土木工程施工成本项目管理.doc

浅谈土木工程施工成本项目管理摘要：土木工程项目施工成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业效益与员工的收入，可见成本管理在施工项目管理中的重要性。本文分析现今土木工程成本管理存在的问题，并提出有效措施。关键词:土木工程；施工成本；问题；措施abstract:whether the civil engineering project construction cost management is successful will directly relate to the survival and development of enterprises,as well as relate to enterprise benefit and staff income, it is very important for cost management in construction project management. this paper analyzes current civil engineering cost management and existing problems, and puts forward effective measures.keywords: civil engineering; construction cost; problem; measures项目成本管理是土木工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求和探索项目成本的有效控制途径，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控管理，充分发挥施工成本管理功效，促进项目工程造价的有效控制和管理。1 土木项目成本管理中存在的问题在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，责任心不强。材料费用占整个工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。2 土木工程施工项目成本控制措施施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。2.1 有必要精心组织现场施工。目前施工方案对于许多建筑公司而言大多是纸上谈兵，多数用来应付甲方及监理单位检查。施工企业对施工方案缺乏必要的精心安排与组织，从而为施工过程中返工、窝工、停工待料埋下“祸根”。由于施工方案组织不到位，造成的返工、窝工、停工待料的例子比比皆是，这不仅造成了现场人力、物力的浪费，提高施工成本，还可能延误施工工期，发生违约赔款，造成不必要的损失。2.2 与材料供应商及分包商建立合作伙伴关系。2.2.1与材料供应商建立合作伙伴关系。在工程成本中，材料费占的比重较大，少则占总投资的6065，多则可达70，对降低工程成本起着举足轻重的作用。对于材料采购，传统观点大多是货比三家，或者是采用招标的方式确定材料供应商，这些方法虽然在一定程度上起到控制成本的作用，但从长期来看潜力非常有限，并且在实际操作过程中的弊端也越来越明显。与材料供应商建立合作伙伴关系可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性，可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。由此可知，施工企业与材料供应商之间建立合作伙伴关系，不仅可以有效克服传统采购模式的弊端，还可以更好的降低施工企业的生产成本。2.2.2 与分包商建立合作伙伴关系。从分包商的选择来看，目前大多数的总包单位更多的考虑分包商的报价，较少考虑分包商的施工能力，轻视与分包商的合作关系。从工程实践来看，总包与分包很容易在施工过程中产生冲突纠纷，有了问题往往相互扯皮互相推诿。由此可见，分包模式确实在增强施工单位的专业施工能力，提高施工效率，控制施工成本方面起到较大的作用，如果在工程分包的基础上，总包单位与分包单位建立合作伙伴关系，达到优势互补和资源共享，可以更大程度地降低施工成本。总包商从项目整体利益出发，驾驭具有核心技术的专业分包商，通过充分发挥多专业集成管理的优势为项目增值，让参与工程建造的企业都能获取更多利益。2.3 实施5s现场管理对于成本控制方法，大多数的研究成果提到了限额领料、库存盘点等控制措施，归根到底是为了避免浪费，但是如果不纠正现场的混乱状态，上述措施在实际应用中仍会因为无法