石川康晴以數字管理打造日本時尚業的半導體.doc

石川康晴以數字管理 打造日本時尚業的半導體 無論是做品牌，還是開店零售，制勝之道就是先注重淨利、再強調營業額。【李麗滿】2008/07/22報表是做好看的，沒有淨利就關掉！在日本被預測為最有實力成為日本第一大服裝零售的CROSS COMPANY創辦人石川康晴，坦然道出零售業制勝與最務實的經營哲學，全看現金流動，此舉亦打破過去日本企業熬出頭哲學，而這套務實經營學亦將於9月搶進台灣女裝市場。 年僅38歲的CROSS社長石川康晴，經濟系出身，除了重視數據，更重視現金流量，他強調如果一個品牌2年未獲利、一家店3年無盈收，即必須收掉，原因是時尚就是要賣新鮮，買賣就是要賺錢。石川康晴 的數字管理法則，讓他從創業之初一家店年營業額僅有2千萬日圓，經過10年轉型為製造零售業，年營業額翻身近百倍、高達166億日圓，且集團觸角擴及服裝衣料企畫、製造、零售、餐飲營運、甚至住宅規畫等經營。 堅持好位置 創造高坪效 在日本整體服裝零售約有9兆日圓規模，其中，女裝占7兆日圓、男裝僅有2兆日圓，石川康晴說，創業之初是以女裝專門店出發，同時為進口零售專門店，後來亦開男裝線，但2年後就收攤了，他強調，一旦第1年凈利在7以下，就得開始探究凈利無法達到原因，並進行解決，如果第2年還是無法解決，就結束營業，他認為，無論是做品牌，還是開店零售，制勝之道就是先注重凈利、再強調營業額。 石川說，學經濟的本來就注重數字，但最忌只看報表，真正的現金流動表才是凈利基礎，但此套哲學不會直接就放在台灣店鋪經營，畢竟是海外據點，他認為，台灣克洛絲的第一年凈利應設定3標準，一旦未達到第二年即著手檢討，這其中包括通路與開店地段。在日本，CROSS旗下包含服裝品牌與通路品牌超過30個，其通路零售成功模式就是取決於好位置，石川康晴說，無論是10坪或25坪櫃位，他堅持經營團隊在與商場洽談時，一定得要求手扶梯或電梯上來一開門即看到的位置，他堅持那才是好位置，也只有好位置才能創造出最高坪效。 在日本百貨商場的服裝零售業平均坪效是每坪12萬日圓，CROSS最高坪效店可達到65萬日幣，而台北坪效設定則約在20萬，石川與經營團隊推算預估台灣3年後才會賺錢。 石川康晴之所以對台灣市場如此感興趣，是在於他發現新宿與原宿 earth等11個品牌群聚的店鋪，有一成銷售金額是台灣跑單幫所創造出來的，這也讓他意識到台灣女裝實力不可小看，且自4年前起日本店舖亦開始雇用台灣員工，就是為了未來搶進台灣市場所奠定好基底。 除了重視凈利、堅持好位置創造高坪效外，CROSS的多品牌策略，也讓集團在10年之間大幅擴大市場版圖。石川說，原本CROSS是以進口商品來零售，1999年自創品牌轉型為製造零售之後，透過通路資源則逐漸把品牌養大，像是earth等都是這樣捧出來的，而新品牌推出，與一般服裝業不同的是，先從通路尋找消費者需求的定位，再推出新品牌，從消費端滿足需求所創造出的新品牌，就有其市場性，並能即時在一、二年獲利，站穩凈利後，才有餘力再從需求創造另一種需求。 多品牌也要看利潤，多品牌策略絕非高凈利品牌養新品牌，他強調，自創品牌就在於不被舊有企業所束縛，一旦市場反映出需求，當然必須做彈性改變，像是前幾年日本經濟消條，低單價品牌推出就是順應市場需求做改變。 人與產品的品質 才能提升品牌價值 去年CROSS稅前營收達166億日圓、稅後純利達27億日圓，近10年平均每年增長10億日圓純利，今後在日本市場發展除了穩住16獲利率，在成本控管與預算運用亦相當具彈性。由於10年營業額百倍成長， CROSS在日本被喻為時尚業的半導體，石川康晴說，想要做到日本UNIQLO集團年營業額6千億日圓版圖，他得再奮鬥20年。 雖然是學經濟學，石川康晴認為，零售經營除了數字外，最大本錢在於商品品質與服務品質。他強調，人與產品的品質才能提升品牌價值與企業價值，其中包括顧客滿意度、員工滿意度、重視教育訓練、發展有益於環保的商品品質，進而以經濟的價值(規模)、人的價值 (勞動生產力)、社會價值為基本，提升企業價值。 為了達到上述目標，石川康晴從前年起即在集團發動各家店鋪每年舉辦接待客人的實務實習法比賽，前5名還可以到歐洲進修旅行，而這些都是穩定未來生存發展的根基。他強調，讓600多名員工一起參與比賽，就是讓員工有參與感，進而對企業滿意感，這是環環相扣，而幾乎多數日本成功零售企業皆兼具有此實力。 石川康晴指出，這些企業管理均來自當年畢業後在青山商社所打下的管理基礎