《石伟的人力资源》PPT课件.ppt

1 2008 04 26 27 中国重庆 基于民营企业经营战略人力资源管理讲座 2 人力资源管理 主要内容介绍 主要内容 本课件专门为MBA培训而编写 以帮助学员学习 理解和掌握人力资源管理的主要内容 学完本课程 您的收获将会体现于三个方面 识记 人力资源管理主要研究领域和内容 理解 能陈述人力资源管理的任务与性质 能掌握主要职能的基本知识 能阐述人力资源管理的主要方法 能够了解到最前沿的人力资源管理理论和在中国企业中的实际运用效果 应用 能结合您的工作实际分析 解决人力资源管理问题 我们的教学宗旨是 国际化的体系 本土化的实例 教学方式是理论和实践相结合 教师讲授和学员互动结合 倡导国际最新的参与式教学理论 3 讲师介绍 简介 石伟 中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授 社会心理学博士 任中国社会心理学会管理心理学分会理事 北京市职业技能开发协会理事 美国管理学会 AcademyofManagement 和亚洲管理学会会员 通晓英语 德语 咨询和培训经历 曾经为梅赛德斯中国公司 摩托罗拉公司 珠海华丰集团 深圳华侨城 深圳康哲药业有限公司 深圳益田房地产公司 北京市人事局 北京市委组织部 北京安全生产管理局 北京嘉和世纪投资公司 北京天鸿房地产开发有限公司 北京新国道集团 北京天行健房地产开发公司 北京海淀检察院 广东德胜电机集团 广州蓝月亮洗涤用品公司 中国土畜产进出口总公司 江苏双良集团有限公司 大庆天然气分公司 中国远洋散货运输公司 神州数码 中国重机等公司进行人员面试 企业运行诊断 经营战略 企业文化建设 组织结构 考核制度设计和薪资制度设计 管理人员培训等活动 课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员 天鸿房地产公司管理顾问 2003年负责北京市委组织部局级干部考核 留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金 留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院 2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者 2003年中国人民大学华为奖教金获得者 2004年中国人民大学优秀教师 2005年中国人力资源管理影响人物 国际人力资源管理师协会颁发 培训风格案例教学 电影教学 互动式教学 穿插多个管理游戏 4 一 人力资源管理概况二 简短的理论回顾三 基本内容1 工作分析和人员招募2 人员的培训3 人员的考核4 人员的薪酬设计四 问题与解答 培训目录 5 组名 最高分 最低分 小组平均 小组得分 改进比率 组名 最高分 最低分 小组平均 小组得分 改进比率 小组表现 6 共同承诺明确目标积极贡献 准备 参与有效组织组长职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人组员沟通方式 小组合作如何卓有成效 7 过剩经济与短缺经济无序竞争 缺乏行规微利时代 买方市场商业无信 流通不畅十倍速时代与知识经济全球一体化 开篇 中国经济与社会的现状 8 仁爱 气节 忠孝 理智勤俭进取侠义中庸实用功利欺瞒 私德 嫉妒 屈从 沙莲香 1990 中国民族性研究 中国人的心态 现场实验 缺乏规矩 散漫无信仰浮躁职业意识缺失他律而非自律窝里斗 9 如何提高竞争力 83 的中国品牌厂家的第一选择是降价100 国外品牌厂家的第一选择是提高质量 来自企业的证据 中国500家企业的调查 10 人力资源与企业效能 1 什么是企业 企业就是在市场竞争环境下 通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织 各种资源土地资金技术人力信息 有效使用 企业价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 11 人力资源与企业效能 2 人力资源管理可以通过对正确的人 方案 实践进行投资来为组织增加价值 人力资源管理系统与实践 强化财务效能 员工满意度 客户忠诚性 客户满意度 员工忠诚性 12 企业的特征 企业是一个经济组织 赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主 自负盈亏 13 瘸子瞎跳中国企业的先天不足 加入世贸后 一起比赛腿力 我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16 7 和2 3 的微弱优势 但弱势非常明显 尤以人力资源 有形资源的弱势最为严重 弱势比重在80 以上 瞎子赛跑造大 短期利益驱动 冲击500强 中国企业发展的两大瞎病 14 国有企业不容易啊 前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱 从明星到流星 中国的企业属螃蟹 一红就死 成功是失败之母 企业发展的五阶段理论 创业 企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 创造产品 市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神 领导危机 对领导的需要 开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命 产生成员感建立岗位制度 进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的 自主危机 基层经理要求更多的权限 授权 开始设置和利用规则 章程和控制系统沟通减少 变得正式化 参谋人员增加高层开始注重战略和计划 日常运作交给中层管理人员 激励系统开始执行 开始官僚化 中层对参谋人员干预不满 创新受到限制 文牍主义危机 需要处理过多琐事 正式制度被简化 被团队取代 靠合作而成长 需要进入合理化和创新阶段 要更换高层领导 营造企业文化 再生需要危机 恢复活力的需要 继续成熟 理性的小企业的思考 衰退 企业规模 企业寿命 文化危机 创新的需要 16 中国企业发展中的五个特定阶段 文化 战略 管理 经营 机会 经营规模 主导发展根本因素 0 500万 500 5000万 5000万 5亿 5亿 15亿 15亿以上 企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论 中国企业发展的结局1 长不大 活不长 创业 企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命2 9岁 机制的退化 激烈的竞争 内部的矛盾 沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶 中国企业发展的结局2 活下去 是企业的硬道理 创业 企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命 内部动力 牵引力 推动力 烧不死的鸟就是凤凰 88年 2万96年 60亿99年 120亿2002年 220亿 华为的传奇 19 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40 50年绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了1970年 财富 全球500强的公司 到1982年有1 3销声匿迹了 在许多国家 40 的公司活不到10年 所有公司的平均寿命只有12 5年 多数公司能活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段 20 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应 学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致 企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验 坚持普遍主义 适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策 在此前提下保持灵活性 重视现金牛 21 企业的成长发展与人的成长发展一样 是有阶段性的 每个阶段都有危机和陷阱 要想健康地成长 唯一的出路就是不断进行变革 结论 22 什么是管理 Management 是指通过别人或同别人一道去完成工作 23 管理活动追求的两大目标 效率 Efficiency 投入 产出的关系手段 效果 Effect 组织目标的实现结果 低浪费 高成就 有效利用资源 实现组织目标 目标 更有效 24 两种管理者 有效的管理者 纪律 服从成功的管理者 创意 理性 25 管理的基本职能 实现企业目标 计划确定目标 制定战略实施和资源分配方案 组织决定要做什么 怎么做 由谁做 领导指导和激励员工 协调解决冲突 控制对活动进行监控确保按计划完成 每一位管理者都承担的职能 26 现代管理的功能观 计划 组 织 导领 控制 人力资源 27 什么是人力资源管理 现代的人事管理 它是指企业为了获取 开发 保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各种相关的计划 组织 指挥以及控制活动 影响雇员的行为 态度以及绩效的各种政策 管理实践以及制度的总称 影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为 28 谁负责人力资源工作 在现代企业中 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责 而是全体管理者的职责 29 人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者 30 人力资源管理专业人员的素质模型 经营或业务能力 专业和技术知识 综合能力 变革管理能力 人力资源管理专业人员 31 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 管理视角 管理活动 比较项目 管理内容 管理地位 部门性质 视员工为成本负担 负债 重使用 轻开发 传统人事管理 简单 行政事务 管理档案 工资发放 执行层 技术含量低 无须特殊专长 非生产效益部门 视员工为第一资源 资产 非常重视开发 建立培训机构 现代人力资源管理 极其丰富 战略决策层 生产效益部门 开发结果 投入大于产出 成本节约 管理目的 保障组织短期目标的实现 生产效益 员工需要满足 保障组织长远利益 管理模式 以事为中心 以人为中心 对待员工 命令式 独裁式 控制 强调尊重 民主 参与 透明 性质变化 战术性 业务性 战略性 整体性 主动性 32 当前中国企业人力资源管理中存在的问题 国家体制问题对企业人力资源管理的制约 部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后专业化的人力资源管理队伍还没有形成 尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路 33 人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容 工作分析 设计 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 34 企业战略人力资源管理的战略模型 外部分析机会威胁 使命 目标 战略选择 内部分析优势劣势 人力资源需要技能行为文化 企业效能生产率质量利润 人力资源能力技能行为知识 人力资源结果行为结果 生产率 缺勤率 流动率 人力资源管理政策 实践招聘 选拔 工作分析与设计 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 战略形成 战略实施 战略评价 35 企业战略的层次 企业总战略 竞争战略 A 竞争战略 B 竞争战略 C 人力资源战略 研究开发战略 财务管理战略 生产运作战略 市场营销战略 总战略 竞争战略 职能战略 36 人力资源管理工作层次的转变 战略管理 职能管理 日常行政管理或服务性管理 战略管理 职能管理 日常行政管理或服务性管理 转变 37 我们企业的发展战略是 成长战略 稳定战略 38 公司发展战略与人力资源 成长战略 成长战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理 兼并公司 冲突的解决 整合新的文化 获取新的技能 薪酬管理实践标准化 绩效管理实践标准化 不断增强自身力量 多样化的需求 雇用和晋升 目标激励 行为及结果为导向 内部成长战略 外部成长战略 39 公司发展战略与人力资源 稳定战略 稳定战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理 做自己做得最好的事情 提高现有技能 内部晋升 内部工资公平 一致性 以行为为导向 40 关于人力资源管理的几点重要结论 在日渐盛行的扁平式组织中 各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重 大多数企业的管理人员认为 本企业的人力资源管理部门之所以不受重视 是因为人力资源部门缺乏服务意识 同时缺乏与经营部门的深入接触 许多高层管理人员认为 要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效 就必须首先考虑企业所处的发展阶段 将其与企业的战略紧密联系在一起 41 工作分析 42 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 43 组织图结构图 市场部 经营部 锅炉公司 空调公司 设备部 技术部 总经理办 财务部 企划部 质检部 停车设备公司 销售公司 服务公司 总经理 人力资源部 总会计师 副总经理 总工程师 副总经理 总经济师 副总经理 纪检监察室 法务部 总工办 总经办 投资部 工会 退管会 安保部 行政办 44 组织结构图的作用 指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位 45 组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件 为了解决上述问题 我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究 即进行工作分析 46 什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础 是获得有关工作信息的过程 研究一个职位包括的具体工作内容和责任 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的 系统的描述和记载 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力 界定本工作与其他工作的差异 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书 解决 某一职位应该做什么 和 什么样的人来做最适合 的问题 职务分析 职位分析 岗位分析 JobAnalysis 47 干活就得有考核 上什么岗干什么活 有什么能力上什么岗 职位说明书定义哪些内容 考核之后付薪酬 48 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理 49 警察的任职资格拥护党的路线方针坚持四项基本原则大专或大专以上文凭年龄25岁以下通过国家公务员考试身体健康 张君团伙成员的任职资格必须有命案当过兵或坐过牢者优先绝对服从命令年龄不限通过每月一次的射击训练身手敏捷 实例 官兵抓强盗的启示徐苏林博士候选人政治部宣传教育科科副科长 doc 50 职位名称 人力资源经理 分公司 职责 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 中外运 敦豪国际快件公司招聘广告 例 工作分析在招聘中的运用 51 工作分析过程中的三个基本概念 工作分析 JobAnalysis 员工做些什么 员工怎样做这些事情 员工为什么要做这些事情 工作描述 JobDescription 工作的总体描述工作基本职能的归纳总结 任职资格 JobSpecification 根据技能 教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作的要求 员工定位员工培训惩戒行为 招聘选拔开发 52 部门职责与岗位职责的关系 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 部门职责 分解 等于 大于 小于 53 工作分析系统模型 外部专家员工监督者 访谈问卷观察工作记录职业名称词典 职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验 任务职责绩效要点 技术条件身体条件 工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理 收集信息的方法 信息的来源 职位信息 工作描述 J D 工作规范 J S 人力资源管理职能 搜集 制作 影响 54 工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些 1 工作活动 工作活动与过程 活动记录 所运用的程序 个人的责任2 工作中的人的活动 人的行为 如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作 工作对人的要求 如精力的耗费 3 在工作中所使用的机器 工具 设备以及工作辅助用品 电话 电脑 传真机 汽车 对讲机 飞机 车床 4 与工作有关的有形和无形因素 处理或者运用的知识 比如会计 所加工处理的材料 所生产的产品或所提供的服务 5 工作绩效 工作标准 工作的衡量要素 如完成一项工作所花费的时间 6 工作背景 工作时间表 物理工作条件 7 工作对人的要求 个人特征 如个性和兴趣 所需要的教育与培训水平 工作经验 55 是分析而不是罗列 将工作分解为几个重要的组成部分 审查后将其重新进行组合 决不是任务的简单列举和罗列 针对的是工作而不是人 工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位 目前的任职者被涉及到的原因 仅仅是因为他通常最了解情况 以当前工作为依据 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况 职位说明书不能含糊不清 事实而不是判断 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做 工作分析的原则 56 工作分析的常用方法 工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法工作日志法 需要多种方法的结合 57 工作实践法 工作分析人员亲自从事所需研究的工作 优点 可以准确地了解工作的实际任务 在体力 知识 经验等方面对任职者的要求 适用 适用于短期内可以掌握的工作 缺点 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 打字员 58 直接观察法 工作分析人员观察所需分析的工作的过程 优点 工作分析人员能够比较全面 深入地了解工作的要求 适用 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如 装配线工人 保安人员等 缺点 不适用于脑力劳动成分较高的工作 处理紧急情况的间歇性工作 如 律师 教师 急救站的护士等等 59 访谈法及其类型 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法 最有发言权 主要类型 个别访谈法工作之间有明显差别时使用 时间比较充分的情况下采用 群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用 60 问卷调查法的优缺点 优点 能够迅速得到进行工作分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 设计理想的调查表要花费很多时间 人力和物力 设计费用比较高 填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流 被调查者可能不积极配合与认真填写 从而影响调查的质量 61 工作日志方法 工作日志在真实性得以保证的前提下 是一种最了解工作内容 最能客观描述职责的方法 需要事先准备一份完整的人员活动清单 重要的工作和次要的工作 以及所有的活动都要穷尽 统计时越精确越好 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在调查过程中 工作分析人员不能只是被动地接受信息 为避免员工夸大自己的职责 当天收回工作日志 层层审批 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 一线主管是成功的关键 注意个体的工作效率的高低 先统计个人 再统计部门的有效工时和无效工时 此方法可以用于定岗 定编 62 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 职位职责的分解 4 0 1 0 2 0 3 0 1 1 1 2 1 3 1 4 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 3 4 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 63 职位名称 维修技师工作概要 负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作 其中包括公司车辆 销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务 关键职责一 40 设备保养 保持对机器设备所做保养的所有记录 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器 以发现可能表明设备出现问题的不正常现象 根据要求完成非常规性保养任务 还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务 关键职责二 40 设备修理 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议 如果设备需要被修理 则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作 其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组 最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除 工作描述举例 维修技师 2 1 64 关键职责三 10 测试与批准 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成 并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件 关键职责四 10 库存保持 保持设备保养和维修所需要的库存零部件 负责以最低的成本采购令人满意的零部件 非关键职责上级分配的其他任务 工作描述举例 维修技师 2 2 65 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 66 履行职责书写的正确格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 67 举例 职位描述常用动词 3 1 针对计划 制度 方案 文件等 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 分析 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 68 举例 职位描述常用动词 3 2 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 69 素质冰山模型 胜任能力分析 即素质分析 工作分析 jobanalysis 胜任能力分析 competencyanalysis 又译作工作规范 任职资格 70 常规能力题库 generalaptitudetestbattery 简称GATB GATB包括9套反映9种能力的试题 1 G 智力 intelligence 2 V 口头表达能力 verbalaptitude 3 N 数学能力 numericalaptitude 4 S 空间能力 spatialaptitude 5 P 形式感觉 formperception 6 Q 书面能力 clericalperception 7 K 运动协调性 motorcoordination 8 F 手指灵活性 fingerdexterity 9 M 身体灵活性 manualdexterity 任职资格应用实例 所有岗位需要的能力 71 美国盖洛普公司的研究示例 技能 知识 才干 联合国为什么委托盖洛普公司甄选去科索沃的运输司机 个人优势的构成 优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力 P Talent Relationship RE Recognition P 指每个人的效率 PerPersonProduction Talent指一种与生俱来的品质RE是RightExpectation 指积极的期望Relationship指人际关系Recognition指认同个人效能 才干 关系 期望 认同 72 才干在中国的定义 四象限 73 中国学者的研究 好的管理人员具有哪些特征 什么样的领导是你心目中的好领导 主要的管理知识 专业知识 税收知识 财务知识 法律知识管理者的品行 正直 道德 办事公正 平易近人 有耐心 以身作则管理者的技能 决策与沟通例如 平易近人 关心员工 请吃饭 提高薪酬 小恩惠 探访 体谅激励 职业生涯规划 其它 74 任职资格分析 就是通过一定的方法寻求那些足已保证人们成功地从事某项工作的知识 能力 技能和其他个性特征因素 1 知识 一般指可直接应用于完成工作任务的信息体系 2 技能 一般指从事某项工作表现出的熟练技艺 3 能力 般指从事某项工作的能量 经验与水平 4 其他个性特征因素 一般指从事某项工作所表现出的品性 态度与兴趣等 任职资格分析 KSAO 75 权威性 审核 决策 建议 参与程度 高 低 低 高 3 1 4 2 知情 责权体系划分矩阵 76 职位说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备 新方法或新程序被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责的时候 至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天 77 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 78 心理测量和面试技术技术 不准 不一致不准 一致准 一致 79 所谓效度 是指测量结果与所测对象之间的相关程度 对这种相关程度的考评 我们常用的技术方法有三种 1 从内容性质方面分析其内容效度 2 从效标相关性方面分析其效标关联效度 3 从实证方面分析其结构效度 1 效度的界定 80 所谓信度主要是指心理测量反映所测对象本质的可靠性 一致性或精确性 心理测量结果的可靠性与心理测量结果受误差影响的程度密切相关 误差小的心理测量结果的可靠性较高 误差大的 分数的可靠性就降低 信度便是说明心理测量的可靠性或一致性的指标 心理测量工具也必然是有误差的 而且往往误差还很大 一个好的心理测量工具不仅要有尽可能高的精度 还必须能把误差控制在一个有规律的范围以内 这样心理测量得到的结果才比较稳定 可以接受 力求在一定置信水平下 心理测量结果的分布区间尽量缩小 信度实际上就是对随机误差的一种度量 2 信度界定 81 工作样本与工作模拟 工作样本和评价中心直接测量工作绩效用于雇员选拔的工作样本法1 概念候选人实际执行某些工作任务时的表现2 优点 公平就业 无隐私权侵犯 校度高3 基本程序 82 管理评价中心法 公文处理 公文筐测验是一种情境模拟测验 是对实际工作中领导干部掌握和分析资料 处理各种信息 以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中 这种测验在假定情境下实施 该情境模拟一种假设环境 如 在单位 机关所发生的实际业务 管理环境 提供给受测人员的信息涉及财务 人事备忘录 市场信息 政府的法令公文 人事关系等十几份甚至更多的材料 这些材料通常是放在公文筐中的 公文筐测验因此而得名 测验要求受测人员以领导者的身份 模拟真实生活中的情景和想法 在规定条件下 一般是比较紧迫而困难的条件 如时间较短 提供信息有限 独立无援 外部环境陌生等 对各类公文材料进行处理 做出一个公文处理报告 通过观察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答案 评估其计划 组织 预测 决策和沟通等能力 83 管理评价中心 无领导小组讨论 无领导小组讨论的涵义无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组 讨论已给定的问题 从而做出相关决策 因为这个小组是临时组建起来的 所以中间没有负责人 目的就在于考察竞聘者的表现 最主要是看谁的能力更强 能从中脱颖而出 成为小组无形的领导者 无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法 它通过给一定数目的竞聘者 一般5人左右为宜 一个与工作相关的问题 让他们进行一定时间的讨论 来考察竞聘者的组织能力 言语表达能力 洞察力 说服能力 影响力 交际能力的技巧 非言语沟通能力 神态 体态 语速和手势等等各个方面的能力 以及诚实程度 进取心 责任心 灵活性 自信心等个性特点和行为 在某些情况下 还要求小组形成一致意见 并以书面形式汇报 每个组员都应在上面签字 以表明自己符合所做的汇报 84 面试的基本程序 1 面试前的准备 1 面试方式的选择 A 群体面试 座谈方式 适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力 85 面试的基本类型 程序 B 结构化面试非结构化面试 Nondirectiveinterview 可以随意问问题 面试没有特别的程序 谈话可以向各个方向展开 结构化面试 Directiveinterview 按预先确定的问题次序提问 86 面试的基本类型 程序 C 情景面试包含一系列与工作相关的问题D 系列式面试E 压力面试F 绩效面试 87 面试的基本程序 G 一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个 也可以是多人 时间一般为45分钟 初选可以20分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现 88 面试的基本程序 2 面试场所的安排 选择宽敞 安静的场所 避免被打扰 亲切环境安排 坐在沙发上 侧面相对 压力环境安排 面对面 距离两米以上 主试人员坐得高一些 背光 增加主试人员数量等 有条件的情况下 准备录象设备 以便事后观看 89 面试的基本程序 3 候选人简历研究 找出与应聘工作要求相符的关键词 如 曾任职务 现任职务及任职时间 具体工作或职务的内容等 找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词 如 相关工作的任职时间长度 技术职称及评定的时间 获奖等级和次数等 90 面试的基本程序 把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度 如 知识 技能 经验 性格特征等 估计所提供的背景材的可信程度 如 可证实的材料 学历 学位 外语等级 需要证实的材料 求职动机 能力状态 以往的工作表现等 需要进一步证实的材料 责任心 主动性等 91 面试中应避免的陷阱 1 摆脱 理想 人选的 定型 影响 根据职务要求而不是理想中的人选 2 摆脱 定势 的影响 克服不利信息的影响 3 摆脱 情景 的影响 克服候选人前后对比的效应 4 摆脱 主观 影响 克服以己度人 92 培训与开发的主要内容 培训与开发的需求分析培训与开发的方式培训与开发的效果评估部分著名企业对培训 开发重视的事例员工培训 开发带来的回报培训 开发所应遵循的原则员工培训 开发发展的新趋势员工培训 开发的相关技术 93 部分著名企业对培训重视的事例 英荷壳牌公司在中国的年人均培训为两至三周 投资巨大 仅 自我管理 和 人员培训 两门课程的人均资金投入就为5000多美元 其他课程每门人均开支为500多美元 奔驰汽车公司当选派管理人员和技术人员到高等院校深造时 公司负责一切开销 甚至包括私人购物费用 94 员工培训带来的回报 提高员工整体素质提高开发与研制新产品的能力改善工作质量降低损耗减少矿工和迟到现象培训增强自觉性和责任感改善管理内容 95 培训收益对比 生产率提高 工资增长 60 30 销售 管理 专业 办事员 蓝领 服务 96 员工培训投资与收益 工资报酬 年限 A B C A 潜在收益B 实际收益C 未培训收益 97 培训与开发 行为的改变 根据统计 一般公司投资一美元在正确的员工培训与开发 3年后会有二十三美元的回收 可是如何选择正确的培训与开发来培养人力资源呢 以下是一些方法与建议 帮助企业更能籍由培训与开发改变员工的具体行为 增加公司竞争力 98 培训的基本过程 需求评估 组织分析任务分析人员分析 建构培训目标 培训实施 选择和进行培训设计 培训 评估 建立效标 评价模式实验内容分析 培训目标 迁移效度 培训效度 组织间效度 组织内效度 99 人的学习过程是 告知人结果是什么 为何值得学习 具体确定他们需要学习什么 将他们的需求转化为目标 拟定学习计划 执行该计划 评估目标的成果 100 学习结果的时效 101 培训需求分析为什么培训 WHY 培训什么 WHAT 培训谁 WHOM 培训准备培训谁 WHO 在哪里培训 WHERE 培训时间 WHEN 根据培训标准衡量和比较培训效果 确定培训目标制定培训计划 确定评估标准 培训实施 HOW 过程控制 结果反馈 培训需求分析与培训计划制定 培训组织实施与过程监控 培训效果评估与反馈 培训开发系统运作流程图 102 确定培训对象的基本原则 当其需 当其时 在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训 当其位 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 当其愿 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合 103 任务分析的步骤 1选择待分析的工作岗位2罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单3确保任务基本清单的可靠性与有效性 并讨论有关工作任务的各种问题执行该任务的频率完成各项任务需多少时间该任务对取得良好的业绩有多重要学习各项任务的难度有多大 该任务对新员工的标准要求是什么 4明确胜任一项任务所需的知识 技术或能力 104 人员的需求分析 工作绩效 对人员能力 素质和技能的分析工作分析明确每项工作的要求 从人员的角度分析是为了考察被评价人员是否达到了这些要求 从而决定是否进行培训 对员工的工作绩效进行考核评价如果员工的工作绩效达不到组织的效益标准 说明员工有培训的需要 105 培训需求分析图例 1 业绩 A B C A 要求业绩B 潜在业绩C 实际业绩D 培训E 激励 D E 106 培训需求分析图例 2 业绩 A B C A 要求业绩B 潜在业绩C 实际业绩E 激励 E 107 培训方法的选择 培训方法的含义是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法 它必须与教育培训需求 培训课程 培训目标相适应 它的选择必须结合培训对象的特点 具体包括 直接传授法实践法参与法适宜行为调整和心理训练的培训方法一些特殊的培训方式 108 1 直接传授法 适用性 适宜知识类的培训特点 信息交流的单向性和培训对象的被动性 具体形式 1 讲授法 又称课堂演讲法 是最基本的培训方法 灌输式讲授 启发式讲授 提要式讲授 2 专题讲座法 内容可能不具备较好的系统性 3 研讨法 围绕一个或几个专题进行交流 相互启发 有集体讨论 分组讨论 对立式讨论三种形式 109 2 实践法 适宜性 技能性的培训 以掌握工作中所需要的知识 技能为目的 特点 将培训内容与实际工作直接相结合 具有实用 经济 有效的优点 具体方式 1 工作指导法 又称教练法 实习法 2 工作轮换 3 特别任务法 此法常用于管理培训 4 个别指导法3 参与法 互动式教学 110 4 适宜行为调整和心理训练的培训方法 角色扮演法 精髓在于 以动作和行为作为练习的内容来进行设想 展开实际行动 行为模拟法 建立示范模型 角色扮演与体验 社会行为强化 培训成果的转化与应用 拓展训练 以外化性体能训练为主 包括 拓展体验 挑战自我课程 回归自然活动网上培训 计算机辅助教学 简称CAI ComputerAssistedInstruction 111 5 一些特殊的培训方式 心智技能模拟培训法 心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验 它是技术能力的核心内容 其形成要经历三个阶段 模式定向阶段模式操作阶段模式内化阶段 心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征 研制出心理教学模拟器 然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题 分析专家解决问题的思维过程 讨论 我们公司外请教师通常使用的教学方法 112 培训效果与培训评估的含义 1 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益 2 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系 对培训是否达到预期目标 培训是否具有成效进行检查与评价 3 培训评估使用的成果或标准 培训的成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度 分为认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果及投资回报率 113 管理人员开发过程 管理人员的开发可以是全过程的管理人员开发计划也可能是相当个性化的 1 制作组织设计图 2 盘点本企业人才库 3 画出管理人员配置图 114 实例 领导风格 布雷克和莫顿管理方格问卷 1 在需要决策的时候 我鼓励我的团队参与进来 我会尽可能采纳他们的想法和建议 2 没有事比达到目标或完成任务更重要 3 我紧密地跟踪项目进程以保证任务或项目会按时完成 4 我喜欢在新的任务或程序方面对员工加以指导 5 任务越有挑战性 我就越喜欢 6 我鼓励员工对工作发挥创造性 7 负责一项复杂的任务时 我坚信注意每一细节都是重要的 8 我能够很轻松地同时执行多项任务 9 我喜欢阅读关于培训 领导 和心理方面的文章 书和期刊 然后将我看到的运用到实际工作当中去 以下调查问卷的选择项中 1表示于您个人的领导风格完全不符合 2表示基本不符合 3表示不确定 4表示基本符合 5表示完全符合 请您仔细阅读 在题号后您认为最适合您的领导风格的等级记下您的得分 115 领导风格 布雷克和莫顿管理方格问卷 10 在纠正错误的时候 我不会担心弄僵人际关系 11 我非常有效地管理我的时间 12 我乐意向我的员工解释一项复杂任务或项目的细节 13 我习惯于将大型的项目分割成可管理的任务来实施 14 没有任何事情比建立一个完美的团队更重要的 15 我喜欢分析问题 16 我尊重他人的意见 17 我习惯于向我的员工提供咨询来提升绩效或行为 18 我喜欢阅读我本行的文章 书 和商业期刊 然后将学到的新的程序运用到实际中去 116 领导风格 布雷克和莫顿管理方格问卷 分值在完成问卷以后 在下面写下您对每一问题的答案 问题问题 人 任务 1 24 36 5 9 7 10 812 11 14 1316 15 17 18 总分总分x0 2 x0 2 乘以0 2得到最后分值 再将您的最后分值放置于以下图表中 在垂直线的人的分值上画一点 在水平的任务分值上画一点 然后 从每一点出发画两条直线直到相交 相交的地方就是您的领导风格 117 领导风格 布雷克和莫顿管理方格问卷 中庸型领导 关心任务 1 9 关心人 9 1 118 培训所应遵循的原则 培训也是激励个体是有差异的充分的实践机会培训结果的反馈和强化设置明确的培训目标促进员工个人职业的发展培训效果的延续性 119 员工培训发展的新趋势 许多企业的高层对员工培训愈来愈重视 愈来愈多的企业制定了科学的培训制度员工培训不仅仅限于对知识 技能的培训 更加重视整体素质的提高培训对象已经从以生产工人为主发展为全员培训由企业员工培训扩展到相关人员培训培养的方式更加多样化和科学化 120 绩效管理 绩效考评为什么会失败 最高经营者的不重视 企业没有建立绩效评价制度 或束之高阁 评价的结果不加运用 绩效报酬力度不够 导致企业员工的漠不关心 评价者态度不端正 评价主体选择错误 评价标准设计不良 评价方法与工具不科学 语言模糊 缺乏可操作性 管理者缺乏信息 或缺乏评价技能 或不认真对待 或准备不足 或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制 员工得不到持续的反馈 121 绩效管理是什么 日常的和每月的 体系完善指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 特别强调沟通辅导及员工能力的提高 不仅强调绩效的结果 而且重视达成绩效目标的过程 绩效管理不是什么 不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作 PerformanceManagement PM 什么是绩效管理 122 绩效评价的概念 是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法 它回答这样一个问题 员工在评价期内工作完成得怎么样 它只是绩效管理的一个环节 但不是绩效管理的全部 PerformanceAppraisal PA 123 绩效管理不等于绩效评价 不能把绩效评价等同于绩效管理 两者之间是有所不同的 绩效评价只是绩效管理的一部分 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节 你面临的将是失败 124 绩效管理是一个系统 计划绩效 新绩效时间开始时 是整个绩效管理过程的起点 管理者和员工经过一起讨论 就员工将要做什么 需做到什么程度 为什么做 何时应做完等问题进行识别 理解并达成协议 管理绩效 在整个绩效期间内 管理人员和员工进行持续的绩效沟通 评估绩效 绩效时间结束时 选择合理的评价方法与衡量技术 进行评价 反馈绩效 绩效时间结束时 进行绩效评价面谈 对绩效改进进行指导 实现报酬反馈 绩效管理系统的构件 125 绩效管理的目的 战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效 管理目的 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩 以激励员工 发现 培养和提拔专业骨干和管理人才 绩效评价的结果是企业进行薪资决策 晋升决策 解雇决策的重要依据 开发目的 发现不足之处 对员工进行针对性培训 使他们能够更加有效地完成工作 提高员工的知识 技能和素质 促进员工个人发展 不仅要指出绩效不佳的方面 更重要的是找出导致绩效不佳的原因 126 绩效管理的原则 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天 而不是最后的某几天 绩效管理的最终目的在于改进工作 而不是考核 考核只是一种手段 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则 有清晰的方向性 明确地告诉员工应该作什么 不应该作什么 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重 绩效考核指标要考虑岗位的类别 级别而有所侧重 绩效考核的结果要采用等级制 区分谁好谁差 绩效考核的结果要公开 要让员工了解评价结果 及时的反馈 绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩 真正起到激励作用 127 绩效考核指标的选择 生产人员 销售人员 研发人员 职能管理人员 职位等级 部长 主管 主办 操作工 经理 128 绩效管理原则举例 指标体系 工作能力 100 25 01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力1507培育部下能力20 工作态度 100 15 01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20 工作业绩 100 60 工作能力 100 25 工作态度 100 15 部长级适用 工作业绩 100 60 010203 129 绩效管理的实施过程 PDCA模型 计划绩效 P 优良绩效 检查绩效 C 运作 辅导 D 改进绩效 A 130 工作绩效的影响因素 P F S M E O 绩效 F 技能 激励 环境 机会 技能 员工的工作技巧与能力水平 天赋 智力 经历 教育 培训 激励 员工的工作积极性 员工个人的需要结构 个性 感知 学习过程 价值观 环境 内部 外部 企业内部客观条件 劳动场所的布局与物理条件 任务的性质 工作设计的质量 工具 设备 原材料的供应 上级的领导作风与监督方式 公司的组织结构与政策 工资福利 培训机会 企业文化 组织气氛 企业外部的客观环境 社会政治 经济状况 市场竞争强度 机会 偶然性 运气 任务正巧分配给某一员工 131 理论依据 坎贝尔 Cambell1990 将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的 可观测的事情 鲍曼和穆特威德鲁 指出 行为是人们工作时的所作所为 绩效是具有可评价要素的行为 这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用 结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现 将绩效定义为行为是一个创新 绩效行为包括任务行为和情景 周边 绩效 他们分别对应两种绩效 任务绩效和周边绩效 如果将绩效定义为结果 所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素