2012年人力资源管理员考试讲义(三).pdf

2012年人力资源管理员考试讲义 三三三三 绩效管理 Performance management 的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用 也被越 来越多的中国企业家所重视 绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系 建 立 实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一 特别要指出的是 BSC 明确地提出 绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的 战略挂钩 由于 BSC 所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点 自90年代初一经卡普兰教授提出 便迅速在美国 然后是整个发达国家的企业和政府应用 今天当人们谈及绩效管理时 基本都是以 BSC 为主的体系 以美国为例 有关统计数字显示 到1997年 美国财富500强企业已有60 左右实施了绩 效管理 而在银行 保险公司等所谓财务服务行业 这一比例则更高 这与美国企业在90年代整体的 优秀表现不能说毫无关系 再看一看政府方面 BSC 在90年代初提出 到了1993年美国政府就通过了 政府绩效与结果法案 The Government Performance and Result Act 今天 美国联邦政府的几乎所 有部门 各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理 目前的重心已转入在城市及县一级的政 府推行绩效管理 全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多 但也有不少失败的例子 美国的两个机构 Renaissance Worldwide 和 CFO 期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析 分析结果表明 实 施绩效管理失败的原因 主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的 鼓励的 是短期的 局部的和战术性的行为 具体表现是 1 企业的远景目标不具可行动性 2 目标和激励 体系与战略脱节 3 实施中的资源配置与战略脱节 4 绩效评估的反馈仅仅是战术性的 而不是战 略性的 在亚洲 情况如何呢 麦肯锡公司最近对亚洲九个国家 包括中国 的27家企业的813位高层主管 就企业绩效管理的情况进行了问卷调查 调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现 亚洲公 司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念 但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆 来控制和协调绩效 以及更依赖价值诉求来激励员工 因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬 如 成为业界领袖 对企业忠诚 等 形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号 唱公司歌 曲等方式创造气氛来激励员工 而很少用亚洲以外地区企业常用的 基于战略的绩效管理体系 因此 麦肯锡进而分析指出 亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序 其原因一方面可能是由 于亚洲国家特有的社会和文化因素 同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳 绩效所需的管理系统 麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题 即以 BSC 为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复 杂 细致的工作 既与企业战略的制定相关联 又涉及到企业每一位员工的具体工作 同时与企业的 文化 人员素质等有着密切的关系 操作不当 很可能影响企业员工的情绪 三 中国企业与绩效管理 迄今为止 国有企业仍是以重组和改制为工作重点 这是中国国企在改革进程中必须经历的发展 阶段 但是 无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制 实施比较合理的公司治 理结构后 企业的绩效就会自然而然的提高 许多例子说明国有企业完成了重组 改制 甚至上了市 但效益仍然出不来 其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善 因此基于战略的绩效管 理应该说是调整后的国有企业工作的重点 再看民营企业 经历了80年代 特别是90年代的迅速发展 成功的民营企业在市场空白和机会充 斥的时期 以营销为企业发展的主要驱动杠杆 在几年或十几年的时间里 完成了企业从0到80 的发 展 随着市场的成熟和竞争的加剧 企业为了更好地生存 必须从80 做到90 或更高 因此企业在 综合管理能力或战略管理 前已述及 战略管理中一个最重要的环节是绩效管理 能力上 必须有实 质性的提高 我们认为能否成功实施基于战略的绩效管理 在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分 水岭 从另一个角度看 随着成功民营企业的规模扩张 企业家很难再依靠个人的 威力 耳提面命 地管理 而必须越来越多地依靠一套科学的 追求实效的管理体系来支持企业的运转 而基于战略的 绩效管理体系 无疑是一个最佳选择 目标管理 Management By Objectives 简称 MBO 就是把经理人或经营者的工作由监督 控制下属 转变为与下属共同设定客观标准和目标 变被控制与自我控制 现代管理大师杜拉克在70年代专门着文 讨论过目标管理的问题 他说 目标管理的概念来自民间 真正的运用也是在第一次大战后由杜邦公司实 施 为了正确理解 目标管理 的内容 杜拉克对这一概念作了精辟的分析 他说 所谓目标管理 就是管理 目标 也就是依据目标进行的 管理 笔者自1986年参加工作以来 8年的大型国营企业锻炼 5年中港合资企业洗礼 近7年的日资企业的 提升 由国营企业的技术项目开发到合资企业的品质技术管理 进而转型到生产计划 制造 物流等生 产方面的管理 深刻体会到国企及中港合资企业与日本企业的管理风格的不同 就以企业的目标管理技 术的运用来看 我认为日本企业目标管理的成功而有效运用是日本制造业成功的基础 而国企的目标管 理运用多是流于形式 港资企业的目标管理运用过于粗放 其结果往往达不到效果 最终结果也就是日本 企业的加工制造成本低 其企业利润与企业生存能力也就高于国企及港企 好的管理方法介绍给大家 以 利用我们自身利益的成长 为了能有效地运用目标管理技术 我们首先必须真正了解目标管理技术的相关知识 企业目标管理是以现状实绩为起点 设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标 而进行 的一切改善活动 一 企业或部门实施目标管理的作用主要点 1 提供参与管理的基点 2 能兼顾组织目标与个人目标 3 能加强个人能力的开发 4 能透过激励作用 5 能评估组织单位或个人 二 组织推行目标管理的理由及团队建设的基础 在于 1 能充分发挥员工的潜能 2 较好地激发团队意识 培训团队精神 3 增强团队成员的危机意识 4 有利于增进上 下级感情 5 可消除本位意识 6 能较好地凸显问题的存在 7 提升组织效率 8 掌握重点工作 三 实施目标管理需要掌握的基本原则 1 期望原则 所设定的目标 经努力是可以达成的 2 参与原则 经营层的总体目标由管理层来执行并予达成 由上而下全员参与目标管理的活动 3 SMART 原则 Specific 目标应清晰明确 Measurable 目标要可量化 Attainable 目标具挑战性 具可达性 Relevant 目标要组织与个人能结合 Time Table 目标要有时程 4 目标达成基本原则 A 授权原则 在执行工作目标的过程中 应予适度授权 B 协助原则 应提供有关信息及协助 排除执行障碍 C 训练原则 目标执行过程同时也是自我训练与训练部属的过程 D 控制原则 目标管理具有时程性 在一定时段应加以检查控制及协助矫正 E 成果评价原则 成果评价时应做到公开 公平 共享的三个原则 企业内每个阶层 每个部门 每个人有了正确的目标作工作指引 犹如黑暗途中前面一盏灯 充满了希 望 充满了挑战 四 作为组织的一员 实施目标管理对个人的发展以及组织的发展都有如下好处 1 为自己找出方向和目的 2 有助于集中精力和资源在选订的特定目的上 3 有利于重视值得重视有效能的事情 4 有利于自己做到有的放失 节省时间 5 可以测知自己的工作效率 6 目标提供给自己一个新目标的基础 有助于继续努力 7 使自己 乐在工作中 8 使自己逐步获得工作的成就感 这一点是相当重要的 因为人在工作时 得到自我满足的成就感是 人的需求层次的较高境界 综合以上目标管理的作用 实施原则及实施的好处来看 目标管理的实施是牵涉到企业的各个层次 及所有人员 其管理运用是系统性的而不是局部性的 其运用的有效性决定企业运行的成功与否 也是企 业管理水准的体现 接下来将介绍我 y 以为我们现有的比较成功的目标管理方法 希望能对真心学习的 网友有所帮助 随着世界和国家资源的日益紧缺 我国在几年前就要把粗放型增长的社会转变为集约化增长型 社会 这就要求占中国企业很大比例的国家企业转变制度和机制 国家在此期间已经做过多次经济政 策调整目的就是改造国有企业 使他们能为国家最大限度的创造利润 好多国企也正在向集约化增长 的方式迈进 但是步伐还是稍慢了一些 具体细节方面还有待于实践 我就现今企业中的管理管理提 出了一个集约化的设想 可能好些不成熟的地方 希望大家能多提一些宝贵意见可以让这个设想更完 善 也可能这些设想有些企业正在做或者准备在做 设想如下 一 绩效考核是绩效管理中的重中之重 也是最有挖掘潜力的一个 公司要实现无纸化办公 就 要有电脑有网络 我们可以利用这些现有的资源来进行绩效考核 让员工独立在电脑上填写考核表 完成整个绩效考核的工作 且不受其他人的打扰 如果比较小的公司没有那么多的电脑适应全部员工 进行绩效考核表的完成 那可以就用三台电脑让所有员工独立完成考核表的填写 分开时间快速填表 然后进行简单的绩效面谈 这样可以缩短绩效考核 时间 使员工用更多的时间为公司创造有效价值 如果是较大的集团公司 可以让其他地域的分公司利用城域网把绩效考核的结果做一个汇总到公司总 部 使总部对下属公司的人力资源测评有更好的了解 二 电子化汇编所有员工的绩效考核结果 用人力资源管理软件去导入这些电脑测评结果 软件 可以买现成的管理软件 也可以