 部下对最差领导的反应 老子称之为 侮之 即员工对他的管理极为不满 都在抱怨和漫骂 部下对较差领导的反应 老子称之为 畏之 即员工对于领导心存畏惧 虽然不敢当面表现不满 但在私下偷偷地用各种形式表示自己的不满 部下对较好领导的反应 老子称之为 誉之 一个优秀的领导必须在员工中有很高的威信 以威取信则虚 而以信取威则实 对与在员工中有很高的信誉 很好的声誉的领导 老子认为是较好的 不是最好的 最好的领导是部下反应为 知之 的领导 所谓 知之 就是 功成 事遂 百姓皆曰 我自然 9 1 无为而治 作为没有管理的管理 管理的最高境界 这一文化理念的形成过程和含义 我的诠释 所谓 领导 指管理者 管理能力 管理方式方法 管理行为 管理思想 管理的最高境界的含义 从管理方式由低级向高级的过渡过程可以看出 企业低级管理 野蛮管理 暴力管理 如若干年前南方有些外资企业 对民工扣留身份证 下班后不准出厂 搜身 殴打等残暴手段和剥夺人权的行为 这样的管理人们只能 侮之 再进一步的管理方式 严格的制度管理 甚至苛刻的制度管理 动不动就罚款 拼命工作仍然达不到标准 拿不到工资 老板和员工之间形成明显的人格差异 这样的管理人们只能 畏之 再高一步的管理方式 亲和的管理方式即 以人为本 的人性化管理 这样的管理人们只能 誉之 彼得 圣吉认为管理的最高境界 管理者用 德 感化员工 管理员工 即是无为而治 也可以称为 知之 即 我自然 自主管理 10 2 无为而治 作为没有管理的管理 管理的最高境界 这一文化理念的形成过程和含义 我的诠释 没有管理的管理的深刻含义 当管理达到最高境界时 员工不需要老板督促而进行工作 也是进入了自主管理阶段 如果企业的每个人都能做到 我自然 了 这时企业的管理就达到人类管理的最高境界 无为而治 无为而治的表现特征 现象及效果 到达这个阶段 员工和企业的关系发生了根本性的变化 员工和老板成为企业的共同创造者 通过自我超越的修炼 使的员工成为积极主动的创造性工作者 不仅被赋予权利 而且直接获得工作的内在热情 实现无为而治 11 总结语 只说四句话 1 中国古老的文化虽然是人类的共同财富 外国人已经做成企业文化 作为中国人心里是如何感觉 2 中国人对中国古老的文化 是否理解了 是否继承了 如何挖掘 如何发扬光大 这是中国人应该深刻思考的问题 3 我们如何把中国文化和企业经营结合起来 4 我相信我们一定能做出世界一流的具有中国特色的企业文化 12 传承民族文化 是你我的责任 我们的共同追求无为而治 13 企业管理的最高境界 14 中场休息10分钟 15 新理念六 扁平化管理 为什么别人的企业高速增长 我们安徽的企业不是倒闭就是破产 好一点的企业也是低速增长或简单维持 精简的扁平化组织结构 现代企业组织结构 将从另一个角度找到它的答案 16 扁平化管理 一 关于人员的精简1 人员的精简 现象 1 农业 为什么美国一个人种几千亩地 而中国是几千人种几千亩地 2 工业 一样是同等规模的工业企业 我们所用的员工是发达国家的几倍 甚至是十几倍 3 为什么发达国家工资是我国人均工资的若干倍 究其原因 人员的精简是原因之一 政府与企业的关系 17 一 关于人员的精简 1 人员的精简 对企业而言 不是简单的裁员 是一种学习型的精简结构 它摈弃了限制性的职位要求 18 关于人员的精简 案例 1某学者对中国宝钢作出分析 发达国家大钢厂工资成本约占总成本的20 而宝钢只占8 为什么 就是因为员工相对减少 一种合理精简的结果 日本许多企业有一个控制成本的投资规则 写进投资战略 19 关于人员的精简 精简的方法方法一 先乘后减既是对员工进行培训 使员工掌握多种技能 可胜任多个岗位 成为 多面手 然后从中选优 进行组织的精简 20 案例 2宝钢电厂与一般电厂一样是由机 电 炉三部分组成 该厂用了三年半的时间分别对员工进行另外两种技能的培训 然后考核上岗 宝钢电厂原有机 电 炉三组共30名员工 经过 先乘后减 只剩13人 比处于世界先进水平的日本君津电厂的班组还少一个人 宝钢电厂的检修系统每个电工都要培训三个月 学习钳工 起重 电焊 气割等知识 能力提高五倍 人员可精简70 同时在管理模式上摈弃了 岗位责任制 而采取 区域责任制 的做法 这说明了外国做到的我们也能做到 当宝钢集团总结出试点经验后 在全系统推广 其精简的结果 宝钢原来年产量670万吨钢 定员4万人 后来年产量1100万吨钢 定员1 7万人 产量翻一番人员减少1 2 在2003年以前钢铁市场疲软的情况下 宝钢却产量翻番 效益翻番 工资翻番 21 关于人员的精简 精简的方法方法二 先事后人先事后人进行精简时 首先把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作 含职位和部门 找到并去除 然后再精简相关人员 22 关于人员的精简 企业中的工作的三种类型 好 工作做的越多 企业发展越快 平 工作做的多与少 与企业发展无关 差 工作做的越多 对企业发展阻碍越大 上述是企业的职位 人员即局部精简 23 二 关于企业的组织形式 1 传统的企业组织形式 橄榄型结构指具有庞大的各种生产制造环节 两端处于薄弱环节 其后果 把大量的人力 物力 财力投放到生产第一线 结果造成新产品开发能力和市场开拓能力不足 一味更新改造设备 提高生产能力 只能造成产品积压和降价销售 不但没有效益 反而增加企业风险 24 关于企业的组织形式 2 现代企业组织形式 哑铃型结构它的特点是有强大的新产品开发能力和市场开拓能力而中间加工制造能力反而要小 要灵活 充分利用设备利用律 眼睛向内挖潜力 降成本 增效益 眼睛向外找市场 推产品 求发展相结合 25 关于企业的组织形式 案例3 中国施宝公司是很早创建学习型组织的企业 他的员工队伍的结构是 生产线200人 中间技术人员和管理人员300人 销售人员400人 实行先事后人的精简结果 900人的队伍 年营业额10亿元 非常成功 26 关于企业的组织形式 本地案例4 淮北市中芬机械 27 三 扁平化管理理论与实践 1 该理论的形成过程现代企业组织结构理论分两个阶段 第一阶段 从亚当斯密的分工理论开始至20世纪80年代 这一阶段强调高度分工 组织结构越来越庞大 组织形式从直线制开始 一直到事业部制 我们称为传统的多层化组织结构理论 第二阶段强调简化组织结构 创建扁平化的组织结构 组织形式有矩形制 内部共同企业 学习型组织 我们称为现代扁平化组织结构理论 28 扁平化管理理论与实践 2 传统的多层化组织结构实际弊端 传统企业 多层化 中间设了好多管理层 传统企业的多层化管理示意图 29 传统的多层化组织结构弊端 1 传统的企业从决策层到操作层有许多管理层 结果效率低下 容易产生官僚主义 同时还会产生下列现象 1 指令失真 A 互动测试B 大别山伐木C 原因2 肌体失康 其检验的方法 就是看坏消息 真实情况 的传递速度 例如 美国电话和电报公司改革前一共有93个管理层 30 传统的多层化组织结构弊端 2 传统企业的多层化管理等级制严重地阻碍了这种快速反应和决策 随着计算机和互联网技术的应用 对大量的中间层的删除更有必要 31 扁平化管理理论与实践 3 现代企业的扁平化组织结构 学习型企业 扁平化 中间管理层越少越好 学习型企业扁平化管理示意图 32 扁平化管理理论与实践 扁平化结构的优点 这种组织结构具有最少的层次 从而使组织能力变的柔性化 反映更加灵敏 形势的要求和目的 随着信息技术的迅猛发展 使社会各层面的活动量显著增加 知识流加速 时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力 33 扁平化管理理论与实践 现代扁平化组织结构理论强调 系统 减少中间环节 灵活指挥 分权 影响力 加大控制力度 34 案例 5 美国通用电气公司 GE 总裁韦尔奇从1981年进行改革 改革的支持人 只有一个 那就是自己 改革前 总裁 130名副总裁 12个管理层次 500名高层经理 40万职工2 5万经理工资29级 GE恐龙 改革前公司严重陷入困境 35 改革后 27万职工 管理部门减少350个 高层经理尽量减少 5个管理层次 13名副总裁 总裁 效果 在改革后12年里销售收入增长两倍 税后利润翻三番 使公司重新恢复生机 韦尔奇也因此成为企业界敬仰的优秀CEO 提示 大家不要向你的领导提这个建议 3点 36 总结 现代扁平化组织结构是对传统的领导观念是一个极大的冲击 原因 首先变革从高层领导开始 组织很难