企业战略管理——李宁定位转变.ppt

企业战略管理作业 李宁定位谋变 李宁发展史 1990 1992年 创立阶段1993 1995年 高速发展阶段1996 1998年 经营发展阶段1999 2001年 二次发展阶段2002 2008年 品牌重塑阶段一2009年至今 品牌重塑阶段二 李宁发展史 1989年 李宁先生开始筹备李宁的设计方案 同年四月 正式注册 李宁牌 商标 1990年5月 李宁公司在广东三水起步 从事 李宁牌 服装的生产经营 1990年8月 李宁牌 运动服装被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装 中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装 李宁牌 服装伴随亚运圣火传遍全国 1991年李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装 运动鞋 1992年李宁被选为巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装 领奖鞋 结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史 李宁发展史 1993年 李宁公司迁至北京 并在同一年率先在全国建立特许专卖营销体系 1995年 李宁公司参加天津 中国体育用品博览会 订货量占总成交额的一半 成为中国体育用品行业的领跑者 1996年李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会 1997年李宁在全国建立起自营分销网络 1998年北京李宁体育用品有限公司成立 并与美国杜邦公司 现英威达公司 合作 1999年 李宁与SAP公司合作 引进AFS服装与鞋业解决方案 成为中国第一家实施ERP的体育用品企业 2000年 李宁赞助的 龙服 蝶鞋 被各国记者评为悉尼奥运会的最嘉陵江装备 2001年 李宁与意大利及法国著名设计师签约 产品设计走上专业化和国际化道路 李宁发展史 2002年李宁确定品牌全新定位 李宁 一切皆有可能 全年营业额达到约9 58亿元人民币 在2003年营业额更是达到约12 76亿元人民币 2004年 李宁有限公司在香港联交主板成功上市 这是第一家内地公司在香港上市 并与美国Exeter研发公司NedFrederick博士合作共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发 在九月份 第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世 标志着李宁进入专业篮球产品 2005年 李宁与世界上最大的切个水晶制造商施华洛世奇你公司达成战略合作 2006年 李宁进军NBA成功 成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌 2007年李宁与阿根廷国家篮球队和西班牙奥委会签约赞助08年奥运会 转型战略 李宁以 空中飞人 的方式点燃2008年北京奥运圣火的场景相信在国人心中久久不会抹去 也正是借助于奥运会的强大营销攻势 李宁公司的产品在接下来的一年中扶摇直上 并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来 坐上了国内市场营销额的头把交椅 奥运的精彩表演之后更大规模的改变也在李宁公司发生 在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上 李宁发布了以 品牌重塑 和 渠道变革 为主要内容的转型战略 1 目标人群的改变 人们看到 不仅李宁公司的宣传口号由先前的 一切皆有可能 Anythingispossible 更改为 让改变发生 Makethechange 而且 别老拿我跟别人比较 你们为我安排的路总是让我迷路 等附和90后的广告语言扑面而来 李宁公司品牌重塑的意图非常明显 即大幅度提升品牌价值 并利用 90后 新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位 完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身 2 品牌定位的改变 长期以来李宁品牌定位 运动 和 休闲 之间摇摆不定 这次李宁公司对产品重新进行了个更为清晰的定位 奋力打造 年轻的 时尚的 专业的 产品 3 价格的定位 李宁在此次品牌定位后的价格定位则是比国际知名品牌低30 40 比安踏 双星等国产品牌高出50 与品牌重塑相对应 李宁的渠道变革战略思路也非常清晰 即通过整合一些规模较小 效益不佳的经销商 以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置 实现公司垂直式增长到水平式增长的转变 资料显示 李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商 其中约有1700名平均只经营1家门店 大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平 销售服务水平亦低 很难进行商品的及时归并和降解 货品周转速度也非常不理想 按照李宁的设想 经销商的整合将以每年约500 600家的速度进行 李宁之殇 2011年 在一场由李宁公司特意发起的订货会上 李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7 和8 订货总金额同比下降约6 不仅如此 形势还在持续恶化 在当年市场业绩与往年相比几乎没有任何起色的情况下 仅盈利一项李宁公司就被竞争对手安踏反超6亿元 让人大跌眼镜的是 公开资料显示 李宁公司2011年营业收入仅为89 29亿元 同比下滑5 8 与此同时净利润同比大幅下降65 2 以3 86亿元位居特步国际 361度 安踏和匹克等国内五家体育品牌之后 3月30日李宁公司发布的年报显示 公司全年实现营业收入89 29亿元 较上年减少近5亿元 净利润同比大降65 2 由于收入与利润的双双下滑 李宁不仅丢掉了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅 而且其国内运动品牌第一的王座被安踏所取代 失败原因 1 受益于2008年北京奥运会的营销攻势 它正表现出良好的上升势头 中国国内销售额首次超过了阿迪达斯 但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误 过于强调体育精神和冠军效应带来的收益 避开基数更大 外延更广的篮球 足球运动 把羽毛球作为最核心 2李宁在更换标志和口号的同时 重新定位了顾客群体 把目标锁定为 90后 是在错误时点上的一个错误决策 分析人士认为 李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守 而对中国消费者尤其是年轻一代来说 如果买得起外国品牌的产品 大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌 问题的关键在于 一项市场调查结果表明 李宁的主流消费群体集中的二 三线城市 而且平均消费者年龄为35至40岁 显然 李宁在试图迎合 90后 消费市场偏好的同时 遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客 3 除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外 专业人士指出 由于急于从价格市场向价值市场寻求转变 李宁还做出了一个风险性极大的的决定 通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离 但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二 三线城市 而且由于产品的款式 体验以及营销手段没有同步跟进 连续的提价行为因此使得李宁原有的性价比优势全无 那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏 匹克等性价比较高的国内运动品牌 4 渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病 在业内人士看来 终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键 因此 李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的 但是 由于一些经营门店较少 营业面积较小的分销商被上级经销商兼并 这难免会让一些分销商产生抵触心理 同时 一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性 他们对原有的消费者非常了解 为了防止老客户的流失 一般来说他们会很难选择超前的款式 或者秉持着观望的态度 不仅如此 在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后 可能还会引致一些渠道商的 反水 这不仅可能影响销