哈佛模式人力资源管理-企业家与人力资源经理(2).doc

哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理 第四章 企业家激励机制 一、 借鉴日本企业家的激励机制 日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？ (一)法律制度约束问题 通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。 在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。 监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。 另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。 总之，就法律对经营者的约束而言，日本的法律和现实是有距离的。一系列制度设置使监督和评价经营者的成本增加，从而促使所有者依靠其他激励机制来实现对经营者的监督和约束。 (二) 经营绩效影响升迁 从一般的报道中可以知道，日本企业的经营绩效是良好的，而良好的经营绩效是与经营者良好的表现分不开的。那么，日本经营者的良好表现又是建立在什么激励机制上呢？ 一些调查和研究表明，日本经营者的罢免是和企业经营绩效紧密相关的。在上面我们谈到代表董事经理的选举不受董事会的控制。但是，与之不对称的是，对于罢免不称职的经理，董事会仍然具有决定性权力。从近年来出现的一系列企业经理罢免事件看，当企业的经营绩效坏到一定程度时，董事会是可以罢免经理，发挥其本来的监督作用的。即使是企业的创业者，如果公然违背股东的利益，其占据最高经营者的地位的时限也不会很长。 日本经营者不可能无视股东的利益，其原因在于经营者的升迁是由反映股东利益的经营绩效指标决定的。 (三)报酬与绩效密切相关 在日本，董事和监事委员的报酬主要包括薪金和奖金。从法律上讲，董事的报酬要由股东大会决定。但是，如果董事在企业就职，薪金部分则按企业工资体系决定，而不由股东大会决定。外界一般从会计报告中只能了解到支付给董事和监事委员的薪金总额和奖金总额，至于每个人的报酬只能凭借想象。由于日本商法直到1997年6月一直禁止推行股票期权制度，因此，日本经营者的报酬中一般不包括股票期权。 经营者是否选择符合股东利益的行为不一定在于报酬水平，而在于报酬水平是否与股东和经营者的利益相关。最近的多项研究表明，日本经营者的报酬与企业经营绩效密切相关。比如，日本最高经营者的报酬与企业自我资本利润率关系密切；日本最高经营者的报酬与企业是否亏损以及股票收益的变动情况相关。日本经营者的报酬中奖金是由企业经营绩效决定的。因此可以认为在日本经营者的报酬决定中融进了促使股东利益与经营者利益达到一致的激励机制。由于日本经营者的报酬要由股东大会来决定，因此从日本经营者的报酬中可以看出股东的意旨和控制。 二、 建立现代企业激励机制 (一)企业家激励机制 企业家行为激励、监督与约束机制，也就是对企业家行为目的的选择起制约作用的一系列制度性措施，它属于一种制度安排。 制度安排作为外因条件，它要通过所针对的行为主体内因，即人性起作用。而企业家作为一种特殊群体，当然存在其独特的要求。企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。由此可以看到企业家的动机主要有：独立性、创新机会和财务收益等。而人类社会的任何一种制度安排，要产生高效率，必须符合人类本性，即符合关于人的行为的一般动机和目的。因为每个人作为行为主体，都是在一定的人性观支配下和一定的制度条件约束下，选择他将追求的目标和为实现目标所可以采取的行为。 “激励机制”是关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的一种契约。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益一致起来，使前者能够努力实现企业所有者利益即企业价值的最大化，而不是单纯追求企业的短期效益。其目的是吸引最佳的经营人才且最大程度地调动他们的主观能动性。 “激励机制”是三个机制中的首要机制。它有如下特点： （1）使经营者安心工作； （2）使经营者担当一定的风险； （3）使经营者追求企业的长期效益及加强长期盈利能力，而不会采取杀鸡取卵式的短期行为； （4）对有才能的经营者具有很大的吸引力； （5）符合企业所有者的最大利益； （6）清晰、公开、量化、可兑现。 1.报酬激励 “激励机制”主要构成部分是报酬激励。它由3部分组成： (1)基本工资与基本福利，只占企业家总收入中很小的比重，只是保障企业家的基本生活； (2)效益奖金，是与短期效益如季或年利润挂钩的奖金，其占收入的比重也不大； (3)与长期盈利能力挂钩的奖励，如经营者持股、购股权计划，是为了使经营者努力改善企业的长期盈利能力所给予的奖励。企业长期盈利能力的提高能使股价长期上升，从而经营者手上的股票和购股权价值也大增。可见报酬激励的依据是企业家人力资本的价值、劳动创造的价值和企业家人才市场的供需状况。同时，它又应遵循以下原则： 报酬与绩效挂钩，股东与经理二者利益兼顾； 效率优先，兼顾公平； 固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主； 直接确定与间接确定相结合，以间接确定为主。固定收入部分由聘任者与应聘企业家通过协商直接确定，风险收入部分，应由市场调节机制间接确定。其他激励方式有：挑战性目标激励、自主权与决策风险激励和职业风险激励等。 2.非物质激励声誉或荣誉激励机制 长期以来，我们有一种片面的认识，似乎利益需求即指物质利益需求，更进一步说是指经济收入的追求，其实这是一种很窄的理解。 人的需要是多层次的，不仅有物质利益方面的需要，还有精神方面的需要。对于企业高层经理人员而言，一般非常注重自己长期职业生涯中的声誉。强烈的事业成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位，是激励经理人员努力工作的重要因素。 （1）使企业家的劳动具有较高的社会地位 企业家经营管理职业具有较高的社会地位是指： 只要市场经济这种经济形式存在，这个职业不仅不会被淘汰，反会随着科学技术的进步、市场经济的发展不断扩大。例如，第二次世界大战结束以来，美国的职业市场淘汰了6000余个老职业，而新生了8000余个职业。但企业家的数量却一直在增长。 这个职业所要求的劳动者的文化、道德、技术、思维方式等素质水平较高。就文化来说，一般需要较高学历。 这个职业的劳动条件、环境较好，而且内涵复杂、领域宽广。 职业企业家是一个具有独立经济利益的社会劳动者阶层，不以任何方式依附于社会的其他阶层，具有较高的职业收入。 （2）让企业家智能资本升值 企业家作为经营管理的专家，其经营活动是兼具复杂性、创新性和风险性的脑力劳动。这不仅要求企业家具有天赋和才能，而且要求企业家具有丰富的知识和经验。而这又与人力资本的投资是分不开的。企业家的人力资本就是企业家经营企业的才能和水平。企业家的劳动收入应该与劳动力价值成正比。让企业家在各类职业劳动中具有较高较稳定的劳动收入，使其才能、责任、风险得到合理补偿，这是影响企业家队伍形成和发展的重要因素。 （3）社会认同感的满足 在社会主义国家，企业家的声誉不仅仅是在企业资本额、营销额、利润额排行榜中有所表现，也不仅仅是在对社会慈善事业的发展所做的奉献中表现出来，而且还从各类劳模、先进生产者及人民代表、政协委员等方面表现出来。 对企业家来说，这三者是互为因果的正比关系。劳动收入高，社会地位和声誉就应该高。因为企业家的劳动收入是与经营效益直接发生关系的，劳动收入高表明为社会创造和实现的物质财富多，贡献大，社会地位、声誉也就高。同样企业家社会地位高、声誉大，直接又促进经营效益增加，这又使他的劳动收入增加。由此可见，以上分析的三个方面是相辅相成，紧密联系在一起的，共同构成企业家利益激励机制。 细想一下，所有的国有企业的厂长经理不都是“零董事”吗？难道国有企业的高亏损与经营者的低激励没有直接的关系吗？ 激励经营者的原则是使其收入与股东利益保持一致。为此，就必须做到以经营者持股来激励经营者。目前，它已经成为激励经营者的重要形式。 是不是只有让董事持股才能激励他们呢？答案是否定的。一方面，如前所述，对于特大型企业来说，由于董事们所持股份比例非常有限，因而没有那么大的激励强度；另一方面，假如股东都是法人，也无法让董事们持股了。总之，与持股激励相对立，还有另外一类激励方式，那就是非持股激励。从经营者收益的角度看，就是既有资本所得，也有工资外的非资本所得。 所谓非持股激励，就是不考虑经营者是否持股、不按照股东身份，而依据经营者持股比例对其分配。这是一种广义的利益分享的结构。 企业家利益激励机制在客观上应起的作用是： (1)企业经营职业者市场的繁荣诱使更多的人按照企业家所应有的素质要求开发自己，选择企业经营作为自己的职业。 (2)促使选择企业经营职业的人进一步提高自身的素质。 (3)促使企业家将经营职业作为自己的终身事业，形成一个稳定的不断发展壮大的职业企业家队伍。商品经济的发展是通过企业家功能的发挥来完成的。从这一意义上讲，市场经济就是企业家经济。因而，企业家利益激励机制是影响企业家行为的动力机制，也自然就是企业机制的根本。 (二)建立现代企业激励机制 1.论功行赏 （1）精神奖励 由法定人力资源评价机构企业家的素质、经营能力、效益进行评估，依据评估的综合结果依据法定标准赋予企业家名称、个别、颁发企业家等级证书。 通过新闻媒体宣传企业家业绩。 赋予社会荣誉称号，如学校部门的荣誉教授、研究员、政府的顾问、劳动模范及优秀企业家等等。 （2）物质实现 职业企业家劳动收入确定的模式是：劳动收入市场化和政府依据按劳分配原则和责任、风险、利益对等原则进行宏观调控决定。具体形式是“年薪制”，即按企业家劳动力价值和年生产经营效益确定一年的劳动收入。之所以实行年薪制，是因为企业的经营劳动成果不是每日、每月都能出来的，而是在全年生产经营实现后才能体现出来。因此，只有实行“年薪制”才能较为准确地反映出企业家的经营劳动能力和经济行为效果，才能实现按劳分配。 在这里，企业家的收入应与国有资产的保值增值及企业利润增幅挂钩。年薪制的基数，根据生产经营规模大小，企业资产净值和企业税利水平（同行业比较区别）确定。 （3）观念变革与人事变革 对企业家的劳动收入与广大员工的差距必须在观念上有一个根本性的转变 由于企业家劳动力生产和再生产费用差别的客观存在，企业家经营风险、企业规模和经营效益差别的客观存在，因此，不可能制定出一个统一执行的企业家工资标准。由于企业家与员工的工资决定因素的不同，有必要再造企业内部收入分配机制。企业家与其他劳动者之间收入差别的倍数只能由市场竞争决定。 实行企业家就业市场化，劳动职业化。 由法律认可的资格评审机构评估、供求竞争确定。 2.完善监督与约束机制 建立健全职业企业家市场，完善企业家市场服务机构。企业家具有特定的内涵和外延，不是担任过企业领导的人就都是企业家，也不是够了行政级别摇身一变就能成为企业家。客观上它需要有一个公认的基本的考核标准。这不仅需要建立企业家资质考核、能力测评、绩效评估及培训机构，而且需要建立企业家信息系统，将企业家的实际业绩、资质证明等输入信息库。同时，应调查社会需求，以利于企业家的定向培养，层次递进和双向选择。 （1）监督形式 “监督机制”是企业所有者或相关的市场载体对企业经营结果、企业经营者行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与分析的行为。公司的业绩、高级主管的各种行为、经营决策、投资决策及融资决策等都很快反映在股票价格上，形成有效的市场竞争及监督机制。成熟的市场经济应以市场机制的间接监督为主，以所有者直接监督为辅。 股东选举、审批制度监督。股东代表大会成为执行和保障每个委托人权利的组织机构，即为公司的最高权力机构。 监事会监督。监事会有两种：一种是公司企业中依法设立的监事会；另一种是国务院授权的监督机构对所监督的企业派出的监事会。 职工民主管理监督。 指标考核与评价监督。考核企业家的贡献的大小，也主要从对如资产的保值增值、利税率等财务指标来考核。具体可从以下几个方面来考核评价： a.反映企业家经营管理水平的指标。如：销售利润率、全员劳动生产率、可比产品成本降低率、经营者费用支出成本率、项目投资收益、新产品开发成功率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、资产负债比率、流动比率、速动比率、事故损失降低率、市场占有率等。 b.反映企业家对国家贡献的指标。如：利润总额、上缴税金总额、国有资产增值额、资产利税率、资产增值率等。 c.反映企业家对社会贡献的指标。如：就业率、环保效益比率、原材料及能源利用率、新产品销售比率、一等品率等。 d.反映企业家对企业贡献的指标。如：净产值增长率、销售收入增长率、人均收入增长率、留利水平增长率、设备更新系数等。 e.国有资产评估管理监督。这主要从三个方面来进行：对资产评估机构的管理和检查监督、对资产评估程序的审查及监督和对资产评估行为的监督。 各评价指标的选择应注意行业的区别，并且各指标所占比重应随行业不同及企业发展的不同阶段而不同，同时，也要考虑到存在所选指标的客观变量可能存在明显的不为考核者所能控制的随机因素。 企业家的约束是与其激励对等的，同样重要，是企业家队伍健康成长过程中必不可少的一个环节。在西方发达国家，由于市场经济发展的历史原因，经理市场比较发达，特别是股份制企业有一整套法规法律，因而对企业家的约束机制比较完善，比较成功。 （2）约束形式 所有者约束 资产管理和运营系统的几个层次，包括被授权作为资产最高代表机构的资产管理委员会在内，从本质上讲它们都是受委托者，即代理者，从理论上来讲它们都有可能违背委托者的意志，损害所有者的利益。因此，与资产管理运营系统相平行，还应建立起资产运营的监督系统。 董事会的构成必须着重解决这一问题，代表国有资产所有者的董事不宜从现在企业的人员中产生，应从国有资产运作系统中委派。他们的身份很明确，是代表所有者的，稽查特派员就具有这种性质。 经理市场的约束 经理人才市场是市场经济体制的重要组成部分。经理市场对经理人员所具有的约束机制包括双向选择机制、流动与竞争机制、报酬价格机制、失业机制、社会保险机制、反馈机制和宏观调控机制等。 经理的自我约束 市场经济是社会财产资本化的经济，不仅实物财产、货币财产可以资本化，人们的知识、才能、职业和社会地位等等都可以资本化。因此，作为经理，虽然他不同于公司资产的最终所有者，但他却是自己人力资本的所有者。经理人才市场对经营者综合能力进行准确的社会评估，是经理阶层的“人力”转化为资本的一个基本条件。在市场不断进行的评价和比较中，每一位企业经理都能够准确地知道自己人力资本价值的多少，增值的潜力在哪里等等，从而也就能够比较稳定地形成人力资本的概念，并由此形成对经理自身行为的自我约束。企业家的这种自我约束在企业破产时可以十分明显地表现出来。 企业内部对经理的约束 按照现代企业制度的要求和国际惯例，在实行公司制的条件下，企业领导体制采用的是公司法人治理结构。具体说来，就是出资者代表进入企业领导层，形成“三会四权”制衡结构。“三会”即股东会、董事会、监事会；“四权”即股东会的资产所有权决定的最高决定权、董事会的法人财产权决定的经营决策权、经理人的企业经营指挥权和监事会的监督权。 建立独立的会计约束机制 建立国家会计局也是约束经理行为的客观需要。 建议在财政部门下设一个专门职能机构 会计总局，部委、地方政府设会计局。 这样，企业的会计人员走向市场受聘于企业，特别是会计主管与企业经理签订“依法经营、依法核算协议书”，即企业经理依法经营，会计部门依法核算。属于企业经营活动，会计部门积极配合，努力工作，否则被解雇；属于会计部门的工作，比如依法核算，积极配合国家财政、税收、工商、金融等对企业进行宏观约束。“制约机制”是根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果，企业所有者或市场对企业经营者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。制约机制是三个机制中的灵魂，是解决企业代理问题的根本保证。 3.经营者持股 为使经营者与股东在利益上保持一致，最直接的办法也是较好的办法是让董事和经理人持有本公司的股份。因此，一些国家允许公司在章程中规定董事必须持有符合其资格的股份。而且，凡是尚未取得这一资格的董事，必须在被任命后某个规定的期间内（比如两个月）获得这些股份，否则就得辞职。这些股份必须是付出代价获得的，可以从公司取得，也可以由他人转让，而不可以由公司或与公司订有合约的其他人赠送。经营者持股又分为两种情况：一般情况是经营者控股或持大股，这特别表现在一些规模比较小的企业；另一种情况是经营者持小股，这通常表现在规模比较大的企业。经营者持大股的优点是具有足够的激励强度，消除了股东与董事、董事与经理之间可能的摩擦；其缺点是可能会限制了规模的扩大和自然地缩小了选择经理人的范围。 第五章 知识经济时代的人力资源经理 一、 企业进入智力资本竞争时代 在人类社会已进21世纪之际，一个新的概念知识经济，逐步在世界流行起来。许多专家预言，在本世纪，知识经济将以崭新的面貌，取代200多年来一直占据世界经济统治地位的工业经济。 20世纪70年代以来，欧美许多著名专家学者，对信息技术革命将产生的巨大影响，对未来经济走势，都进行了大量研究和预测。他们从不同角度思考和概括，使用如“后工业经济”、“高技术经济”、“信息经济”等名称，来描述这类经济现象。在1996年，经济合作与发展组织（经合组织）首次将这种新型的经济，称之为“以知识为基础的经济”，知识经济的概念开始被越来越多的人所认可。 按照一些专家的说法，所谓知识经济，是指建立在知识的生产、创新、流通、分配和应用基础之上的经济。它以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源。不少专家指出：当今世界经济的发展，出现了以知识为基础的发展趋势，其表现如下： 产业知识密集度上升。如在整个20世纪80年代，经合组织成员国的电子产业、石油化工和造船业的知识密集度分别增长了46、83和133。 产业结构日益升级，传统产业就业人员比重下降。以美国为例，1960 年制造业就业人数占就业总数的比例为31，1995年降低到15 .8，全部版权产业就业人数高达650万人，超过农业就业人数一倍多。 高新技术产业逐步成为制造业的主导。例如，近10多年来，高技术产品在经合组织成员国的制造业中的份额增长了一倍，在出口中的比例翻了一番。 1997年，美国经济增长中有27% 来自于高技术产业。 高新技术的广泛应用使得劳动生产率提高。1979-1996年，美国计算机制造业劳动生产率增长速度，比其他产业快两倍；信息产业劳动生产率比全部产业平均水平高70；1990年以来，美国技术和知识进步对劳动生产率增长率的贡献高达80%左右。 研究与开发投入增长。1997年全球研究与开发投入最多的300家公司的投资，比1996年增加了17%，主要集中在新兴的高新技术产业领域。 教育事业发展迅速，人力资源素质大幅提高。发达国家25岁以上（含 25岁）居民中，受过高等教育的比例普遍达到20%以上，美国1994年已经达到46.5。 企业注重加强知识管理。在美国财富杂志中排行前1000名的企业中，已有40设立了知识主管，这是以往企业中所没有的。 当今世界经济的确出现了许多新的现象、新的趋势，引起了世界各国政府的重视和专家学者们的研究。对这一趋势，正如江泽民总书记在北大100周年大会上所指出的那样：“当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪。” 人们从生产力角度来分析，把人类文明以来的经济发展过程，分为农业经济（也称劳力经济）阶段、工业经济（也称资源经济）阶段，知识经济（也称智力经济）阶段。知识经济作为一种新型的经济，目前还处在发展阶段，有大量的复杂问题引起国内外专家学者的广泛关注，形成了新的研究热潮。 世界科学技术突飞猛进，人类社会将步入一个快速发展的知识经济的时代。人们的生产方式、思维方式、生活方式及其他行为方式，都将会发生巨大而深刻的变化。 当今世界综合国力的较量，归根到底是知识的较量。从某种意义上可以说，谁在知识创新上领先，谁就能在未来世界竞争的总格局中处于优势。 二、智力资本经营竞争 随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到召集智力资本经营的竞争。智力资本经营是指将人力资源和附着在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营开发管理。 在产品竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是技术、生产设备、产品。这一竞争需要并造就了大批生产管理专家、技术专家和市场营销专家；在资本竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是资金以及对资金的管理（融资、投资等），这一竞争也需要并成就了许多金融家、财务专家、投资管理专家；随着通讯技术的发达，技术传播和更新速度的提高，以及融资手段、方式的多样化，到现在，企业间竞争取胜的关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争逐渐进入了智力资本竞争时代。这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，同时对人力资源开发管理专家也产生了大量需求。人力市场供求差距最大的是人力资源管理者，猎头委托中最多的几项中也有人力资源管理经理。 那么如何达到良好的智力资本运营呢？首先需要招聘或培养一个合格的专业化的人力资源经理，然后培养建立一个专业化的人力资源管理的内行，即让他们知道人力资源为什么需要他们的支持和参与，在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与。最后建立起人力资源管理的体系，达到智力资本运营的良性循环。当然最关键的一点是，整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。因为建立良好的智力资本运营必须成为总经理的首要战略目标。 一个公司的命运如何，它的好运究竟能持续多久，主要取决于该公司的经理集团的活力及其维持期限。选择、组织一批精明能干的经理集团，固然不易；维持和发展这一领导集团的活力和能力则更加困难。历史证明，经理集团是商业管理中最珍贵、最宝贵的管理层，同时其选择、组织也是最耗费公司的精力和财力的事情。 在智力资本经营竞争的今天，主要负责智力资本经营的人事经理必将面临极大的挑战企业的命运就在他们肩上。 三、人力资源经理肩负着企业的使命 一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，就能保持它那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团（指从最高的总经理、副总经理到各个部门的经理所组成的各级、各层管理人员），公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要迁就或选择一个或少数几个好经理并不难，但要组织成一个精明强悍的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。人事经理作为其中的一员，作为企业最关键的竞争性资源人力主管，身上的重担可想而知有多重。 随着物质资本经营向智力资本经营的飞跃，人事管理也有一个飞跃，已从传统人事管理向现代人力资源全方位开发与管理的变革。 以前，人们习惯于认为从社会上获取人力资源（或者说劳动力资源）是轻而易举的和自然的事情，替代已有人员的过程（如解聘、辞职、退休、伤残、死亡后及新增岗位人员的补充过程）是一个简单的和低成本的过程。这在技术水平较低的情况下和人力资源供给充裕的前提下，是勉强可以的。但是，随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展和一些国家人口出生率下降与劳动力市场进入了卖方市场，这种传统的观念和做法被逐渐变革，代之而起的是新的管理模式。也就是说，人力资源管理取代了传统的人事管理。 传统的人事管理（Personnel Management，简记：PM）主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况。与此相适应，各组织的人事部门主要职能就被认为是记录性的档案管理。除此之外，人事管理又发展了一种被称之为“反映性管理”，如某人受伤，可以通过 “反映”得到解决等。但是，人事管理终究是一种被动性的和缺乏灵活性的管理模式，它至多停留在“反映”的程度上。因此，人事管理在决策中的地位并不很重要。近几十年来，针对人事管理的被动性，欧洲各国率先在人员管理上作了较大的变革，代之以人力资源管理。其实，这种变革是根本性的。 人力资源管理（Human Resource Management 简记：HRM）是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。 人力资源管理思想，是对人力资源管理现状的总结，更是对明天人力资源管理的指导。纵观历史，大致可分为5个发展阶段。 （一）18世纪初以前的阶段 在这一时期，手工业作坊、家庭手工业大量存在，产业的所有者也是管理者，本人还是手工业工人，即老板=经理=工人。在这一时期，专门的人事管理者未诞生，有的只是老板对家庭成员的管理，这一时期属于人力资源管理尚未诞生的时期。 （二）18世纪中叶19世纪中叶 随着资本主义的产生，随着第一次工业革命的标志蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动也随之产生，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于传统管理阶段。 这一阶段人力资源管理思想有如下特点： (1)把人视为“物质人”、经济人”看待，以“金钱”为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上作简单的、重复的机械劳动。 (2)“人力资源管理”在这一时期表现为“雇佣管理”，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人的需求，忽视人在“金钱”、“物质”外的一切需求。 （三）19世初末20世纪初 资本主义从自由竞争到垄断的发展，这一阶段的人力资源管理思想有如下特点： (1)劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学而合理地对劳动效果进行计算。 (2)将有目的的培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配以适当的工作。 (3)明确划分了管理职能和作业职能，出现了劳动人力资源管理部门。劳动人力资源管理部门除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。 (4)已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人力资源管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。 （四）20世纪初叶第二次世界大战前 这一时期，是人力资源管理思想最活跃的时期，是从“物质人”的管理思想跃至“社会人”的管理思想的转折时期，这是人力资源管理思想的一个质的飞跃。 (1)承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重。 (2)在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织存在之外，另有权威人物的存在。它属于非正式组织的权威，但同样能影响和左右人们的行为和意愿。而在方法上，则重视工会和民间团体的利益。 (3)在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应实行以人为核心改善管理的方法。 (5)“行为科学”引入人力资源管理，重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。 （五）第二次世界大战以后 这是近现代最新的管理阶段，即系统管理阶段。这一阶段，核心是将企业作为一个具有反馈特性的开放、社会大系统。在这一阶段，人力资源管理作为企业的一个按功能划分的子系统而具有独立运行的功能。另一方面，它作为企业八大管理之首，具有对其余子系统的运行进行影响和左右的功能。它是决策系统最重要的参谋系统，人力资源管理日益成为系统运行的中枢。其特点大致如下： (1)人必须协调、组织，而作为系统对人的管理，必须求取整体效益最优，不再突出个体的“英雄行为”，而是日益重视群体的协调作用。 (2)知识就是资金，信息就是财富，对人的素质提出了更高的要求。 (3)人事管理信息系统诞生，电脑参与了管理。电脑帮助处理大量的繁杂的事务性的人事管理工作，如职工的履历管理、档案管理、工资管理等。 (4)“人力资源管理部”将逐步取代“劳动人事部”。“人力资源开发部”将更重视人的智力的开发、人与人之间的协调、人的合理流动和人的最大潜能的发挥，而把大量事务性的工作归入系统化、程序化，由电脑给予处理。 四、人力资源经理主导二十一世纪的企业 世界公认，本世纪将是人力资源的世纪；人力资源问题将主导整个本世纪甚至更为遥远。这种状况的变化起因于： (一)竞争压力 目前，世界经济趋向全球化。世界经济的全球化过程和国家的开放过程，要求组织的管理部门降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力。组织的人力资源成本已成为组织总成本的很大部分，而非人力资源成本在总成本中的份额相对减少。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展，人力资源成本不仅在总成本中的比例很大，而且还在迅速增加。 (二)技术创新 无论是现在还是将来，工业的发展越来越多地取决于科学和技术、知识与技能。高新科技产业更是如此。这不仅要求员工尤其是技术人员掌握新的科学知识和技术能力，而且更重要的在于要求员工深入而快捷地掌握和应用这些知识和技能。这就导致了两个问题：第一，随着这种技术革新的发展和知识更新速度的加快，人们有更多的职业选择机会；第二，伴随着这种发展以及职业选择机会的增多，人力资源管理活动的频繁程度加剧，而且这种活动对科学技术的要求与它的反应程度也更高了，进而提高了人力资源成本。 (三)价值观的提升 随着社会、政治和经济的发展，人们的工作目标和价值观也都发生了重要的变化。这就对人力资源管理部门和管理人员提出了新的要求和新的问题，不得不考虑诸如工作类型设计、岗位分析、充分尊重员工以及为他们提供良好的个人发展和自我价值实现的环境与条件等问题。 (四)人口结构老化 欧洲国家人口出生率下降，导致了青年雇员减少和经济活动人口老化。同时，妇女和少数民族者进人工作状态的机会增多，这就要求人力资源管理和开发能够有效地从理论和实践上支持和促进各方面的人员更好地参加工作，尤其是妇女、青年、少数民族者和已经退休者。针对这些情况和要求，人力资源管理部门必须及时改革管理制度，制定相应的新型而灵活的管理制度，如强化上岗前教育、提供良好的培训、实行弹性工作制、减少工作日、缩短工时、延长假日等。 (五)人力资源经理目标 凡此种种压力，对人力资源部门提出了巨大的挑战，既是对传统人事工作有效性的质疑，又是现代人力资源经理领导的人力资源开发与管理组织发展的契机。 每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整，具体地可以分为以下个方面： 1.制订人力资源计划 包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。 2.员工个人发展 这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。 3.有效地配置各种人员包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配等。 4.员工生活福利等方面的工作 这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策规定和措施。 作为人事经理，根本上说要牢记本部门的管理职能，不可偏离组织目标，而应充实提高组织目标，否则必然南辕北辙，贻笑大方。 每个组织部有自己的目标，各组织的目标不尽相同。一般而言，组织目标包括： 利润最大； 成本最低； 企业生存； 企业发展； 顾客满意程度； 员工工资与福利； 工作环境； 社会责任感等等。 不同的公司，组织目标就不尽一致。对于同一公司，各目标的重要程度也是不一样的。即使是同一公司的同一目标，在不同的时期内其重要程度也是不一样的。对于这种多目标的情况，可以选择12个核心目标进行考核，也可以同时建立多目标权重体系进行目标体系考核。 例如，一个稳定性的公司，利润最大更为重要；而对于服务性行业来说，顾客的满意程度最重要；集体企业或国有企业，则是员工的工资与福利更为重要。加拿大Do-FASCO公司虽是一家私营钢铁企业，但仍以员工的工资与福利为最重要。该公司认为，这样既可以使顾客满意，也可以使员工主动地促使成本下降。 人力资源管理功能目标可以从组织目标的综合中引申出来。人力资源管理功能目标集，包括： (1)吸引组织必需的人力资源，包括数量、质量、种类、结构和层次等； (2)留住组织需要的员工； (3)劳动生产率最高； (4)人力资源成本最低； (5)国家的劳动、就业法律和政府有关的政策（如劳动保护、卫生、安全等方面的规定，特殊人员的就业政策等）的执行情况。 要实现这些目标，必须以有效的人力资源部（即通常所说的人事部）作为前提。 一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可。 对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。 或许，下面两个不同规模下人事部门的组织机构计划，对你的事业会有所帮助。如图5-1为较小组织的机构中人力资源管理部分；如图5-2 较