西田模式浅析.doc

专题报告：多元化业务扩张中的战略风险及对策建议 6西田（Westfield）模式浅析西田集团（Westfield Group）是全球最大的商业地产上市公司，在众多重要区域拥有购物中心。西田独特的商业模式全球集资能力、专注于现有资产的重新开发、集聚效应与品牌互补战略、以及其持续创新与高效的知识转移，令其在每一个进入的国家屡战屡胜，取得重大成功。本文希望通过对西田模式的成功要素研究，能对公司商业地产业务发展提供有益的借鉴。一、西田集团概述Westfield在1960年上市后的复合年均增长率1960197019801990200032.64%31.42%31.38%40.64%$1000$1.685万$23.635万$360万$1.09亿注1：数据来源于ASX/S&P。注2：假定1960年投入$1000，其所得的分配与其它收益都再次投进西田股票。 西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。业务主要有地产开发、设计、施工、基金/资产管理、物业管理、出租及市场营销等。总部位于悉尼，为澳大利亚证交所第六大上市公司，目前已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。2005年6月，西田市值超过230亿美元，在2005年商业周刊上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。Westfield全球购物中心投资组合(05.12.31)澳大利亚新西兰美国英国合计地区性购物中心（个）4311677128可租面积（万平方米）34030660301,060零售店（个）10,9001,4009,40080022,500净资产收入（亿）A$9.84NZ$1.41US$9.290.7A$25总资产（亿）A$204NZ$22US$16930A$525注：数据来源于Westfield Group的2005年报预期报告（截止2005.12.31）。二、西田模式要素分析西田取得巨大成就，其独特的商业模式是主要原因。西田模式是持续通过其强有力的全球集资平台，购买市场地位优越、未被充分利用的购物中心，然后赋予“西田”品牌和再投资，进行物业改造、扩张与重新定位，从而提升该物业价值，带来租金与资本增值的长期回报。1. 打造全球财务与运营平台由于商业地产对资金的庞大渴求，具有持续的融资和资本运作能力是维持商业地产持续扩张的基本保障。西田通过财务结构与核心业务结合，产生强大的协同效应，这是西田巨大增长的根本原因。而西田的整合，使西田进一步搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。 财务与业务的协同效应。西田主业高度聚焦，购物中心是其唯一业务。1979年，西田分别成立西田控股（Westfield Holding）和西田房地产信托（Westfield Property Trust）, 房地产信托也就是香港开始流行的房地产信托投资基金（REIT）。这次组织重组，使西田进入了一个新时代。西田通过REIT持有物业，然后使用投资者购买西田REIT的资金去开发购物中心，并获得其向西田控股支付的管理费用。 财务结构与核心业务的协同效应、全球集资能力，搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。1988年，为经营美国的资产成立西田国际（Westfield International Inc.）。1996年，复制澳大利亚西田信托的经验，成立西田美国信托（Westfield America Trust）投资美国的购物中心物业。西田信托、西田美国信托和西田控股都是上市公司，市场表现都优于同行。购物中心业务主要有两种不同的收入来源，一是通过持有物业获得租金收入，这种风险相对较小，是诸如社保基金的理想投资品种；其二是通过物业的工程和管理获得开发收益和管理费用，这种方式相对不稳定，但也因此吸引各种不同的投资者。西田在资本市场上分别提供这两种业务，大大降低了总体筹资成本，从而获得了远超其竞争对手的成本优势。REITs不受募集时间和金额的限制，使西田得以迅速做大。财务与运营平台的强大协同效应，导致西田的持续高速增长。 全球集资平台。自2004年7月，西田信托、西田美国信托和西田控股整合为西田集团（上市公司），西田的购物中心投资组合总价值增长了43.9%，其中2005年度增长22.1%。西田的合并不仅造就了世界上最大的上市商业地产集团，也巩固了西田的财务优势。西田持续多样化的融资渠道和延长债务到期情况见下图。2005年西田的融资情况 发行欧洲债券23.5亿澳元 美国银团贷款26.5亿澳元 发行11亿澳元证券截止2005年12月31日，西田资产负债比率为41.4%，有抵押债务占资产比例为12.7%。良好的财务结构使西田容易得到银行融资的青睐，可获得相对较低的银行融资成本，跨国性业务同时也具有当地融资的适应性。西田股票的流动性特别高，以2005年8月的数据作为参考，每天交易额高达7000万澳大利亚元。西田通过实现更高的资产回报和更加稳健的收入，吸引更多的资本金流入，从而有利于投资机构对中长期股票级别的上调，获取有利的定价资本，反过来又进一步促进项目的融资。另外，西田也可能保留项目利润以用作部分运营支出。西田的全球集资能力，解决了开发资金瓶颈，有效改善了资金结构，使西田搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。2. 专注于重新开发令西田与众不同的一点在于其专注于对现有资产的重新开发。西田的投资哲学强调购买未被充分利用的物业，通过对旧购物中心不加约束地进行物业改造、扩张和重新定位，使大量高产出的重新开发项目产生递增的稳定收入。令公司盈利增长不是因为收购物业，而是因为其对物业的重新开发，从而进一步提高资产质量并且创造重大价值。 密切关注商业零售业态变化，积极进行调整，进取地重新定位，前瞻性地进行升级换代。 西田专注于对现有资产的重新开发，持续对购物中心进行物业改造、扩张和重新定位。 预测和投资于零售业趋势。购物中心最大的挑战在于如何跟上零售业发展的趋势。租户需求的变化会导致“过时”威胁，不断涌现的新购物中心引发过量供应（同时加剧旧购物中心的“过时”），会使不景气的购物中心陷入投资者与租户相继流失的恶性循环中。因为投资回报与租户商业绩效的紧密相连，成功管理和拥有商业地产需要对零售商业的深刻理解。西田的成功在于其密切关注商业零售业态的变化，根据变化积极进行调整，进取地重新定位购物中心，前瞻性地进行升级换代，通过重新开发来适应最新时尚。 严格的资产购买标准。西田投资哲学强调购买未被充分利用的资产，其购买新的购物中心有着严格的标准。首先，必须与已有的资产组合质量相符；其次，通过物业改造和/或重新定位，能增加收入和价值；而且，该物业能产生足够的收入来支付收购成本。垂直一体化经营。西田拥有自己的内部设计师、建筑师、承包人和施工队，自己处理地产管理、营销和租赁，并进行每日资金和资产管理。全面的整合，可以节约成本，提高管理效率和建立有效的学习曲线。 物业改造实践。西田在美国的68处地产，只有一处 任何时候，西田在美国的任一座购物中心，都有10%-30%的空间在进行重新开发。是自行从头建造，其它都是通过购买现成物业后进行重新开发。任何时候，西田在美国的任一座购物中心，都有10%-30%的空间在进行重新开发。案例一Westfield Shopping Town Mission Valley统计数据物业改造前物业改造后可租用面积（平方英尺）1,274,6001,378,500商家数量15099年毛销售额1.13亿美元2.1亿美元西田净运营收入560万美元1020万美元注：Mission Valley物业改造投资3110万美元，1996年完成。案例二Westfield Shopping Town Garden State Plaza统计数据物业改造前（1995年）物业改造后（1998年）可租用面积（平方英尺）1,346,0002,000,000商家数量151297年毛销售额5亿美元6.35亿美元西田净运营收入2840万美元4800万美元注：Garden State Plaza在1990年引入主力店Nordstrom后，启动1.66亿美元的物业改造扩展计划。2005年西田全球开发活动在建工程完工工程新启动工程未来三年计划项目数量18812投资金额A$68亿A$10亿A$21亿A$15-20亿注：其中西田投资A$46亿。 案例三 悉尼购物中心改造前后对比 集中资源，以集聚方式进入市场从而创建强大社区识别性，提供规模效率和经济以及强大品牌穿透力。3. 运用集聚效应与品牌互补战略提高商业地产收入的传统方法，主要是通过提高购物中心的客流量，来提高营业额，从而最终达到租金收益的目标；另外，通过提高实用率水平，寻找新的可租用空间，以及精细成本控制，从而提高收益水平。西田除了使用这些传统方法外，还采用被证明在澳大利亚是成功经验的集聚效应与品牌互补战略。 集聚效应。有别于同行遍地开花的投资，西田独特之处在于其以集聚购物中心的方式进入某一个大市场，即在 在主要市场中，西田是最大区域的购物中心所有者。同一区域收购多个购物中心，采用集中资源、抱团的方式获取规模效率和经济。西田在澳大利亚的购物中心聚集在人口密集的沿海城市；在美国市场，67处地产集中在11个市场区域，如在洛杉矶地区，西田拥有当地30个购物中心的12个区域购物中心。在主要市场中，西田是最大区域的购物中心所有者。 西田的购物中心因其做为物业持有者而闻名，不像传统的购物中心因所处的地理位置或租户而闻名。 品牌效应。西田的购物中心因其做为物业持有者而闻名，不像传统的购物中心因所处的地理位置或租户而闻名。西田将旗下所有购物中心都命名为“某某西田购物中心”（Westfield Shoppingtown XXX）。西田通过品牌传达给所有利益相关者消费者、零售商、股东和员工，西田在投资、生产、开发、服务提供等环节，都致力于提供最好的产品和服务，帮助他们获取最大的价值。西田美国部分区域的品牌知名度区域圣路易芝加哥佛罗里达知名度91%68%80%注1：西田美国品牌知名度平均为79.5%。注2：统计时间为2004年底。 集聚、品牌互补战略。西田以集聚方式进入市场，再赋予“西田”品牌建立统一标识，使营销费用更有效，极大提高了西田的市场和管理效率，而集聚的规模效应进一步提升了品牌的穿透力。西田的集聚效应与品牌互补战略，建立了高度的客户忠诚度和强大的社区识别性，获取了品牌溢价，大大提升了西田的竞争优势。西田品牌之响亮，在澳大利亚它就是购物的代名词。4. 持续创新和知识转移西田勇于吸收其它商家的理念，进行各种创新和知识转移，改变了区域性购物中心的特性，使企业始终处于改革的前沿，保持了商业地产的世界领先地位。 持续创新和高效知识转移，增强了公司实力，使西田保持商业地产的世界领先地位。 持续创新。西田通过在一个购物中心内提供最广泛的产品与服务，率先采用新型的零售商组合，从而使该行业焕然一新。西田主要的创新有： 在其它购物中心开发商关注产品（购物中心本身）或零售商时，西田重点关注购物者。西田力求将购物中心成为人们文化交流和社会交际的中心，从而赢得巨大的市场。 成功地创建市中心的垂直多层购物中心，充分利用地处商务中心的有限面积。例如在澳大利亚人口密集的市中心地段的西田邦迪购物中心，面积只有100万平方英尺，却容纳了300家零售店、2个超市、3个百货商场和一家电影院。 从传统风格的百货销售，逐渐演变成集传统零售和其它非百货商店元素为一体的中心，使之包括折扣店、娱乐、超市、生活方式观念、包厢、餐饮等。 集高端零售品牌和经济性购物店于一体的混合营销方法，西田认为高品味的顾客也会购买低廉的商品。 借鉴沃尔玛独特的设计，在购物中心采用最后统一结账的方式。 知识共享。西田的另一经验是通过知识共享达致业务增值。西田在全球运营的好处之一，是可以把某个细分市场上获取的信息和经验，供其它特定市场借鉴，从而加强整个公司的实力。如西田将其在澳大利亚信托复制到美国，将美国的理念、经验移植回澳大利亚，经改良后再转移至美、英、新西兰。 在某个细分市场上获取的信息和经验，可以供其它特定市场借鉴。具体的案例如延长租赁时间的实践。西田在澳大利亚的平均租期是3年，而在美国是10年，零售商的租期越长，对店铺的投入会更多。这个经验从美国传到了澳大利亚，最终改变了澳大利亚的店面。再如，从美国传回澳大利亚的还有为购物者建立一个集中餐饮中心的观念。三、西田经验启示它山之石，可以攻玉。澳大利亚是“人少地多”的发达国家，交通便利（每家庭拥有2台小车以上），居民消费力强。而我国的交通情况、居民的消费水平等与澳、美尚有较大的差距。1. 引入房地产信托基金商业地产的开发过程中