《企业的组织变革与企业文化》.ppt

企业的组织变革与企业文化 商学院2012级经济学1班庞彩萍 组织变革 组织变革 OrganizationalChange 是指运用行为科学和相关管理方法 对组织的权利结构 组织规模 沟通渠道 角色设定 组织与其他组织之间的关系 以及对组织成员的观念 态度和行为 成员之间的合作精神等进行有目的的 系统的调整和革新 以适应组织所处的内外环境 技术特征和组织任务等方面的变化 提高组织效能 企业的发展离不开组织变革 内外部环境的变化 企业资源的不断整合与变动 都给企业带来了机遇与挑战 这就要求企业关注组织变革 组织变革的过程和程序 心理学家库尔特 勒温从变革的一般特征出发 总结出组织变革过程的三个基本阶段 得到广泛的承认 第一阶段 解冻 解冻意味着人们认识到 组织的某些状态是不适合的 因而有变革的需要 一般来说 如果没有特殊的情况 组织的原有状态是很难被改变的 只有当组织面临某种危机或紧张状况时 才有可能出现变革的要求 例如 一个企业销售额急剧下降 一个政府组织的社会支持率突然下降 这时 组织成员感觉到了危机形势 有了紧张感 人们开始认识到 组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距 而且这种差距已严重影响到组织利益 这时 在组织中就会形成一种要求变革的呼声 人们开始认识到 按照原样继续下去以不可能 过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯 组织的管理人员不仅自己 而且也动员职工去寻求新的方法 原有的状态被打破 人们从既定的行为模式 思想观念和制度中解脱出来 准备进行变革 因此 解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判 包括旧的习惯 行为 观念和制度 包括旧的人物及其评价 包括新人的出现等 正如毛泽东同志所说的 不破不立 破字当头 这是任何变革的首要一步 组织变革的过程和程序 第二阶段 改变 在认识到变革需要的基础上 改变是新的方案和措施的实施 这个阶段是以行动为特征的 即将新的观念 行为 和制度模式在组织内推行 这种实施很可能是强制性的 其实施过程应该包括这样几个方面 判定组织成员对新方式的赞成或反对情况 不同情况力量大小 分析哪些力量可以变化 在什么程度改变 哪些力量必须要改变 制定变革的策略 决定通过什么方式 在什么时间实施变革 评估变革的结果 总结经验教训 组织变革的过程和程序 第三阶段 再冻结 在实施变革之后 再冻结是指将新的观念 行为和制度模式固定下来 使它们稳定在新的水平上 成为组织系统中一个较为固定的部分 尽管不存在绝对固定的东西 但相对稳定于组织来说是绝对必要的 否则组织的持续活动无法得到保证 再冻结的过程 除了组织在制度上采取措施外 另外一个重要的机制是 内在化 所谓 内在化 是指将一些行为模式转变为职工个人的观念或信念的过程 组织变革的措施一般是由领导人推行的 对于职工来说 它们是外在的规定 当职工认为这些规定会给他们带来好处 并愿意自觉遵守时 这些外在规则就内化为自觉的行动 只有这时 某种变革才成为不可逆转 才算告一段落 组织变革的过程和程序 勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究 从本世纪40年代开始 他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究 这个模型后来成为人们讨论变革过程的基础 在此基础上 美国行为学家戴尔顿总结了变革过程中的四个阶段模型 1 制定目标 包括变革的总目标和具体目标 特别是具体目标 2 改变人际关系 逐渐消除适应旧状况的陈旧的人际关系 建立新的人际关系模式 不破除旧的人际关系 变革就无法进行 3 树立自我尊重意识 即树立职工的自我发展意识 如果职工的自我发展意识得以确立 他们愿意参与组织变革之中 而组织中的每项变革都征求他们的意见 变革就成为全体组织成员努力的事情 变革就具有了广泛的支持基础 4 变革动机内在化 即将变革的措施转化为职工自觉的行动 转为职工的思想观念和自觉信念 不论变革过程是分为三个阶段还是四个阶段 都不是一个简单的变化过程 变革是充满矛盾 冲突的过程 这是通常意义上的办法 如果企业要真正进行组织变革 要考虑的因素很多 可以根据实际情况自己操作 或者请第三方咨询机构协助 组织变革的阻力 管理对策 组织变革过程是一个破旧立新的过程 自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态 组织变革管理者的任务 就是要采取措施改变这两种力量的对比 促进变革的更顺利进行 有实践表明 在不消除阻力的情况下增强驱动力 可能加剧组织中的紧张状态 从而无形中增强对变革的阻力 在增强驱动力的同时采取措施消除阻力 会更有利于加快变革的进程 组织变革的阻力 主要来源 首先是个体和群体方面的阻力 个体对待组织变革的阻力 主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变 就业安全需要 经济收入变化 对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起 群体对变革的阻力 可能来自于群体规范的束缚 群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等 其次是来自组织层次的对组织变革的阻力 它包括现行组织结构的束缚 组织运行的惯性 变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁 以及追求稳定 安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等 这些都是可能影响和制约组织变革的因素 再次是外部环境的阻力 组织变革的阻力 克服方法 一 企业的人力资源要为组织变革服务 员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系 因此 企业在招聘的过程中 就应该引入心理测平 通过测平招聘一些有较强适应能力 敢于接受挑战的员工 其次在组织变革的过程中 企业要加强对员工的培训 提高员工的知识水平和技能水平 使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进 再次 在企业的日常经营过程中 企业应该树立一种团体主义的文化 培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化 二 加强与员工的沟通 让员工明白变革的意义 在变革实施之前 企业决策者应该营造一种危机感 让员工认识到变革的紧迫 让他们了解变革对组织 对自己的好处 并适时的提供有关变革的信息 澄清变革的各种谣言 为变革营造良好的氛围 在变革的实施过程中 要让员工理解变革的实施方案 并且要尽可能的听取员工的意见和建议 让员工参与到变革中来 与此同时 企业还应该时刻地关注员工的心理变化 及时与员工交流 在适当的时候可以作出某种承诺 以消除员工的心理顾虑 三 适当地运用激励手段 在组织变革的过程中适当运用激励手段 将达到意想不到的效果 一方面 企业可以在变革实施的过程中 提高员工的工资和福利待遇 使员工感受到变革的好处和希望 另一方面 企业可以对一些员工予以重用 以稳住关键员工 消除他们的顾虑 使他们安心地为企业工作 四 引入变革代言人 变革代言人即通常所谓的咨询顾问 在变革的过程中 一些员工认为变革的动机带有主观性质 他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利 还有一些员工对变革发动者的能力有限 不能有效地实施变革 而引入变革代言人就能很好的解决上述问题 一方面 咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成 他们的知识和能力不容置疑 另一方面 由于变革代言人来自第三方 通常能较为客观的认识企业所面临的问题 较为正确的找到解决的办法 五 运用力场分析法 力场分析法是卢因于1951年提出来的 他认为 变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态 对于一项变革 企业中既存在变革的动力 又存在变革的阻力 人们应该通过分析变革的动力和阻力 找到变革的突破口 组织变革案例分析 以阿里巴巴集团为例 阿里巴巴集团组织结构进化史1999年 公司成立 2006年 原事业部提升为子公司 并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群 2011年 淘宝网被分拆为三个独立的公司 淘宝网 淘宝商城和一淘 2012年 阿里巴巴将现有子公司的业务升级为阿里国际业务 阿里小企业业务 淘 宝网 天猫 聚划算 一淘和阿里云七个事业群 2013年 成立25个事业部 组织变革案例分析 以阿里巴巴集团为例 2013年1月10日 阿里巴巴集团宣布 为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势 以及无线互联网带来的机会和挑战 同时让组织能够灵活的进行协同和创新 集团现有业务构架和组织将进行相应调整 成立25个事业部 具体事业部的业务发展将由个事业部总裁负责 组织变革案例分析 以阿里巴巴集团为例 相比之下 如今的25个事业部纵缝交叉 形成矩阵式的组织架构 在保证小事业部的活力和多样化的同时 实现真正的协作和制约的相互作用 淡化马云直接管理角色 与 七剑 时期 各个事业部均需向马云直接汇报不同 25个事业部则分别归属于这九人组成的集团战略管理执行委员会 而在战略执行委员会之上 还有战略委员会 两个委员会分别有集团CEO和董事局负责 也就是说 在管理上 马云权利并未弱化 但是随着层级的增多 但淡化了马云直接管理的必要性 因此 从上级的委员会到 独孤九剑 再到25个事业部 马云所扮演的角色既处在核心 又不再核心 可运筹帷幄又可决策千里 同时其管理压力和风险也得以分化 企业文化分析 以阿里巴巴集团为例 阿里巴巴的梦想 通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴的使命 让天下没有难做的生意阿里巴巴的远景 使命 价值观Vision远景 1 成为一家持续发展102年的公司2 成为全球最大电子商务服务提供商3 成为全球最佳雇主公司Mission使命 让天下没有难做的生意Values价值观 1 客户第一 客户是衣食父母2 团队合作 共享共担 平凡人做非凡事3 拥抱变化 迎接变化 勇于创新4 诚信 诚实正直 言行坦荡5 激情 乐观向上 永不放弃6 敬业 专业执着 精益求精 我认为 客户第一 员工第二 没有他们 就没有这个网站 也只有他们开心了 我们的客户才会开心 而客户们那些鼓励的言语 鼓励的话 又会让他们像发疯一样去工作 这也使得我们的网站不断地发展 马云语录 企业文化分析 以阿里巴巴集团为例 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重 2001年 强调 简单 激情 开放 等价值观的 独孤九剑 在阿里内部被奉为圭臬 2003年 阿里巴巴更是 争议性 地把价值观纳入到绩效考核体系中来 而且占到50 的权重 甚至有时候会更加畸重 在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观 而把一些精英人才拒之门外的案例 依照卢洋的话来说 原因就是 如果跟我们价值观不相吻合 一个人能力越大 那么进来之后对组织的破坏力也就更大 其实 阿里巴巴的文化很简单 与互联网的基因一致 就是开放 分享 这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的 大组织病 而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施 阿里味儿 就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地 事实上 许多公司都不乏这样的设置 但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道 在这上面 员工可以直言部门主管的待遇不公 可以质疑公司的某项政策规定 甚至是集团高管走马上任也会被反对 围攻 用阿里一位员工的话来说 可以讨论任何事情而无论层级 发表任何观点而不论对错 即便是高管的观点也经常被员工 减芝麻 减芝麻 表示不同意 价值观的量化就是 做实 的有效的路径 阿里广为人知的 六脉神剑 很简单 即客户第一 拥抱变化 团队合作 诚信 激情 敬业 但每一项都有具体的解释和详细的内容 而且与绩效考核能