执行力培训课件87683.ppt

执行力不到位的症结 一 什么是执行力二 执行力三个关键问题三 对工作过程执行力的检查四 执行者要做的七件事五 执行者需要坚持的四个原则六 执行力的五大保障七 提升团队执行力的七大关键 一 什么是 执行力 1 执行力要以简单明晰的目标为前提 2 执行力就是要求不折不扣地完成工作 经典案例 买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸 员工就去了 买了三张复印纸回来 老板大叫 三张复印纸 怎么够 我至少要三摞 员工第二天就去买了三摞复印纸回来 老板一看 又叫 你怎么买了B5的 我要的是A4的 员工过了几天 买了三摞A4的复印纸回来 老板骂道 怎么买了一个星期 才买好 员工回 你又没有说什么时候要 一个买复印纸的小事 员工跑了三趟 老板气了三次 老板会摇头叹道 员工执行力太差了 员工心里会说 老板能力欠缺 连个任务都交待不清楚 只会支使下属白忙活 点评 执行事前一定要做讲清结果 讲清后果 沟通到位 提高执行力 就要树立一种严谨些 再严谨些 细致些 再细致些的作风 改变心浮气躁 浅尝辄止的毛病 以精益求精的精神 不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署 把小事做细 把细节做精 余世维 赢在执行 没有执行力 就没有竞争力 微软在未来十年内 所面临的挑战就是执行力 比尔 盖茨 案例 海尔的崛起 海尔 是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团 今天的海尔为什么这么强大 知名度这么响呢 海尔为什么会做得这么好呢 其实 他们也是从每件小事做起 也是从一家小的不起眼的公司发展起来的 在海尔公司 你会看见这么一个标牌 日事日毕 日清日高 海尔的所有人都会以这个作为目标 在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后 每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕 它 时刻都提醒他们 要有强烈的责任心 做好每件小事 每个细节 海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌 点评 日事日毕 日清日高 执行力要从每日的工作做起 二 执行力三个关键问题 执行力不力的症结在哪里 常见执行力的缺失表现 企业发展需要什么样的意识基础 执行力的症结 一 执行力不强的八大原因 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾2 制度执行时不严谨 朝令夕改3 制度不健全 不完善 缺少针对性和可行性4 问题的解决过于繁琐 囿于条款 不知变通5 缺少良好科学方法 不会把工作分解和汇总6 缺少科学的监督考核激励机制 没有监督激励方法7 培训搞形式 忘了改造思想意识和心态8 缺少对企业发展的认同感和归属感 没有形成凝聚力 执行力的症结 二 执行力缺失表现的三个 度 高度 组织的决策方案在执行过程中 标准逐渐降低 甚至完全走样 越到后面离原定的目标越远速度 组织的计划在执行过程中 经常延误 有些工作不了了之 严重影响了计划的执行速度力度 组织制定的一些政策在执行过程中 力度越来越小 许多工作做的虎头蛇尾 没有成效 执行力的症结 三 执行力不行的原因 1 找理由专家 千方百计找原因2 推卸责任高手 推诿扯皮 3 小心眼 窝里斗4 清高自大 不愿意合作 执行力的症结 四 人才与人灾的表现 一些事没人做 一些人没事做 没事的人盯着做事的人 议论做事的人做的事 使得做事的人做不成事 也做不好事 于是老板训诫那些做事的人 因为他做不成事 一些没事的人总是没事做 一些做事的人总有做不完的事 一些做事的人滋事闹事 使得做事的人不得不做更多的事 结果好事变坏事 小事变大事 简单的事变成复杂的事 这么多人做事没有成功 你来了就可以了 他永远拿眼睛盯着你 因为他没事 容忍人灾的存在 使整个企业环境和平台就奠定得不够充分 首席执行官中国企业管理史上诞生的第一个 神话 代表了中国企业质量意识的苏醒 和中国最具竞争力的家电企业的崛起 1984年 34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂 他是短短一年中被派来的第四位厂长 前三位都已负气离开 他刚一上台 就颁布13条规定 从禁止随地大小便开始 揭开了海尔现代管理之路 张瑞敏砸冰箱 13 把每一件简单的事做好就是不简单 把每一件平凡的事做好就是不平凡要么不干 要干就要争第一 质量问题决不可轻视 不合格品就是废品 领导看似一些无意的举动 有时甚至会影响下属的工作思路 工作方法 等等 砸掉我们做事的不良态度和习惯 常见执行力的缺失表现 对执行无所谓 工作马虎大意 为什么要我去做这件事 为什么不叫 去 你能不能安排别人去做 我以前就是这样做的 这次为什么要这么认真 不一定要做的这么好 没有必要 客户又不知道 这不是我的事 是某某的事 他老是做不好 哦 这是 部门的事 和我们没关系 没有办法 今天做不出来 明天再看吧 对不起 今天我疏忽了 迟到 戴工作帽 工作牌等 下次一定注意 工作中出现的问题不善于总结分析 也不进行汇报 推诿扯皮时有发生 职场自检 15 2 工作中不注重细节 也不追求完美 中国人口有13亿 不管多么小的问题 只要乘以13亿 那就成为很大很大的问题 中国总理温家宝 常见执行力的缺失表现 阿诺德和布鲁诺差距的案例 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺 拿着同样的薪水 可是一段时间以后 阿诺德青云直上 而布鲁诺却仍在原地踏步 布鲁诺到老板那儿发牢骚 老板一边耐心地听著他的抱怨 一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别 布鲁诺 老板说话了 您去集市一趟 看看今天早上有什么卖的东西 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板问 布鲁诺赶快又跑到集市上 然后回来告诉老板说一共有40袋土豆 价格是多少 布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格 好吧 老板对他说 现在请你坐在椅子上别说话 看看别人怎么说 阿诺德很快就从集市上回来了 向老板汇报说 到现在为止 只有一个农民在卖土豆 一共40袋 价格是多少 土豆质量很不错 他带回来一个让老板看看 这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿 据他看价格非常公道 昨天他们铺子的西红柿卖得很快 库存已经不多了 他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的 所以他不仅带回了一个西红柿做样品 而且把那个农民也带来了 他现在正在外面等回话呢 此时 老板转向布鲁诺说 现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧 点评 员工执行开始时都想把工作做好 也不是不聪明 但往往因为缺少细节的考虑 导致有苦劳无功劳 而执行要的是功劳 17 4 不想也不能坚持公司的制度与标准 常见执行力的缺失表现 3 不会在自己职责范围内处理一切问题 遇到问题推卸责任 18 执行力的三项核心流程 做正确的事 用正确的人做事 把事做正确 问题 干劲十足并不一定能把事情做好没有好的机制就没有好的执行力 企业发展的意识基础 案例 水煮青蛙如果把一只青蛙扔到开水中 青蛙会马上跳出来 但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热 青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力 直到死去 青蛙原理 很能说明企业管理者管理中的一些问题 在创始阶段 创业者激情四溢 敏感性高 所以常处于兴奋状态 在成功后 企业走入正轨后 企业的管理趋于平淡 企业内部的一些小问题开始被忽略 这些被忽略的细节问题 积渐之久 就会弊重难返 使企业逐步失去解决问题的能力 就像青蛙那样 在不知不觉中走向死亡 点评 增强执行力 就要使员工经常保持一种良好的精神状态 贯彻执行 关键在于人的思想意识和精神状态 为什么没有检查力就是没有执行力 1 事后不检查 就会造成员工应付和侥幸的心理2 员工不会给你希望的 只会做你要检查的内容和过程3 所有人都想改变的 但都拒绝被别人改变 要面子 三分势 重人情 懒惰 不见棺材不掉泪 相信法不责重 我们的解码能力为什么不强 1 不会自己发现问题标准与希望的差距2 不会自己思考问题问题的根源 原因的原因的原因 3 不会自己解决问题自己想出来了什么方法还是从别人学来的什么技巧原因 管理者没有强制要求手下养成以上习惯 也没有形成这种氛围 贯彻执行力需要解码 理念转化为现实计划转化为进行决策转化为操作目标转化为任务 结论 战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误 运营越积极 企业陷入泥沼就越深三个核心流程的正确的优先顺序是 人员战略运营 案例 三星的快速崛起告诉我们什么 李健熙对三星的诊断 三星电子癌症中期 三星重工营养失调 三星建设糖尿病 三星化工先天性残疾 一开始就不应该存在 三星物产 李健熙93年在东京的讲话 我们三星明显地只有二流水准 简直太不像话了 为什么需要售后服务呢 为什么不把产品制造得不会发生问题呢 员工制造这种不良产品 也不觉得丢脸 也不难过 我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品 才是关键所在 李健熙的变革思想 从我开始改变 除了妻儿 一切换新三星的目标 2010年以前 跻身世界电子三强 即美国GE 日本SONY 韩国SAMSUNG 三星变革的启示 1 解剖自己 正视现实2 出了问题 领导要承担责任3 从我做起 以身作则 变革的决心变革是最大的执行力 结论 观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运 三 对工作过程执行力的检查 问题 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉得执行力不到位 一 如何检查工作过程的执行力 是否把工作的内容解码成每个人要做的事 事前有没有工作派遣单 每项工作内容及过程是否落实到人 每项工作内容是否按质量按量完成 并且随时调整工作进度 是否已经养成自动反馈的习惯 是否提高了自己工作的执行力 是否在一定的时段 对失误 疏忽 敷衍 损害等诚实地总结一下 上司随时即时汇总说明紧盯反馈汇报 甲乙下属要求事项反馈 甲乙报告结果 二 注重反馈与紧盯 四 执行者要做的七件事 1 了解你的员工 1 你是否亲自参与整个工作过程 2 你是否深入了解员工的心理 3 你是否问一些尖锐或一针见血的话 迫使员工思考问题 探索答案 2 坚持以事实为基础 1 你是否知道员工都常常有意地掩盖事实 2 你是否可确保在进行任何谈话的时候 都以 实事求是 为基准 3 树立明确的目标和实现目标的顺序 1 你是否集中精力在几个重点目标上 2 你是否调整自己的视角 为组织拟定几个现实的目标 3 你是否要以为这些目标寻找一个切入点 4 跟进 1 你是否及时跟进 2 你是否错过很多机会 5 对执行者进行奖惩 1 你是否赏罚分明 2 你是否提拔真正有执行力的员工 6 提高员工的能力和素质 1 你是否把你的知识和经验传授给你的员工 2 你是否常常利用与员工见面的机会指导工作 3 你是否仔细观察员工的行为 向他提出具体有用的反馈 7 了解自己 1 你是否容忍与自己相左的观点 2 你是否能够克制自己的情绪 遵守公司的行为准则 3 你是否不够强势 姑息表现很差的员工 公司已经决定的事情 任何人都不得以任何理由提出异议 公司有明确规定的 必须坚决执行 公司没有明确规定的 必须坚持先做事情后报 坚持以结果为导向 五 执行者需要坚持的四个原则 36 科学的程序 是执行的保障 目标本身一定要清晰 可量化 可考核 可检查要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了要求下级检视执行条件 作出承诺过程中 要不断关注 跟进 紧盯设立反馈机制 出现偏差与脱钩 追究责任 戴明 循环法 计划 P 实施 D 计划 P 实施 D 修正 A 检查 C 完美细节反馈 执行的过程管理 38 六 执行力的五大保障 1 制度保障 相关配套制度2 流程保障 人流 人力资源 物流 财流 信息流复杂的事情简单化 简单的事情标准化 标准的事情重复化 重复的事情自动化3 工具保障 成功的速度取决于我们是否拥有好的工具 做事有决窍4 激励的三个层面 A 物质B 能力 管理知识 业务能务 专业知识 行业知识C 精神激励 5 人才 人才是是企业的第一资源留人才是上策 留住企业是中策 留住钱是下策 你今天是如何对待你的员工的 明天你的员工就会怎样对待你 你把员工当家人 员工就会把企业当家 你把员工当工具 员工也就把你当道具 把客户当玩具 员工对待公司的态度是你教育出来的 1 目标一致 加强讨论各部门讨论 运行不畅的地方 把客户投诉 员工意见进行相关讨论部门集体讨论 运营不佳 不畅之环节 记录下来 制定相应的整改处罚措施组织小组分析 公司的组织结构分析调整 重新绘制组织架构图 上级可以越级调查 不可越级指挥下级可以越级投拆 不可越级请示建立目标预算管理 进行修正 七 提升团队执行力的七大关键 2 建设有效沟通平台