PMP考试题解-陈老师.docx

1、全国著名的A快递公司与某软件开发企业签订合同，开发邮件信息管理软件。该合同要求，软件的功能应该能够根据公司新业务的开展而扩展。交付时，快递公司以该软件不符合需求为由，拒绝接受。下列哪一项最有可能导致该问题（）A、快递公司用特别严格的标准来验收软件B、合同中的工作说明书不严密C、快递公司与软件开发公司之间的文化差异D、快递公司与软件开发公司之间沟通不足2、你将要开始一个项目的风险识别工作，你最依赖于什么？A、项目章程B、项目范围说明书C、项目管理技术杂志上的文章D、以前类似项目的风险情况档案3、某项目涉及到对一系列子系统的整合。在整合工作开始之前，两个团队成员发生了激烈的争论。一个成员认为应该对每个子系统进行测试之后才能整合，而另一个成员则主张没有必要对子系统进行单独测试，只要在整合之后进行最终测试即可。根据项目范围文件，总共需要整合出20个系统。根据项目进度计划，整合工作必须立即开始。要解决这个冲突，项目经理对这两个团队成员最好怎么说（）A、照我说的做B、让我们冷静下来，把工作完成C、等下周大家都冷静了，我们再处理这件事D、让我们在整合前测试一个系统，在整合后也测试一个系统，看看有什么区别4、在以下哪种情况下，可以采用观察的方法来收集项目干系人的需求（）A、干系人的数量很少时B、需要用渐进明细的理念来开发需求时C、干系人不愿或不能说明他们的需求时D、需要组建焦点小组时5、你是项目管理办公室的经理，对公司的许多项目承担着协调管理的责任。为了促进各项目经理更好地管理项目，你想要对所有项目的绩效进行一次考评，以便表彰一些绩效比较好的项目。你应该采用哪个指标进行绩效考评（）A、成本绩效指数、进度绩效指数B、进度偏差、成本偏差C、实际成本、挣值D、完工尚需估算、完工估算6、项目刚刚接受了中期审计。审计报告中列出了造成项目成本超支的若干原因。其中的所有原因都是真实的，除了（）A、蒙特卡罗模拟过程不合理B、未及时报告1.02的成本绩效指数C、进度变更控制不好D、间接成本的分配方法不合理7、为了确保文化差异不妨碍跨国项目的成功，应该（）A、推行集中办公B、实行规范化管理C、采用项目式组织D、开展文化多样性培训8、未经事先批准，装修工人在墙壁上绘制了一个更加漂亮的、与原定图案稍微有些不同的图画。而且这个图案的成本更加便宜，可以为项目节约10000元。这个变更对项目进度没有任何不利影响。在得知变更之后，项目经理可以采取的最好的行动方案是（）A、确定该变更的总体影响B、要求按原定图案进行修改C、奖励装修工人的主人翁精神D、与客户见面，解释所发生的情况并祝贺成本节约9、项目经理应该具备以下哪个技能（）A、统计学应用技能B、信息技术方面的技能C、特定应用领域的技能D、项目之间的协调技能10、你刚刚被调到某工程项目，上班第一天，你发现工作人员似乎缺少安全意识，有些人进入施工场地时没有带安全帽，甚至还有人穿着拖鞋进出施工现场。这种现象是（）A、风险情况B、风险条件C、风险事件D、违反规定的行为题解：1.解析：B。导致快递公司拒绝接受该软件的理由是该软件不符合需求，说明需要进行根本原因分析。最有可能的是合同中的SOW不严密。因为SOW的制作是需要收集客户的需求的，并且在确认了客户的需求后还需要客户签字认可，然后才按照既定的SOW开展工作。而不能将责任归咎于快递公司是故意在找麻烦，据此可以排除A；而“文化差异”不能完全导致“该软件被拒绝”，因为如果软件本身没有问题，对方无论如何都是需要履行合同条款的；而沟通是需要的，但是沟通无法使得一份本来定义需求没有定义完备的SOW就能顺利获得对方的首肯。所以本题选择B。2.解析：D。做项目就需要讲究高效，即以最小的成本去获得最大的收益。A项是PMI极力主张的，做任何项目都需要一份项目章程，所以这不是开始识别风险最急需的；而范围说明书是识别风险的一项输入，但是识别风险仅仅凭借一项目范围说明书是不够的；而C项与本项目无关，这显然是照搬照抄的行为。而D项来源于组织过程资产。组织过程资产作为识别风险的一项输入，包含的内容更为广泛，因为是查找与本项目相类似项目的风险情况档案。在这份档案中可以找到与此相类似的很多信息，所以本题选择D。3.解析：D。因为项目经理不是技术技能专家，所以不可能是A；选项B是打马虎眼，这只能暂时安慰两位团队成员，这是暂时的妥协，这是双输的策略，不值得提倡；C项没有解决任何问题，到底是按照第一个团队成员所说的办，还是按照第二个团队成员的意见办。所以最佳答案是D。4.解析：C。此题考查得非常细，参阅PMBOKP116“观察”内容第1-2行文字，可知选择C。解题-陈亚洲(654672142) 11:37:12 5.解析：A。此题考查的是利用挣值管理来进行绩效考评。挣值管理是一种常用的绩效测量方法。它综合考虑项目范围、成本和进度指标，帮助项目管理团队评估与测试项目绩效和进展，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。比较四个选项，只有A符合条件。6.解析：B。因为B项中的成本绩效指数为1.02时，不可能造成项目的成本超支，所以该项是不可能的，所以选择B。7.解析：D。题干中说是跨国项目，所以规范化管理一般比较难，同时集中办公也就变得困难重重了，而采用项目式组织结构虽然能够起到一定的作用，但是这只是强化了项目经理的作用，所以从建设项目团队的工具看来，采用多种形式的文化培训是最能够收到成效的一项措施，它能够提高项目团队成员能力的全部活动。这也是当今许多跨国公司之所以做大做强的途径之一。8.解析：A。因为项目的制约因素是多重的，除了对成本、进度造成影响外，还可能对项目的范围、质量等因素造成影响，所以面对装修工人的实际举措，项目经理采取的做法就是综合分析装修工人的“变更”会不会影响到项目的总体目标，要对项目进行综合分析，分析项目的总体影响。其它三项都是没有走具体的变更流程的行动，不值得提倡。9.解析：C。参阅PMBOKP17文字可知，项目经理要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还应该具备知识、实践能力和个人素质等。所以本题选择C。解题-陈亚洲(654672142) 11:38:41 10.解析：B。风险条件是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或者依赖不可控的外部参与者等。安全帽事件就属于可能引发项目风险的环境因素之一。而风险事件是指已经发生了项目风险；AD都不是PMBOK中的专业用语。干系人的概念是非常广泛的，既包括项目内部的干系人，页包括项目外部的，只要是跟项目相关的。11、某公司承担了某个小区的园林绿化工作。按照合同，必须在今年4月30日之前结束所有工作，以便业主能在6月1日正式入住。最近该地区下了一场罕见的大雪，导致种下去的很多树和花都被冻死，这肯定会延误完工日期。该公司可以根据合同中的哪个条款来免除对完工延误的赔偿责任（）A、卖方的权利义务B、买方的权利义务C、不可抗力D、突发事件12、目标管理的成功实施要依靠以下各项，除了（）A、制定可测量的目标B、管理层制定目标C、管理层对目标管理的支持D、动态监测目标的实现情况13、以下所有说法都是正确的，除了（）A、由于可能发生变更，项目计划需要反复修正、渐进明细B、渐进明细是随信息的逐渐增加、情况的逐渐明了而不断进行的C、滚动式规划是渐进明细的一种常用方法D、不能在一开始就明确所有细节的项目，就很可能会失败14、为了庆祝公司成立10周年，公司决定举办一台庆祝晚会。除了公司全体员工都将参加晚会外，也将邀请当地的20位重要人物出席。为了办好晚会，公司首席执行官发布了项目章程，指定你作为项目经理，来负责晚会的筹办和主办工作。你把项目管理团队分成两个小组，请他们分别编制晚会项目的工作分解结构。两个小组所编制的工作分解结构存在较大差异，其中一个小组把20位重要人物的来往交通列进去了，而另一个小组则没有包括这个工作。在审阅了他们的工作分解结构之后，你意识到这种范围边界差异本来是可以通过下列过程加以避免的（）A、定义范围B、规划范围C、制定项目章程D、制定初步项目范围说明书15、你正在管理一个在多个国家进行的跨国项目，大部分团队成员都分散在不同的地理位置和时区。你最好选用（）团队沟通方法A、面对面会议B、电话会议C、带密码保护的项目网页D、电子邮件16、关于合同变更管理，下列哪项描述最适当（）A、由项目经理负责批准变更申请B、变更在实施之前，都必须评估其对项目的影响C、确保每一项变更在被执行前，都应被记录和批准D、确保只有对项目有重要影响的变更被批准和实施17、资源日历是以下哪个过程的输出（）A、估算资源需求B、实施采购C、制定进度计划D、制定人力资源计划18、某公司的一个软件开发项目中，某项活动一个月前的进度绩效指数是0.80，显示进度落后很多，但仅隔了一个月的时间，进度绩效指数就变成了1.0，似乎这个工作的进度根本没有拖后。实际上，这个工作比原定时间拖后了15天才完工。你认为这个1.0的进度绩效指数（）A、是错误的，因为没有反映该活动的进度拖后的真实情况B、是项目管理团队的计算错误造成的C、是完全正确的，尽管项目未按期完工D、是后面这一个月期间该活动进度大大加快的结果19、在项目收尾阶段，最后完成的是（）A、项目团队成员重新分派B、产品核实C、经验教训总结D、客户的正式验收20、你正在负责一个软件开发项目。该项目很复杂，你和你的团队对这类项目没有多少经验。项目的进度计划很紧张，预算也比较有限。你们编制了项目章程和项目计划，并得到了管理层的批准。项目进入执行阶段后，进展顺利，各方面都符合计划的要求。在项目实施过程中，你们也通过项目状态报告和各种会议，向主要干系人报告项目进展情况。在项目进展了60%以后，你却突然得知整个项目可能被取消，因为即将形成的软件完全无法满足需要。导致这种情况的最可能原因是（）A、某个关键的项目干系人没有充分参与项目B、项目的资金不足C、高级管理层对项目的支持不够D、沟通安排不充分，没有向有关方面提供相关信息11.解析：C。不可抗力因素包括（1）自然灾害、如台风、洪水、冰雹、雪灾、海啸、地震等；（2）政府行为，如战争、征收、征用；（3）社会异常事件，如罢工、骚乱。而罕见的大雪属于不可抗力因素，所以该公司根据合同中这一条可以免于赔偿责任。12、解析：B。目标管理必须要采用SMART原则来实施，它包括目标必须是明确的，可量化的，可实现的，相关联的，具有实现性的，综合比较四个选项，只有B不太可能。脱离了管理层对项目的承诺与支持，项目不可能取得成功。13.解析：D。D项前半截的说法是正确的，但是后半截说法错误。因为有些比较简单的项目或者说严格按照计划不出现任何风险的项目，也有可能会在一开始没能明确所有细节的时候，就取得成功。当然，这样的项目很少，但“很少”不等于就没有，“很少”不等于这样的项目就一定会失败。14、解析：A。范围边界与制定项目章程无关，据此可以排除C；规划范围是一个杜撰的选项，可以排除B；存在范围边界是因为在定义需求时，没有制定一份明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，因为只有把干系人的各项需求都制作详细，才能避免出现这种定义不明确而存在范围边界的差异问题，所以本题选择A。定义范围的直接输出物是项目范围说明书。项目工作要凭借项目范围说明书展开。15、解析：C。题干中说，跨国项目，成员分散。所以对这类团队成员实施管理，需要借助组织内部网络，特别是带密码保护的项目网页，这样便于统筹规划统一安排。因为电话会议容易造成信息流失，同时借助一些设备，风险较大，据此可以排除B；面对面会议与题干内容相悖，不合适，可以排除A；而电子邮件发过去之后，还得逐一通知团队成员按照各自的岗位职责办事，只有公司统一的带密码保护的公司项目网页才能更为高效地管理好项目团队，积极开展项目工作。16、解析：C。合同管理不是项目经理冲着批注变更去的，而对合同变更的批准需要通过合同整体变更控制系统来实施，可以排除A；根据万能公式：记录问题（正视问题）分析问题（评估问题）解决问题，所以先C再B；而D更是靠后的行动了。所以本题选择C。17、解析：B。考生需要注意，资源日历在PMBOK中作为某个过程的输出，只在两个过程中出现过，那就是组建项目团队和实施采购中。参阅PMBOKP257和P356。18、解析：C。任何一个团队成员在项目中都是在按照其职业道德规范办事，所以不能凭借项目进度中的反复现象就怀疑团队成员的计算错误，据此可以排除B；而D选项只是说明了题干中“似乎这个工作的进度根本没有拖后”这一句话，但是与题干中的“实际上才完工”不相符，可以排除D；而1.0的进度绩效指数是真实的，但是最终项目也延期完工了，说明这个1.0的进度绩效指数是计算项目绩效指数时的当时的那一个时点的绩效指数，而非整个项目的进度绩效指数。所以C项正确，是因为既肯定1.0的这个进度绩效指数，同时又肯定项目最终是在延期中完工的这一事实。19、解析：A。根据Rita流程表可知，项目的最后一步是A。1.确认工作按照要去完成；2.完成采购收尾；3.得到正式产品验收；4.完成最终绩效报告；5.索引和存档档案；6.更新经验教训和知识库；7.提交完成的产品；8.释放资源。20、解析：A。据题干，不可能是因为项目资金不足的问题导致项目可能被取消，可以排除B；当然也不是高级管理层对项目的支持不够，因为这在题干中找不到依据，可以排除C；而题干中说通过项目状态报告和各种会议，向主要干系人报告了项目的进展情况，显然D项也不合适；最有可能的就是忽略了某一位关键干系人，或者说极有可能是某位关键干系人没有被识别出来，所以本题选择A。2013年10月22日星期二21、你正在从事一项建筑工作，你意识到需要得到环境许可证。你担心有关部门可能比计划时间延迟发证。如果是这样，项目将延迟2周完成，并且将超支$10000，质量也将受到影响（尽管无法量化对质量的影响）。在上面所述情况中，风险事件为（）A、项目可能超支B、项目将延迟三周C、质量降低程度D、有关部门可能延迟发证22、在一个完整的产品生命周期中，前期的产品构思、新产品开发、市场进入阶段，需要更多的创新和摸索，比较适合采用项目的方式；在产品进入成熟期后，其正常的销售、服务、产品维护等就更需要依靠规范的工作程序，所以更具有运营的特点。关于以上陈述，下列说法都是正确的，除了（）A、项目活动存在于项目生命周期中，而日常运营活动存在于项目生命周期结束后的产品生命周期中B、项目是实现产品或服务不断优化的过程，而运营是维持产品稳定的过程C、项目往往被用来完成那些在正常的运营下无法有效完成的工作D、前期表现为项目管理过程，而后期表现为产品导向过程，二者在产品生命周期中顺序排列23、项目团队刚刚完成某个中间可交付成果，并对其进行了质量检验。质量检验结果显示完全符合要求。虽然客户在现场见证了整个质量检验过程，但还是不相信检测结果。客户要求按修改后的检测程序再次进行检验。导致这种情况的最可能原因是（）A、客户蛮横无理B、变更控制系统有缺陷C、规划质量过程有待改进D、质量审计工作做得不充分24、在一个跨职能的项目上，有5个部门参与可交付成果的开发与交付工作。这些部门难以就一些复杂的技术问题达成一致，而他们又必须在这些事情上达成一致。你断定所提出的折中方案将无法产出令客户满意的可交付成果。你首先应该（）A、停止考虑折中方案，要求各部门继续对技术问题进行讨论B、与客户沟通，请客户提出变更请求，来改变产品需求C、要求各部门学会相互包容D、在内部状态报告中记录这一情况25、某个主要供应商的最终交货对项目组极其重要，目前有迹象表明该供应商正面临财政危机。你认为下列哪一项是最佳的应对措施？A、将工作分给两个供应商，减轻风险B、用具有良好记录的供应商取代此供应商C、联系供应商，执行应急计划D、更新应急计划26、你所领导的项目管理团队正在编制沟通管理计划。为了保证沟通管理计划的质量，你们最应该查阅（）A、项目章程和项目范围说明书B、干系人登记册和干系人管理策略C、干系人登记册和需求文件D、项目章程和干系人信息需求文件27、在项目执行过程中，天下大雨，并发生了泥石流，毁坏了承包商的施工设备，造成至少一周的停工。这将使项目不能按期完工。项目经理应该（）A、检查承包商是否已经购买了相关保险B、要求承包商以他们自己的代价赶工，保证按期完工C、设法减轻问题，但应该做好延长项目完工日期的准备D、告诉承包商，如果不能按期完工，将要支付延误赔偿金28、在实施项目过程中，管理层提出一项变更，项目经理应该做的第一件事情是（）A、服从变更指示B、要求团队接受变更C、告诉客户，将要发生变更D、全面了解变更的内容29、一名新项目经理即将第一次参加投标人会议。他向你询问关于投标人会议的注意事项。你可以给他的最好建议是（）A、限制参会者提问的次数，防止少数人问太多的问题B、设法获得每个参会者的机密信息C、项目经理不需要参加投标人会议，只需采购管理员参加D、防止参会者私下向买方提问，因为他们可能不愿意当着竞争对手的面提问30、实验设计有助于产品或过程的优化，可用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感性。该技术的一个重要特征是（）A、可用龙卷风图来形象地展示设计结果B、为系统地改变所有重要因素提供一种统计框架C、每次考察两个变量对结果的影响程度D、每次考察一个变量对结果的影响程度21.解析：D。风险事件也叫风险事故，是指酿成事故和损失的直接原因和条件。对于某一事件，在一定条件下，如果它是造成损失的直接原因，它就是风险事故；而在其他条件下，如果它是造成损失的间接原因，它便是风险因素。如下冰雹使得路滑而发生车祸，造成人员伤亡，这时冰雹是风险因素，车祸是风险事故。假如冰雹直接将行人砸成重伤，冰雹就是风险事故本身。参阅PMBOKP310可知，在本题中，风险事件当然是D。22.解析：D。结合题干和下面的图示，可知D项不是项目和运营的内容。23.解析：C。出现任何情况都不可能说客户蛮横无理，据此可以排除A；当然也不能说组织的变更系统有缺陷，因为这是一套成熟的系统，据此可以排除B；注意，检测是需要一套相关的检测标准的，而客户不相信检测结果，说明客户对这一套相关的检测标准将信将疑或者完全不相信。在规划质量的工具中，使用控制图，可以用于监测各种类型的输出变量，也可以用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果。所以在出台或者利用已有的识别项目及其产品的质量要求或标准时，一定要获得相关干系人的同意和签字，否则，如果相关干系人不认可，项目工作及其产品的验收是难以获得相关干系人满意的。所以本题选择C。而D项质量审计侧重于独立的结构化审查，主要用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。从题干来看，检测过程都遵循了该过程，因为题干说，质检结果完全符合要求。所以不选D。24.解析：A。本题题干包含几重信息：跨职能项目、部门间难以达成一致又必须达成一致、折中方案无法令客户满意。所以答案必须要吻合这几个条件。此题题干既涉及组织内部，又涉及客户，所以B不合适，因为B只跟客户相关，一味讨好客户，况且产品需求不一定有问题；C项又仅仅考虑的是组织内部部门之间的关系，“相互包容”是肯定需要的，但是“包容”什么呢？“包容”后的折中方案照样无法令客户满意，所以C项也不全面；记录该问题是必需的，但是并没有解决实际问题，记录下来后还得设法解决这个既包括组织内部又包括客户的问题。而相比较而言，A项最佳，因为既然“折中方案”无法产出令客户满意的可交付成果，当然得首先停止这种“无用”的折中方案，然后设法让各部门继续讨论这个技术问题，并直到这个技术问题解决为止，因为技术问题解决了，就既解决了部门之间的意见，又满足了客户的要求。25.解析：D。因为涉及供应商的事情就有可能涉及合同问题，所以在项目实施过程中采取分包或者取代供应商的举措都是不合适的，据此可以排除AB；而项目目前有迹象表明供应商正面临财政危机，项目经理到底给怎么做，属于组织内的事情，所以为了维护跟供应商的合作关系，出现这样的迹象时，要及时展开规划风险应对，及时更新应急计划，所以选择D。26.解析：B。沟通管理计划是规划沟通的输出物。据题干，本题是在间接考查规划沟通的输入。参阅PMBOKP289可知，规划沟通的输入有干系人登记册、项目管理计划、事业环境因素和组织过程资产。结合选项可知本题选择B。27.解析：C。承包商是否买保险是承包商的事情，项目经理只要关注承包商有没有履行合同条款就行了，据此可以排除A；承包商具体如何实施项目工作，是承包商的事情，项目经理无权干涉，可以排除B；D项是威胁与己方平级的承包商，大不可取，可以排除D；而C项是最佳选项，因为爆发泥石流属于不可抗力因素，所以项目经理应该积极设法减轻问题，充分理解承包商在实施项目过程中的实际情况。28.解析：D。面对任何层级的干系人提出的变更请求，项目经理及其团队都应该走正式的变更程序，参见下图。可知本题选择D。29.解析：D。参阅PMBOKP375可知，投标人会议的目的是保证所有潜在卖方对本次采购都有清楚一致的理解。必须要公平对待每一个潜在卖方，以防止卖方为了达成目标而串通一气而中标。所以本题选择D。30.解析：B。A项是敏感性分析的内容所示，它一次只考察一个变量对结果的影响程度，所以AD都与敏感性分析有关，可以排除；每次考察两个变量的是散点图而不是实验设计的内容，也可以排除；而B实验设计为系统地改变所有重要因素提供了一种统计框架，参阅PMBOKP240文字31、在合同执行过程中，合同变更控制系统要求对所有变更都有书面申请，并在做出书面批准后才能执行。买方的采购管理员书面指示卖方在合同规定的工作范围以外开展一项工作。作为卖方的项目经理，你将（）A、评估该项变更对合同目标的影响B、拒绝做范围外的工作C、要求买方的项目经理下达指示D、立即开展这项工作，因为有书面指示32、在项目收尾阶段，某重要干系人抱怨该项目所形成的用户手册中缺少关于模块设计过程说明的内容，因此该项目没有完成。项目经理审查项目章程、项目计划等文件后，确定所有可交付成果均符合要求，没有发现对可交付成果的要求中有模块设计过程说明的内容。项目经理应该（）A、继续项目收尾工作B、把模块设计过程说明添加进去C、向管理层报告这个问题D、召开团队会议讨论问题并寻求解决方案33、你正在管理的一个项目，刚刚完成了第一个执行阶段，形成了两个可交付成果。你需要邀请相关干系人来判断这些可交付成果是否符合要求与产品验收标准。你将要从事（）A、控制范围B、实施质量保证C、核实范围D、实施质量控制34、在项目阶段结束时，阶段成果没有达到预定的要求。项目经理需要召集一个经验教训总结会议。谁应该参与这个经验教训总结会议（）A、项目团队成员B、主要的内部干系人C、主要的内部和外部干系人D、主要的内部干系人和项目团队成员35、你得到一个消息，由于天气不好，你的货船推迟了2周，这时你首先应采取什么行动？A、快速跟进此项目，确保项目进度不会被耽误B、回顾绩效报告，判断哪些计划的日期没有被满足，以及对关键路径的影响C、尽快从其他可替代的地方获得额外的补给D、采取纠正措施最小化由于延迟带来的影响36、项目经理即将与团队成员一起识别风险，他也邀请了一些外部专家参加。被邀请的专家中，有几位因出差在外，不能到项目现场参加识别工作。这几位专家都非常希望参与。你将采用什么方法进行风险识别（）A、文档审查法B、头脑风暴法C、蒙特卡罗模拟法D、德尔菲技术37、你正在管理一个新产品研发项目，刚刚完成了第一个阶段，并进行了阶段测试。测试结果很不好。如果管理层知道这个测试结果，很可能会取消整个项目。如果测试可以快速且经济地进行，你应该（）A、先把测试结果告诉管理层，但请管理层允许重新测试B、暂时不把测试结果报告管理层，立即安排重新测试C、根据测试结果，向管理层建议取消项目D、把测试结果报告给管理层，由管理层决定是否重新测试38、某安装工程的合同规定，如果项目实际工期晚于合同规定工期5天，将会被扣2%的工程款；如果按时或提前完工将奖励3%的工程款。为了确保按时完工，项目经理从公司争取到最好的起重机驾驶员为项目全职工作。这属于何种风险策略（）A、风险开拓B、风险提高C、风险分享D、风险转移39、在自制或外购分析阶段，你的团队综合考虑所在组织的长远打算以及项目的当前需求。如果预计组织对该产品有长期需求，则（）A、由项目分担的购买成本可能比租赁成本要高B、由项目分担的购买成本等于租赁成本C、由项目分担的购买成本可能比租赁成本要低D、由项目分担的购买成本可能包括在组织对将来的投资之中40、在编制计划过程中，团队估算出每项活动所需要的持续时间，之后，加总计算出项目的工期估算，并且承诺按照该估算的工期完成项目。这种计算存在什么问题（）A、工期估算太长，应该按管理层要求的日期完工B、工期估算应该与客户要求的竣工日期一致C、团队没有制定出工期估算，因为使用那种方法，估算需要花很长时间D、工期估算太长，因为没有使用网络图注意：核实范围就是PMBOK（5）中的确认范围31.解析：A。项目外的工作本来就不需要做。一旦做了，就属于镀金行为，这是PMI一直反对给项目镀金，而在项目中，不管是买方的项目经理，还是卖方的项目经理，面对可能出现的范围变更，首先考虑的问题就是会不会对各自主管的项目目标造成影响，据此可以排除B；因为买方和卖方在合同中双方是平级关系，所以不存在谁向谁下达指示的问题，可以排除C；而D项罔顾项目中出现的实际问题的冒进做法，不值得提倡，也可以排除；项目中出现合同外的工作，需要按照变更流程来办理，所以本题选择A。32.解析：A。因为项目经理审查所有的文件后，发现所有可交付成果都符合要求，所以项目经理有权利说“不”。因为到底模块设计过程说明到底有没有，这个可以通过范围说明书查找出来的，因为这份定型后的范围说明书是包括客户和相关干系人签字认可的。33.解析：C。本题的关键信息在“判断可交付成果是否符合要求与产品验收标准”上。参阅PMBOKP135关于确认范围的工具检查的概念，检查是开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。这与题干相符，所以选择C。34.解析：C。仅仅项目团队成员参加是不合适的；而仅仅项目主要的内部干系人参加，也是不全面的，因为经验教训总结也有可能来自项目外的干系人；所以比较四个选项，只有C项合适。D项同理，也不完善。因为对经验教训的总结与记录贯穿整个项目生命周期，应该是与项目相关的所有内外部干系人。35.解析：B。注意题干中说的“货船推迟了2周”，说明已经造成了进度延误，所以AD项不适合，因为此时无论采取快速跟进还是纠正措施都不能将这2周的进度延迟再赶回来；所以面对这一既定事实，应该综合分析它可能给整个项目带来的影响，譬如说对项目范围、成本、质量等等造成的综合影响，当然就得对关键路径进行分析。看看这延迟的2周对关键路径有哪些影响。获得补偿不是最佳的选择，因为做项目不是冲着获得补偿去的。36.解析：D。此题考查识别风险的工具。识别风险的工具有文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断。据题干，被邀请的专家，即使出差在外也要参与识别风险的活动，当然使用D德尔菲技术，就是最佳的选择了。因为德尔菲技术是组织专家就某一专题达成一致意见，项目风险专家匿名参与就可以了。参阅PMBOKP324。37.解析：B。在PMI看来，项目遇到问题很正常，项目经理面对问题必须积极主动，而不是寻求上层，据此可以排除AD；当然建议管理取消项目就更是荒唐可笑了；所以本题为了凸显项目经理的积极主动，选择B是一个合理的举措。因为项目经理不是技术技能专家，安排重新测试便于让项目始终处于可控状态，便于项目按照既定的计划实施。38.解析：A。题干的关键词是“争取到最好的起重机驾驶员为项目全职工作”，这符合风险开拓的特点，所以选择A。参阅下图。39.解析：C。不管是自制还是外购，都要充分考虑项目全部相关成本，包括直接成本和间接成本。项目有时候为何会选择外购呢？可能是基于以下因素：组织本身没有某项项目相关的技能；生产能力不够；外购更便宜，可以减低时间、成本和工作范围风险；但是题干中说“从长远打算”“组织对该产品有长期需求”，所以从长远来看，自制要比外购更合算。所以本题选择C。40.解析：D。因为要想准确定义项目的活动，是一个渐进明细的过程，而活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。所以估算活动的完工工期是一项持续的过程，而没有使用进度网络图估算出来的工期，有可能会出现估算不准确的情形，特别是大而复杂的项目，因为进度安排是有弹性的，同时项目实施过程中各种不确定性因素都可能存在，所以如题干中说的采用加总计算工期的方法不科学。因为随着滚动式规划的展开，对工期的估算将会延长，从而对估算项目工期带来不确定性因素。41、副总经理给你打来一个紧急电话，说她将在30分钟后去见一个潜在客户，洽谈一个大而复杂的项目。她给了你10分钟的时间，让你算一下该项目的成本是多少。你很快回忆了一下过去类似的一个项目，并考虑了一些不确定因素，然后给了她答案。你的估算的准确度应该是（）A、10%B、50%C、15%D、5%42、你刚刚被任命为一个大型软件开发项目的项目经理。该项目的工期为3年，现